企业转型须摆脱工厂思维

近年来，人力资源管理领域有一种奇特的现象，那就是包括一些名企在内的“裁员潮”与各地的“用工荒”并存：一方面，一些企业“不愁订单愁招工”；另一方面，一些企业“宁可不接订单也不招工”。这种现象看起来相互矛盾，其实存在同样的内在逻辑，那就是所谓的工厂思维。企业在转型期遭遇成长瓶颈是难免的，如果在人力资源管理中以工厂思维的方式进行选择和判断，要求它为转型服务，本身就是一种悖论。

工厂思维已经成为人力资源管理的死穴

温州从事制鞋业的李老板在裁掉200名员工之后，当一个300万美元的新订单摆在面前时，他立即感到人手不足。在算了一笔帐之后，他决定“宁可不接订单也不招工”。因为该订单的利润虽然为100万元，但是要想按时交货，必须再开几条生产线，增加30名工人。按每人每年平均薪酬5万—6万计算，一年就是150万—180万。考虑到相关风险，他觉得不划算，所以决定不接订单。这种每接一个订单，先计算出利润、成本的生意经，就是典型的工厂思维。

像李老板这样行事绝非个别现象。一位大学教师出身的民企老板的一篇《当下千万别再招人》的文章发表后，就引起了很多民营企业家的共鸣。实际上，在工厂思维中，我们看到的劳动者就是流水线上的工人，具体形象就是卓别林在《摩登时代》里扮演的那个拧螺丝钉的工人查理。管理者的眼中看到的只是员工的手，看不到员工的大脑，更不消说其情感。这种工厂思维对人力资源的要求一般有两点：一是招之即来挥之即去；二是来了马上就能上岗工作，减一个人就少一个人的负担之类。在这种管理者的心目中，劳动力成本越低越好，至少不要上涨。这种把人当作机器或者机器一部分看待的思维方式，在当下显然已经不合时宜。

应当承认，工厂思维按照以销定产的理念组织生产，有一定的合理性；将其折射到人力资源管理中似乎无可厚非。然而，真理再往前走一步就成了谬误。虽然以销定产可以降低营销风险、减少库存和人力资源的闲置，却在一定程度上忽视了对市场的开拓，难以满足消费者新的需求，从而难以保证企业的可持续发展。当前企业普遍面临的转型任务，就是为了解决这个问题。其实，早在20年前，西方企业就逐渐摒弃以销定产的赢利模式。以生产高档机床闻名于世的瑞士，提出“创新是市场之母”的口号，重新强调以产“促”销，即以创新开拓市场。在这种背景下，再把劳动者仅仅等同于流水线上的工人，忽视劳动者“脑袋”的存在，即漠视劳动者的创新精神，无异于买椟还珠。

如果说以销定产的工厂思维的弊端日趋显现，那么宁可不接订单也不招工的做法，与其说是人力资源管理的死穴，不如说是企业在自断生路。反过来说，人力资源管理如果继续坚持工厂思维，就不可能完成自己服务于企业转型的使命。事实上，上述李老板宁可不接订单也不招工，担心的并非当年的成本过高，而是担心第二年能否接到同等利润的订单。因为《劳动合同法》规定，劳动合同期至少为2年。一旦与员工将劳动合同签订下来，如果第二年接不到相当利润的订单，李老板就得白养这批工人，如果想裁员就不得不支付相应的经济补偿。这种顾虑恰恰正是转型需要完成的任务，即创新开拓市场。

服务转型必须走出工厂思维的窠臼

工厂思维有一个潜在的诉求是认为当前劳动力成本过高。为了弄清这个问题，我们不妨看这样一组数据：苹果公司产品iPhone尽管是在中国组装，但中国工厂所获得的价值仅占成本的1.8%，可谓微乎其微；拥有核心技术和知识产权的苹果公司却能够获得巨额利润。据估算，每部iPhone可以为美国的GDP贡献达400美元。我们由此想强调的一个问题是，既然苹果中国的合作伙伴或者代工企业认为中国的劳动成本在上涨，那么，为什么不敢与苹果公司叫板，依然在1.8%的份额内与劳动者斤斤计较？答案只有一个，核心技术与品牌强势不在自己手里。

我们当然不能怀疑中国的企业家在试图改变这种被动局面所做的努力，转型成为当下的关键词就说明了这一点。然而，要想完成转型的任务，至少在人力资源管理上需要更弦改辙，率先从工厂思维的窠臼中走出来。要想将中国制造升华成中国创造，思维方式就不能局限于代工领域、加工层面或者自然资源垄断的圈子里。人力资源管理需要先行一步，展示出“经济Style”的趋势符号。也就是说，人力资源管理必须冲破对当期成本的斤斤计较，具备一定的前瞻性，为企业转型提供智力资源，即充分发挥创新主体的潜力，创造转机，而不是等待转机的恩赐。否则，用工厂思维的“老脑筋”去思考和应对由此带来的弊端，不仅难以奏效，而且即使等到转机，也难以实现升级改造。

当然，为转型升级提供基因突破的条件，走出工厂思维的窠臼并非不计成本。比如过去出厂价5元一双的鞋子，现在成本升到了6元，继续生产下去工厂就要倒闭；如果通过人力资源管理，发挥了员工的积极性，提高了技术水平，那么就算成本上升，接到10元一双的订单，企业也有利可图，可以继续生存。只不过这里需要将劳动力的成本视为生活的成本、创新的成本、资本的成本。毫无疑问，这是以人为本的基本要求。至少，应当将人力资源的价值放在与金融资本同样重要的地位，给予同等的尊重和敬畏。相对于以订单为王的工厂思维而言，“经济Style”应当努力指向产业链的顶端，自己根据市场需求主动形成“订单”，从受制于人到主动创新。

保持凝聚力与资金周转同等重要

企业运作当然需要人力资源管理为控制成本提供好服务和保证，但企业运作同时也应当尊重和遵从人力资源管理特有的规律，两者不可偏废。譬如保持团队的凝聚力与保证资金周转同等重要，管理者不能为了利于当期资金周转而忽视前者。华为在流动资金的使用上虽然还需要通过争取贷款提供支持，但是根据华为2011年年报，2008年至2011年，华为的股东权益回报率分别为21%、42%、40%和17%。华为连续几年将净利润100%分掉，只要一年不分就马上有20多亿美元的流动资金。为什么这样做？领军人任正非认为，高科技行业需要通过利益分享才能团结大量的人才；从财务的角度看，不分利润固然有利于资金周转，但是从激励员工的角度看，那样做则是短视的表现。正因为坚持员工持股、利益分享，华为公司的中高级主管和专家流失率很低，其他企业想挖走华为的一位中高级主管并非易事。

按照订单组织人力安排生产，由客户支付相应的对价，人力成本被订单消化，对管理者最为有利；然而由此带来的一个严重后果是两极分化。日前，一份中国家庭金融调查报告显示，2010年中国家庭的基尼系数为0.61，大大高于0.44的全球平均水平。尽管造成两极分化的原因复杂，但可以肯定的是，在第一次分配中人力资源管理就是按照工厂思维来实现的。人力资源管理固然需要奖勤罚懒，但工厂思维的奖勤罚懒则是把人当作机器看待，比如以“加班”的方式增收，以劳动力的零库存为原则无情裁员，资方的利益就优先得到保证。然而，管理者如果过于注重当期收益，劳资双方合作的可持续性必将受到威胁。

事实上，劳动成本在高端产品中的占比本来就不应当那样高。中国企业“走出去”的号角已经吹响数十载，目前仍以然以“廉价”打拼，难以形成品牌优势。“中国制造”的产品长途跋涉运到美国，打折后的价格竟比国内还便宜。据格兰仕披露，滚筒洗衣机的“出口价不到人民币600元，国内售价却高达3000元以上”。尽管这是否属于格兰仕的炒作目前尚无定论，但很多国产商品价格高于海外售价却是一个不争的事实。商务部一项调查显示：手表、箱包、服装、酒、电子产品五类产品的20种品牌高档消费品，海内外的差价，内地市场比美国高51%，比法国高72%。造成这种现象的原因，与其说是间接税高企与流通成本过高，不如说是人力资源管理的工厂思维已经走到了尽头，到了非率先转型不可的地步。

用以人为本的真诚体现消除转型悖论

消除工厂思维无疑需要转变思维方式，然而这在本质上不是一个方法问题，而是一个立场、情感问题，需要真诚体现以人为本的理念，以打破工厂思维中一切向“钱”看背后的一切向价格看的潜规则，从而消除转型悖论。

首先，以人为本就是致力于创新，促进“可变资本”的价值不断增值。工厂思维看到的只是资本的物质形态；其实从价值形式上看，劳动力作为可变资本正是资本增值的关键所在。劳动力之所以能够在“可变”中增值，就在于劳动者积极性的发挥能够从“无”到“有”，而不是像订单生产那样从“有”到“有”。企业要调动劳动者的积极性，超越订单生产那样的局限，就要使员工有良好的待遇与心情，在危急关头带领员工渡过难关而不是无情裁员。2011年万向集团的订单从每月50亿元减少到35亿元。然而万向集团的负责人鲁冠球斩钉截铁地表示：“无论如何，我们不裁员、不减薪！只要企业还在运转，就绝不抛弃一名员工。”万向集团的做法换来的回报，就是企业向心力的提升。

其次，以人为本就是以智为本，遵从“智本”运作的特殊规律。在由互联网和制造业的融合引发的制造业革命中，职场就是“智场”，“智场”就是“智本”、“知本”潜力场。要想在这个潜力场中淘金，需要承担当期风险，需要超越订单算计的资金支持。在被称为华为秘密的“知本主义”实践中，有近50%的员工从事研发，每年的投入占总收入的10%以上，2012年的研发投资达45亿美元。如此高的投入并非都能得到回报，在企业发展历史中也付过不少学费，2005年甚至犯了产品方向的错误。然而，华为并没有停止每天创造3-5项专利的步伐，最终成长为世界通信产业举足轻重的参与者。在欧洲整个经济下滑、电信设备的投资下滑的大背景下，华为在欧洲的业务却能够不断增长。

再次，以人为本在当前应体现为坚持主业，在同舟共济中分享新一轮改革红利。代工、加工企业在转型的努力中固然要改变自身处于产业链的低端的状态，但是这并不意味着一定要放弃主业，更不能轻视实业。尽管银行拿走了实体经济大部分利润，但是要改变这种不正常的利益分配格局绝不能“什么赚钱干什么”，继续搞“空手套白狼”那一套。悄然掀起的新一轮改革正在向人们昭示，十之后的相关政策将有助于在初次分配中体现公平精神。在这一系列改革举措陆续落地之前，需要管理者与劳动者同舟共济，做好分享新一轮改革红利的必要准备。否则，按照工厂思维使得员工队伍散失，人力资源管理就将愧对自己新的使命。