民营企业员工满意度问题及激励对策研究

摘 要：本文的研究目的就在于从员工满意的视角分析民营企业在激励机制当中存在的问题并有针对性的提出改进建议。

关键词：民营企业 管理 激励

一、引言

随着经济全球化的进一步发展、“蝴蝶效应”在全球经济中的作用越加明显以及知识经济的兴起，企业当今面临的内外部经营环境已发生了翻天覆地的变化。而这一变化使得企业间的竞争从以往集中在资金、设备等硬实力逐渐转变为管理能力、创新能力以及人力资源等软实力的较量。而作为企业软实力重要载体的人才已成为企业创造和发展核心竞争力的关键。诚如管理学大师彼得·德鲁克在《管理的实践》中所言：“如果没有管理者的卓越领导，‘生产资源’终究只是资源，永远无法变成产品。”可见，人才对于企业的成功发挥了至关重要的作用。

人才的流失对企业的生存和发展会造成严重的阻碍作用，企业也纷纷采取措施来避免该现象的发生。民营企业在人才流失问题上相较于国企和外企在人才流失方面的问题更为严重，虽然民营企业也认识到了人才在企业中的重要作用，但在其的实际经营过程中，解决该问题的方式往往陷入一个“舍本逐末”的系统基模中，民营企业在遇到人才流失问题时采取的措施往往是忽略基模当中的根本解-提升员工满意度，却强化症状解-不停的更换员工，在这个过程中又导致了人力资源管理的成本增加这一副作用，这又形成了一个对根本解起阻碍作用的增强反馈，最终导致企业投入了物力和财力却不能有效解决问题。

二、民企激励机制中导致员工满意度低的主要问题

1.薪酬福利管理体系缺乏科学性

第一，很多民营企业对薪酬福利的定位不准确。大部分民营企业家的观念仍然停留在传统的人事管理阶段，将员工仅仅看成是简单的“经济人”而非复杂的“社会人”，因此仍然将薪酬福利定义为企业的纯支出，他们往往更倾向于对企业有形资产的投资却不愿意提升员工的薪酬福利待遇；第二，民营企业在设计薪酬福利体系时重视普遍性而忽视特殊性。他们使用的方法往往参照行业水平或照搬其他企业的制度体系但忽视企业自身的特点，最后导致的结果是其薪酬福利体系适应性不足，公司的人力部门对公司薪酬福利体系的解释是所在行业都是这样做的，所以公司也这样设计而没有考虑公司的实际情况；第三，薪酬福利体系缺乏透明度。这一举措往往让员工不清楚自己和其他员工的薪酬福利组成，导致员工对薪酬福利的很多疑问得不到合理的解释，这也是引起员工对薪酬福利不公平感的主要原因；第四，薪酬福利体系缺乏有效的制度保证，很大程度上取决于领导的意见，许多相关条例朝令夕改，缺乏长期战略性的规划。目前，民营企业员工的收入水平主要取决于公司当期的经营状况和个人业绩，很少与公司未来的发展相联系，这样就使得大部分民营企业的凝聚力不大，员工对企业发展的参与度低并在一定程度上抑制了员工主动性的发挥。最后，对于员工福利的忽视。基于上述“经济人”的假设，许多民营企业在员工福利这块投入很少，而且变动性很大。具体表现为大部分民营企业克扣、拖欠员工工资的行为较为普遍、往往按照法律法规要求的最低标准缴纳员工的社会保险、员工的食宿条件等后勤保障不尽如人意，同时在民企当中不同岗位员工的福利待遇相差很大，很大程度上忽视企业中弱势群体的福利。

2.绩效管理和激励机制脱节

虽然目前许多民营企业都已经认识到绩效管理对于企业业绩和发展的重要性，也纷纷向国内外优秀的企业学习先进的管理思想和制度并在企业中实施绩效管理，但从执行的效果来看，大多不太理想。这其中的主要问题在：首先，绩效管理缺乏全面性。民营企业在往往只重视对一线操作员工的绩效进行考评，这是因为一线操作员工的工资水平直接与其绩效挂钩，而管理层和技术人员则没有明确绩效考评规则，并且定性的指标居多而能够量化的却很少，这样就很难衡量管理人员和技术人员的业绩；同时，绩效管理没有针对性。大部分企业都不能有效的根据不同员工的工作性质和任务设计相应的绩效考评指标，而是整个企业通用一种指标体系，公司在对不能部门的试用期员工进行考评时用的就是同一张考评表，而没有依据不同的岗位性质设计相应的考评表，这样就导致了绩效考核本身的作用大打折扣；再次，绩效考核目的不明确。很多民营企业将考评作为绩效考核的完结，并只关注考核的结果简单与薪资、晋升等进行结合，而不与员工就绩效考核中出现的问题进行沟通，不注重绩效反馈过程，忽略绩效考核的真正目的在于通过提升员工的工作效率从而提高企业的绩效，正是因为这样，致使绩效考核实际与激励机制脱节，员工的工作业绩在考核前后并没有显著的变化，不能达到有效的激励效果。可见，我国大部分民营企业实行的绩效管理并没有深入问题实质，仅仅停留在形式主义阶段，其在这方面还有许多东西需要学习。

3.缺乏有效的员工职业生涯管理

企业开展的员工职业生涯规划是对员工进行人力资源开发的有效前提，更是处理员工自身成功和企业发展关系的基础，但大部分的民营企业所有者对这点却缺乏深刻的理解。他们大多都只关注自身和企业的发展，而很少认同对员工的职业生涯规划进行管理甚至不知道什么是职业生涯管理，在企业的人力资源体系中也没有引进这一概念、缺乏从事职业生涯管理的专业人才。另一方面，即使是开展了工作的民营企业，职业生涯管理往往是应急措施，在实施上比较随意。民营企业在管理的方式上大都缺乏全面的、长远的、合理的规划，通常选择一些简单且成本较低的方式对员工进行职业生涯管理，而对一些需要专业人力、无力的方式民营企业往往是避而远之；在时间上，民营企业开展职业生涯规划的频率也较为不确定，有些民营企业只在特殊时期在开展员工的职业生涯规划管理，如政府颁发相关员工管理文件时期，企业需要大量人才的扩张阶段，或者企业员工离职率高的时候才进行员工职业生涯规划管理；在员工职业生涯管理的内容上不具体、不明确、缺乏系统性，企业大多都没有完整的管理体系，往往是“三天打鱼，两天晒网”，导致结果不尽理想。同时，在整个职业生涯管理的过程中都缺少与员工之间的沟通，往往只注重企业本身单方面的作用，而忽视了员工在方面产生的影响，由于缺乏对员工的有效引导、企业与员工之间沟通不及时，在民营企业中经常会出现员工自我管理的目标与企业进行的员工职业生涯管理的方向相冲突，最终导致企业优秀的人才流失。总而言之，员工的职业生涯规划管理工作在民营企业中往往不重视，大多数民企都选择了放弃，即使是开展了此类活动的企业也往往由于方式和方法上的不足，使得最终收效甚微。

4.漠视员工培训

员工培训是关系到企业生存发展的一项重要工作，对面临着国有企业、外资企业激烈竞争的民营企业来说，为了提升自身的竞争力更应该重视企业内员工的培训工作，但实际上大多数民营企业并没有有效的实施员工培训。这其中的主要问题有：首先，没有树立正确的员工培训观念、投入经费严重不足。一些民营企业并没有认识到员工培训的重要性，认为这是一项不划算的投资行为，担心开展员工培训只是为其他企业培养人才，故宁愿花重金去其他企业挖人也不愿在员工培训这块多下功夫，而有的民营企业虽然认识到了培训的重要作用，在企业中也开设了相关的部门，但在实施过程中期望过高，认为通过培训能够解决员工的所有问题，而实际的效果并没有预期的水平就归咎于员工培训的作用不大，从而减少培训的投入。据相关调查数据显示，中国各类企业在员工培训方面的投资与发达国家相比有很大的差距，民营企业对员工的培训投入则更加有限。我国民营企业培训投入占销售收入5‰以上的仅有2.7%，比重在3‰～5‰之间的只有4.5%，占比在1‰～3‰之间的有11.2%，比重在0.5‰～1‰之间的有25.2%，而在0.5‰的则为56.5%。其次，缺乏科学合理的员工培训体系。大多数民营企业进行员工培训时比较盲目，很少会事先结合员工的发展需求来分析培训需求并制定出相应的培训计划；在培训的内容上，往往是企业老总和人力资源管理部门安排，员工很少参与，由于民营企业主大都急于追求效果，所以比较重视岗位技能和企业制度层面的培训而对企业文化、员工职业道德等培训相对不足，重视公司中高层管理人员的培训而基层操作人员和基层管理者的培训相对不足；而在培训结束后，许多民企又缺少有效的评估反馈体系，企业在员工培训上本来就有限的投入获得的产出得不到有效衡量，这样就使得员工的培训成果得不到企业老总的认同，导致民营企业的员工培训陷入了一个恶性循环。

三、基于员工满意的民营企业激励机制改进建议

1.建立科学的薪酬福利体系

首先，民营企业要转变薪酬福利管理观念，树立企业和员工“双赢”的价值观。民营企业要在薪酬福利上获得突破，就必须抛开那些阻碍其发展的落后、陈旧的薪酬管理意识和管理观念，并接受先进的薪酬管理理论，并在此基础之上，结合企业的行业背景对企业的内在条件和外在环境进行有效分析并选择适合企业自身的薪酬福利制度，进而形成用富有激励性的薪酬福利体系留住员工，用员工创造财富，又将财富合理的分配给员工，使员工创造更大财富的企业和员工“双赢”结局。同时，制定公开透明的薪酬福利标准，并以制度的方式确立。这样一来就能有效避免薪酬福利的模糊性和随意性，员工能清楚的了解到自身的薪酬福利组成部分，知道自己的薪酬福利水平在企业中的大致状况，这样一来就能有效避免员工之间的猜忌，提升员工的内部公平感，而以此为基础设计的薪酬福利体系也就能更多的获得员工的理解和支持。在公司内推行员工薪酬公示制度，鼓励员工对公示当中存在的问题向人力部门进行咨询，使得公司全体员工的薪酬都透明公开，让每位员工对自己的薪酬组成部分有清晰的了解同时也能清楚的知道其他员工的薪酬水平，从而增强了员工在薪酬方面的公平感。再次，引进具有长期激励作用的薪酬福利措施。目前大部分民营企业实行的都是传统的薪酬福利制度，不能有效的将企业发展和员工发展相结合，而在对企业自身状况分析基础之上而增加具有长期激励作用如股票期权、员工持股等的薪酬福利措施就能有效的弥补这一缺陷，员工也将更加重视企业利益的实现以及各项资产的保值增值，将企业利益与自身利益有机结合起来。最后，在员工福利上进行创新。随着人们生活理念的转变，现在的员工强调工作和生活“双赢”的员工越来越多，这就意味着员工的配套福利在激励中越来越重要。但民营企业由于受到自身条件的局限，在此方面与国企和外企相比往往差强人意，这就需要民营企业在此方面进行有效的创新，在提供法定的福利以外，可以考虑一些企业力所能及的、成本较低的福利手段，如灵活的休假政策、弹性工作制、以企业名义为员工集体购买商品等，以实现较低的福利投入有效的提升员工的满意度。

2.绩效管理和激励机制有机结合

民营企业要使绩效管理达到应有的效果，就必须从管理的过程和结果两个方面改进，具体来说就是做好以下方面：首先，绩效管理要深入到企业各级员工当中。不应只强调对基层操作人员的绩效管理，而要更多的注重对企业管理人员和技术人员的管理，因为这部分员工的绩效水平才是影响企业发展的主要力量，因此，民营企业要想提升自身的业绩就必须把绩效管理的注意力主要集中在这部分的员工身上。在注重操作员工绩效管理的同时强化对公司技术和管理员工这方面的管理。同时，在绩效管理的过程中，要做好考评之前的岗位的分析、评价和分类工作，以便能对不同岗位的工作目标、所需技能、衡量标准等方面有全面的了解，从而能够有效的针对不同的岗位有的放矢的制定考评指标、选择考核方法，这样就使得民企的绩效管理不会再流于形式，绩效管理的效果也将大大增强。再次，明确绩效管理的目的，加强对结果的评估与反馈。民营企业不仅要注重绩效与工资、奖金和晋升等的挂钩，更应该总结在绩效管理中员工所反映出来的导致绩效低下的问题，鼓励员工参与，通过各种方式与员工进行沟通，共同寻找效率低下的原因并探析解决问题的方法，从而使得员工工作效率、满意度以及企业业绩都得到提升。

3.提升企业的员工职业生涯管理水平

有效的员工职业生涯管理对于员工满意度的提升、员工队伍的稳定以及企业的经济效益都将产生积极的促进作用，但这种作用并不是立竿见影的，需要一定的时间，这就要求民营企业在员工的职业生涯管理中具备长远的眼光，而不应重视一时的得失，保证企业的人力资源管理体系中有专业的人才配备。同时，根据员工职业生涯的发展阶段结合心理契约使用不同的方式方法，本文依据职业生涯阶段理论结合我国民营企业员工年龄的分布情况，将民营企业员工的职业生涯分为三个阶段：职业生涯探索阶段（18-24岁）、职业生涯确立阶段（25-39岁）以及职业生涯维持阶段（40以上）。处于探索阶段的员工将会认真尝试各种不同的职业，随着个人对所从事的职业以及自身的进一步了解，现在所做的工作往往与最初的选择相背离。企业对待此类员工一方面要有一套完善的人才培养管理体系，同时也应对其工作能力和适应性做深入了解并协助员工进行自我评价和自我规划，从而能够全面了解此阶段员工的情况，有针对的对其进行培训，以解决员工的困惑；处于确立阶段的员工能够找到适当的职业并随之全身心的投入到有利于此职业发展的各种活动中，企业对此类员工一方面要设置合理的职业晋升通道，结合员工不同的特点为其规划发展路径，另一方面企业还应该开展职业生涯咨询，向员工详细的解释职业阶梯，并根据员工碰到的具体问题提供针对性的帮助；处于维持阶段的员工的发展空间已明显受限，故其对工作的稳定性需求增强，另外其也希望获得更多知识更新和提升自身能力的机会，以便为以后的发展铺路。企业对于这一阶段的员工一方面可以增强其工作的丰富程度，对其工作内容做周期性的调整，帮助其实现知识和技能体系的更新，另一方面，创造一个新老员工的交流平台，让处于维持阶段员工积累的多年经验能够传递给探索阶段和确立阶段的员工，让探索阶段和确立阶段的员工在职业生涯发展上能够少走弯路，同时也满足了维持阶段员工证明自己存在价值的心理需要，从而提升各个生涯阶段员工的满足感。

4.完善员工培训机制

诚如管理大师彼得· 德鲁克所言：“员工的培训与教育是使员工不断成长的动力和源泉。”，在当今的时代大背景下，企业提供的培训与教育更是吸引和留住人才的重要条件，如果企业不具备这样的条件，员工就可能会因此离开去选择更好的机会。正如上文分析的那样，我国民营企业的员工培训工作与国企和外企相比形式更为严峻，还有很长的路要走，当务之急是要做好以下几个方面：首先，转变观念，认识到员工培训在企业中发挥的重要作用。民营企业主应认识到对员工培训的投入是值得的，在企业条件允许的情况下要加大对员工培训的经费投入。同时，要建立科学的员工培训体系，该体系也要与企业的整体发展战略有机结合。开展员工培训之前要做好需求分析工作，从组织、人员和任务三方面入手进行分析，以便能够实现企业培训目标和员工培训需求的有效匹配。在培训的内容上，强调员工参与，双管齐下，既要注重员工在岗位技能、工作能力等方面的培训，也要注重对企业文化、员工职业道德等精神层面的培训，而在培训对象上也要不偏不倚，中高层管理人员和底层管理者以及基层员工的培训都不可偏废，并应根据其所在的不同岗位有的放矢的制定培训方案。最后，在员工培训以后要根据培训的目标进行评估反馈，这样就能对有效的衡量培训成果并对企业以后要进行的培训活动提供指导。

参考文献：

[1]彼得·德鲁克著：《管理的实践》，齐若兰译，机械工业出版社，2009年，第2页

[2]中国企业人力资源管理发展报告”课题组.中国企业员工培训现状调查.职业技术教育，2007年第6期，第48-55页

作者简介：林叶青（1980年- ），女，讲师，经济学硕士，广东机电职业技术学院，研究方向，经济管理