企业服务外包的发展及风险规避

【摘要】在目前全球经济一体化进程中,服务外包已被越来越多地运用于企业战略发展中,但同时也暴露出了许多风险问题。本文从服务外包产生的背景出发,阐述了国内外服务外包风险的理论研究现状,并通过具体分析企业服务外包所面临的风险,进一步提出了应对风险的对策及措施。

【关键词】服务外包 风险控制 措施 风险管理

随着当前经济全球化的不断深入,企业在发展创新过程中必须注重产业链的整合,对产业结构进行适当地调整,才能适应不断变化着的国际形势。服务外包就是在经济全球化背景下,随着当前国际分工协作新形式的产生而迅速发展起来的。

服务外包是企业将非核心的业务外包给专业的服务供应商,从而使其将有限的资源专注于核心业务,达到降低成本、提高效率、增强企业核心竞争力和环境应变能力的一种管理模式。由于服务外包能使企业更注重核心业务的发展、降低成本,从而更好地发展企业战略,所以服务外包已经日益成为企业不可或缺的战略环节。但企业在建立合作伙伴关系、进行业务外包的活动时,在其薄弱环节也隐藏着许多潜在的风险。

一、服务外包风险综述

1、服务外包风险的内涵

一般意义上的风险是指对事件可能产生的结果及造成损失的不确定性。风险管理是在一个肯定有风险的环境里把风险降到最低的管理过程,其中包括对风险的量度、评估和应变的策略。我们在进行风险管理的过程中首先必须识别风险;其次要对风险进行控制,将损失最小化;最后我们要学会对风险的规避。

服务外包风险是指企业在业务外包的过程中,由于对核心竞争力的认识能力有限和各种不确定因素的存在,使得企业预期收益和实际收益相违背,从而造成各种损失的可能性。

2、国外研究现状

国外最早在服务外包中引入风险管理。Martinsons(1993)认为,外包使系统的战略柔性丧失,存在潜在的不可转向性,接包商不能满足企业对信息技术的需求,忽略了企业内部改进的可能性和必要努力。James Brain Quinn和Frederick G.Hilmer指出外包战略的三种主要风险包括:失去关键能力或发展错误能力的风险;失去研发、生产、营销等阶段之间的交互式能力;失去对接包商的控制能力。LacityWillcocks和Feency(1995)认为,最大的风险来自于隐藏成本,他们指出外包可能会有隐性的交易成本和管理成本,交易成本包括资源配置成本、组织调整成本等,管理成本则是人力资源对外包合同进行管理的成本等。Clemons、Hitt和Snir(2000)主要从定性的角度分析了外包由隐藏信息、隐藏行为、市场失效、道德风险、不完善契约和有限理性等引发的风险,并对有关的预防与管理措施进行了讨论。Dundas(2001)认为,外包将导致企业与客户之间的稳定关系难以存续,此外,不成功的合作将加大企业经营风险,当合作双方不再有信任的时候,企业可能会丧失核心竞争力或核心业务等。Berggen等(2004)认为,外包减少了企业的内部互动和学习机会,从而减少了获取竞争力的机会,同时还削弱了企业研发和创新的能力,可能导致其丧失对先进技术的洞察力,从而丧失竞争力。

Clark等人指出了发包商和承包商具有的根本性冲突――发包商希望承包商做得更好但承包商却想做得更少。由于承包商处于某种优势地位,有可能采取投机手段,对服务多计费。另外,承包商可能将部分业务转包给第三方,由此会降低发包商得到的服务质量。

3、国内研究现状

近些年来,国内对外包风险的研究也不少。田晓军(1999)针对银行业务外包进行了探讨,他认为银行业务外包存在质量风险、管理风险。冯巧根(2002)认为外包的风险在于决策的风险、被模仿的风险和丧失竞争优势的风险。吕丽卫(2003)认为企业和合作伙伴在开展外包的活动过程中在人、组织、决策、相互关系、文化等方面存在着许多潜在的风险,包括外包企业合作伙伴管理过程中的风险;文化和观念上的差异性风险;信息过滤和不对称带来的风险等。杨娟、刘强和杨晶(2004)认为外包的风险还有失去控制力的风险;收益分配不确定的风险以及业务外包对员工产生负面影响等。汪敏认为缺乏有效的沟通是外包的最大风险之一。王庆喜(2005)在对金融服务机构外包的研究中,把其主要风险归纳为三个方面:国家风险,也称政治风险或风险,范围较广,包括影响外包活动的所有环境变化;战略风险,外包服务供应商可能会根据自身的利益采取与外包机构的整体战略目标不一致的做法;合同风险、操作风险,如技术失误、欺骗、没有充足的财力履行责任或进行纠正等。

总体来讲,外包风险问题已经成为国内外学者们研究的热点问题之一,学者们从不同角度对外包风险进行了研究,他们对外包风险的研究作出了重要的贡献。

二、企业服务外包的风险

1、海外服务外包中的环境风险

由于外包企业在空间上的无限性,其语言、文化上必然存在差异,导致了外包企业会出现很多问题。这些文化差异不仅是指跨国企业在他国经营时与东道国文化观念的不同,还包含了一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的差异性。

企业进行离岸外包必须考虑承包国的政治环境。目前全球经济正在一体化,但是各国在政治上都有不同程度的干预,特别是日本、韩国等政府主导型国家,国家政策对企业运营有很大程度的影响。同时,国际政治大环境也是需要考虑的重要因素。国外许多管理学家研究表明,跨国经营中凡是大的失败几乎都是因为忽略了文化差异所导致的结果。

2、选择战略合作伙伴的风险

这其中有很大的决策风险,所谓“一着不慎,全盘皆输”,选择合适的外包商是外包企业能否在市场竞争中取得成功的关键一环。而外包合作的失败必然会在很大程度上影响本企业的市场地位。

外包战略合作伙伴的选择通常是为了降低库存、降低运营成本、扩大共同利益、提高市场竞争优势,以实现在质量、财务状况、用户满意度、业绩等方面的改善和提高。但与外包企业的合作过程非常麻烦,它要求与企业全面资源共享,提供整个供应链上的接口,且要求信息的真实传递以便于沟通。但其过程总不是完美的,必然有不可预知的情况,存在较大的漏洞,一旦漏洞暴露,会导致企业的严重损失。

3、管理过程中的失控风险

(1)战略管理失控。一些企业错误地认为外包就是将企业薄弱环节外包给专业机构来运营。其实,将一个管理不善、职责不明的业务外包出去几乎会导致灾难性后果,这是将企业自身的失败延续到了外包服务中。

(2)服务质量低下。外包提供商在进行外包过程中可能不会支付昂贵的费用来采用最新的技术及最优秀的员工,所以很多提供商在履行合同时都会继续采用已经过时的设备和服务,这严重影响了企业的产品和服务质量。

(3)企业灵活性降低。在服务外包过程中,企业依赖于外包提供商,无法像控制本公司员工那样来控制外包提供商的行为。企业在调整战略、变更需求等方面都要与外包商进行沟通。

(4)商业机密外泄。外包合同涉及企业商业机密、核心业务运作等内容,服务外包商及其员工有获准接触公司机密资料的可能。企业随时面临着技术知识和客户资料外泄的风险。

4、外包提供商的投机风险

外包提供商也是以赚取利润为目的的企业,它们通常会严格控制成本,用最少的员工来完成客户企业的外包项目。当企业希望外包提供商做得更多时,外包提供商则希望做得更少,所以整个外包过程双方都处于矛盾之中。

我国外包热的兴起,催生了许多不同规模的服务外包提供商,一些成立不久、缺乏经验的外包公司并不具备最佳资源组合,在外包服务过程中,可能会犯各种重大错误。投机的外包提供商会将业务转包给第三方,以此赚取中间利润。面对这些外包提供商,企业拥有更小的监控力。

外包企业还承担着许多的风险,在全球业务外包中具有自身的复杂性,国际运输可能受到地区的限制;汇率变动及货币的不同也会影响付款的正常运行。另外,外包企业能否成功运作还受政府政策、自然环境等变化的影响。

三、预防和改进服务外包风险的措施

1、进行风险预测与识别

在企业外包业务初期,要严格控制外包策略,必须明白业务外包后会给企业带来怎样的竞争优势及伴随而来的风险,要有预测风险、应对突如其来风险的方案;对外包项目要有准确的定位,确立外包的目标。并对外包的成本预算进行分析,还应预留一部分成本作为未来应对风险的费用,企业应提前识别此类费用发生的可能性,并将其作为外包交易费用的一部分而加以分析研究。

2、对承包商进行仔细选择

外包的成败很大程度上取决于承包商的选择。企业对外包的预期效果能否实现也要取决于承包商所提供的服务是否真正符合协议的规定,是否能真正满足客户的需求,以达到预期的目的。因此,只有通过多种途径对承包商的有效信息进行全面地了解,并对备选承包商进行仔细地比较、审核和评定后作出选择,才能尽量避免出现问题,进而保证外包的成功。

3、加强外包合同的审核和管理

外包合同是管理风险的重要工具,它是参与外包的双方经过一段时间协商后订立的―份双方共同认同和遵守的协议。制定完善的外包合同是限制外包商投机行为的关键,合同要充分界定服务需求和考核标准,没有达到标准的服务要设定处罚措施。一份清晰、完整的外包合同是外包成功的重要保障,因此在订立合同前双方要进行认真协商和仔细调研,对合同中有异议的问题及时提出并解决,不断完善外包合同,对合同进行有效地管理。

4、在外包过程中建立风险管理组织

如今外包已经逐渐拓展为业务流程的外包,随着外包范围的扩大,更需要对流程中的各个环节进行有效地管理和控制,对流程外包的具体执行过程给予监督和协调。在外包过程中建立一个风险管理组织,认真地规划风险制度,赋予各个部门操作和信息反馈的职能,对外包过程中的每一个具体环节及不同环节之间的管理起到了尤为重要的作用。

5、避免文化差异

为了避免各地文化差异而导致外包失败,外包企业应尽量选择具有相同文化背景的承包商。如果企业选择了离岸外包且文化差异较大,就需要加强与承包商之间的交流与沟通,使承包商了解外包企业的文化背景和顾客的真实需求,从而高质量地满足客户需求,实现成功外包。

6、冷静对待风险的发生并转移风险

企业的高层管理者在企业外包合作过程中应冷静应对风险,在竞争优势低且有足够的外包商可供选择时,可以选择短期合作,一旦有问题发生,迅速更换外包商。这可以有效转移企业选择某项业务外包所面临的风险。另外,企业在选择外包方式时不要把核心竞争力以外的业务完全外包,可以选择合作经营或者临时服务的方式,这样就可以在风险发生时迅速转移,另谋出路。

上述措施都是对企业未来可能遇到的风险所提前采取的防范措施,其属于前期的风险控制。但在企业的外包过程中,一旦风险发生,损失就已经形成了,这就需要企业及时调整外包策略,据情况修订外包合同甚至是终止外包业务,力争将企业的损失降到最低。

四、惠普IT业务外包成功的启示

IT外包,即企业将IT服务整体或部分外包给服务提供商,企业内部不再设立全面的IT部门,IT外包服务商提供基础架构管理、终端用户现场管理等多种IT服务。IT外包是经济全球化的结果。然而在我国,IT外包仍处于初级阶段,很多企业不进行外包活动,因为其大多喜欢把资源控制在自己的手中直接管理。加上我国提供IT外包服务的专业服务商较少,相对市场的大环境不是很好,这就导致国内很多企业不接受IT服务外包。即使是跨国企业,有时候因为合资各方股东分歧,做外包也有不少阻碍。所有这些因素,都影响着国内IT外包市场的发展。

虽然我国的IT外包市场处于初级阶段,但惠普却坚定地认为,随着中国入世后各行各业的对外开放、竞争的日益激烈,必然会迫使企业更加专注于自己的核心业务,更加关注成本控制。把一些自己不擅长的非核心业务交给外部的专业服务机构是未来趋势。但企业在对IT业务外包的过程中也确实存在着一些不确定的风险,首先是外包服务商与客户的企业文化不一样,两种文化可能不匹配,容易有冲突。其次是服务商的经验可能不够,不能在外包过程中与企业进行良好的信息沟通。最后是外包之后,客户原有的有行业经验的IT专业人员可能流失。面对这些风险,惠普在我国IT外包中制定了很好的战略,使其快速发展。

惠普在进入中国市场时,IT外包环境还未成熟,所以首先惠普进行大力宣传却又不大面积地下单,一点一点地让我国企业习惯外包业务,等时机成熟了就一次性接手了整个IT外包。因为惠普的专业、技术服务的新颖和全面,所以其一下就占领了我国IT外包的大部分市场。

惠普在我国IT外包业的成功,是基于其良好的战略指引以及在外包过程中注重风险预防、监督和控制。我国企业要自己做好IT业务外包,就必须在外包过程中注重和加强风险管理的实施。

五、结束语

在如今服务外包成为企业战略发展重要组成部分的大环境下,企业在外包活动中随时可能面临各种风险,我们必须对此予以高度的重视。在外包初期对整个环节进行系统完善的分析,预测可能产生的风险,并制定健全的风险控制方案,尽可能地规避风险及降低企业的损失。这样才能使企业与服务外包更好地融合、更全面地发展。

【参考文献】

[1] 李欣、高炜星:入世后我国承接国际服务业转移的现状与对策[J].中国乡镇企业与会计,2009(3).

[2] 荆林波:全球外包服务发展与风险规避[J].中国科技投资,2007(1).

[3] 何明、王娜:服务流程外包的风险与规避分析[J].集团经济研究,2007(4).

[4] 王德禄、李莉:中小企业信息技术外包风险与控制[J].科技与管理,2008(3).