加强成本管理 提高项目利润

【摘要】企业要想在激烈的市场竞争中立足，重要的一点就是要搞好企业的成本管理工作。而施工企业的成本管理，最重要的是工程项目的成本管理。本文就如何进一步降低工程项目成本，实现工程项目利润最大化进行阐述。

企业在竞争激烈的市场经济条件下，要想生存并不断发展壮大，除了技术领先、资本雄厚之外，管理在其中起到越来越重要的作用。而成本管理是企业管理活动中永恒的主题，成本管理的直接结果是降低成本，增加利润，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。

随着工程招投标工作的逐步完善，建筑市场的竞争也愈加激烈，施工企业要想在激烈的市场竞争中立足，在众多的投标单位中脱颖而出，取得工程项目，就不得不低价中标。在这种情况下，企业要想获得利润，最重要的一点就是搞好企业的成本管理工作，而施工企业的成本管理，最重要的是工程项目的成本管理。如何进一步降低工程项目成本，实现工程项目利润最大化，是企业生存和发展的关键。

一、要制定科学的目标成本和切合实际的施工方案

制定科学的目标成本，是落实成本管理的基础。一项工程中标后，就会进入到施工生产准备阶段，需要投入大量的人力、物力、财力等资源。此时首先要做的重要工作就是搜集各项信息，对项目的成本进行预测，确定目标成本。需要搜集的资料包括投标文件中的技术标书、经济标书、图纸会审、招标答疑纪要、当时的人工及材料市场单价，关于项目周边交通情况、水电管道布置情况等信息。由相关的部门根据本项目的实际情况，制定严格的、切实可行的目标成本作为该项目实施的依据。在预测目标成本时，一是要对工程直接费用成本进行预测，它包括人工费、材料费及机械费；二是对现场临时设施成本的预测；三是现场管理费用的预测；四是风险成本的预测。由于成本一旦支出就不可挽回，只有事先制订目标成本，规定成本支出的限额，使相关的部门在限额内花钱用物，才能有效地控制成本。目标成本的制定应该从该项目的总目标成本开始，逐级分解成各部门的具体目标，尽可能分解到每一个执行人头上，使每个人都清楚自己应承担的责任、应实现的目标成本。在制定目标成本时，应该由执行人参与，相关人员协助，以充分发挥各级管理人员和全体员工的积极性和创造性，使制定的目标成本切实可行。

制定切合实际的施工方案，是落实成本管理的保障。项目部要结合项目所在地的经济、自然地理条件，项目的规模、性质、复杂程度及自身人员素质及装备条件，制定先进、合理的施工方案，合理安排工艺流程及布置施工现场，保障施工的均衡性、连续性，降低工程成本。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。可以同时制定几个施工方案，倾听现场施工人员的意见，以便从中优选出最合理、最经济的方案。必须强调，施工项目的施工方案应该同时具有先进性和可行性。如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，那就不是最佳施工方案。

二、要严格按照目标成本进行成本控制

严格按照目标成本进行成本控制，是落实成本管理的关键。施工项目经理部是一个以项目经理为核心的成本管理体系，要对项目目标成本进行二次目标分解。根据岗位不同、管理内容不同，确定每个岗位的目标成本和所承担的责任。把总目标进行层层分解，落实到每一个人，通过每个指标的完成来保证总目标的实现。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

在项目施工过程中，要以目标成本作为管理的根本，一切以目标成本为标准。目标成本管理应强调授权，项目经理应该给各部门和各执行人一定的自，减少对作业过程的直接干预，以使执行人能充分发挥主动性和创造精神，周密计划并选择能够实现目标的最有效的具体方法。项目经理和相关职能部门的主要责任在于监督各部门和各执行人目标成本的实现情况，对执行过程中实际成本与目标成本的差异进行分析，超支是超在什么方面，是数量超了还是单价超了，数量超是因为设计变更了还是因为浪费或是别的原因造成的，单价超是因为市场价提高了还是因为执行人不负责任买贵了或是别的什么原因造成的，还是以上原因都不是，而是我们的目标成本制定的不合适；节约又是什么原因节约了，及时发现偏差，予以纠正。如果是目标成本制定的不合适，就立刻根据实际情况修改目标成本，使其适合项目成本管理的需要，达到成本控制的目的，降低项目成本，提高项目利润。

三、要进行完工项目的成本分析建立健全奖惩制度

进行完工项目的成本分析，建立健全奖惩制度，这是成本管理得以落实的保障。每个项目完工后，一方面，要对比实际成本与目标成本，找出差距，分析原因，为日后成本管理积累资料，经过若干次的实际与预算对比，就会发现某些共性的问题。针对目标成本制定不合理的部分，公司可以组织有关人员对近五年的工程按不同类别、不同岗位进行总结，建立一个历年工程成本分解分析数据库，供公司与项目部签订目标责任书和项目经理与成本责任人签订目标成本时参考，为以后的成本控制奠定基础，使今后制订的目标成本更加科学、合理。另一方面，要将实际发生的成本与目标成本进行对比和考核，评定目标成本的完成情况以及各部门和各执行人的业绩，并依次给予相应的奖励和处罚，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。如果节约不奖，超支不罚，就会严重的打击广大职工实现目标成本的积极性。通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，才能有效的调动企业每一位职工在各自的岗位上努力完成目标成本的积极性，才不会为了一己私利而以数倍的代价去损害集体的利益，才能保障成本管理得以顺利地落实。

管理的本质是人，应贯彻以人为本，全员参与的原则。具体到项目施工成本管理而言，管理的每一项工作，每一个内容都需要相应的人员来完善，全面调动全体职工的积极性和创造性，是搞好项目施工成本管理的前提。

成本管理不仅关系到企业的经济效益，更决定着企业的生死存亡，所有的项目都要进行成本控制，最关键的是要把成本控制贯穿施工项目全过程。只有这样，企业才能有获取最大的利润的保证，才能在激烈的市场中立于不败之地。