民营企业员工激励措施

21世纪是知识经济的时代，在知识经济的潮流下，企业的生产要素、生产组织形式、信息传递与交流以及人们的思想观念都发生了变化，这些变化要求企业的组织结构、激励与分配制度等都要作相应地变革，因为知识资源很大程度上需要依赖人来体现。现代企业的竞争是知识资源的竞争，也可以说是人才资源的竞争，如何使用好企业的激励机制以更好地发挥人才资源的效益是民营企业在市场竞争中要解决的关键问题。

民营企业在国家、地方政策的扶持下，通过统一经营、创新管理，扩大了企业品牌影响力，大幅提升了企业的竞争力，但是随着外资资本纷纷加入国内市场，竞争对手积极进行市场扩张，市场竞争日趋激烈，因此民营企业急需寻找新的效益突破点。人才资源短缺造成了制约企业进一步发展的“瓶颈”。为了培养和留住优秀人才，企业纷纷推行“以激励机制为核心”的薪资制度，设计和实施了“全面薪酬战略”等有效措施。确保运用多样化激励形式（如工资、福利、培训等）满足公司人才战略的需要。

一、民营企业在员工激励机制方面的主要尝试

很多民营企业目前处于产品结构向技术密集型过渡调整期，随着人才竞争日趋激烈，生产管理、专业技术人才非常紧缺，已经影响到企业的生产和发展，鉴于此，在激励机制方面进行了新的尝试。

措施一：推广实施全面薪酬战略。全面薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自20世纪八十年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。全面薪酬战略的概念在此基础上产生。公司除了重视直接支付给员工的工资、奖金、福利、补贴等传统外在薪酬外，还注重考虑为员工提供良好的工作环境、周全的劳动保护设施、优厚的养老、医疗待遇和培训机会等内在薪酬待遇。

除此之外，民营企业更加注重对员工的人文关怀，充分考虑员工的利益需求，通过职工慰问制度、民营企业慈善基金章程等一系列举措，体现企业大家庭的温暖，自觉维护员工的切身利益，真心实意为员工排忧解难。

措施二：实施“青蓝工程”。青蓝工程取“青出于蓝，而胜于蓝”之意，是基于员工与企业同步发展的全员性培训工程，主要帮助员工职业成长与企业战略方向相匹配，通过积极推行员工终身职业生涯培训计划和大学生三年成才职业规划，组织、帮助、指导员工设计好职业生涯规划，努力使每一位员工都能建立正常的职业发展机制，对于专业技术人员还实行内部专业技术职务评聘制度，进一步拓宽员工的职业通道。青蓝工程还有助于加强企业文化建设和职业道德教育，使员工的价值观念、基本信念与企业的发展目标和谐一致，培育员工爱岗敬业的职业情感，激发其主人翁责任感和服务意识。

二、民营企业员工激励机制实施效果评价

实施收获：总体来说，民营企业现行的激励与分配制度比较适应公司的生产和发展需要，从马斯洛需要层次理论分析，企业对不同层次员工的整体收入水平有一个明确的定位，这一定位基本上可以满足绝大部分员工的生理、安全和社会三个层次的需要，从双因素理论分析，养老、医疗等社会保险的优厚待遇解决了员工的后顾之忧，这些都是比较强劲的保健因素，同时民营企业不计出身、唯贤是举的企业文化也起到了相应的激励作用。

在员工的个人发展方面，根据组织行为相关理论进行员工激励机制的效果分析。根据组织行为相关理论，激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施，通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的动力，进而推进企业的可持续发展。随着激励机制的顺利实施运行，民营企业稳步、持续、快速、健康的发展，与“世界一流”企业逐步接轨。

但是，其中的一些不和谐音符却需要引起我们的注意，即随着企业的不断发展，企业内部出现了部分员工对收入、分配、福利待遇不满等种种不同声音，如何正视和重视这一现象和问题，结合企业实际分析运用需要和激励理论及一般规律，很好的解决这一问题，是企业管理者在发展中亟待解决的问题。答案是企业应该考虑实施管理激励，以提高劳动者的认同感。

三、如何将员工的切身需要与领导的管理激励统一起来

通过这些企业的人力资源调研发现，企业部分员工认为，由于企业效益增长带来的收入提高幅度不均衡，与他人尤其是与自己情况相似的人比较觉得收入偏低、尚欠公平，这些都是部分员工经过不同层级和相同层级比较得出的个人感受。更有个别员工是由于其他与收入高低无关的因素导致了不满。比如，领导者和职能部门关心不够，领导者激励能力和方法欠缺，分配机制还不够科学和完善，各项收入的公开透明渠道不畅，分配政策的宣传解释不够，造成了部分员工从不了解到不理解、由不理解到不满意。所以表面上反映的是对收入需要的不满足，但更深层次确是薪酬管理和激励的不到位。因此，即使为了消除少数员工对收入的不满而提高薪酬待遇，员工的这种不满也可能暂时消失，但不见得会产生满意感。这就告诉我们不仅要分析判断员工需要的种类、明确不同需要的强弱，针对不同需要的迫切性实施等级或量级不同的激励力。

马斯洛关于人的需要层次理论认为：“人的行为动机是人的需要。”欲望作为一种真实的目的和内心活动主要表现为人的需要，而人的需要和需要的强烈程度主要源于物质及精神等方面的缺乏和不足，因为比较的对象不同，缺乏和不足是没有固定衡量标准的，只能像激励中的“公平理论”认为的那样：人对需要的满足是人对行为结果的主观认知和感受。激励之所以复杂而艰难，不在于要清楚员工有哪些欲望和需要，关键在于如何辨别并确认在特定的时间、空间、环境和条件下，员工欲望的不同和需要的强弱，以便在特定的情况下实施不同的激励力和不同的激励内容和手段。这不仅因为激励资源是有限的，更重要的是因为激励本身要体现差异化，激励对象要与众不同。被激励者只能是企业中的佼佼者，而不可能是全部，如果激励手段被广泛使用，如果激励资源很容易让大多数人轻易获得，激励力就会被削弱甚至被抵消。那么如何实施激励呢？

（一）薪酬是一种重要的，但又有限的激励资源。工资作为员工的基本收入，属于一种保健因素，激励的作用也是受局限的。所以曾有人讲：“吃饭靠工资，加菜靠创收”，此话很实在，又有一定道理。因此，要继续实施全面薪酬战略，强化基本收入之外的统筹和福利政策作为有益补充。与此同时，应该加强政策宣传和解释，提高分配透明度。

（二）多种激励方式并举。物质激励只是激励形式的一种，而且是最简单的一种，同时还要辅以精神激励。管理者个人魅力的作用亦可使团队非常愉快、士气同样高涨。有的领导者分配的任务本身就很有激励力，员工会因为崇敬而觉得把任务分配给自己是对自己的信任和赏识，以至于尽心尽力地将工作做好。

一个优秀的领导者对员工的一种肯定和赞许，一次推心置腹的交流和沟通，多次深入的员工访谈，甚至对做错事的人如情如理的批评，让人心灵震颤的惩罚等，既包含正向激励，又实施负向激励。

四、把握激励契机，做到有效激励

若能做到有效激励，除领导者的领导力和个人魅力之外，还要寻觅激励契机。

一是捕捉内心深处的兴奋点。所谓兴奋点是指某些员工在主观意识上形成的对某种欲望的异常热衷。领导者要通过深入的座谈、沟通了解员工当前比较迫切的需要，把握其思想脉搏，有针对性的进行点拨、引导，实施正向激励，引导员工全面正确长远的看待企业发展中的问题，使企业所希望的需求上升为员工的主要需要，从而取得激励的显著成效。

二是发现行为的闪光点。就是要在企业生产、经营、安全、质量管理中，对员工在行为上闪现出超越一般人的优秀表现，抓住瞬间的、点滴的亮点给予激励，发挥典型引路导航的作用，并使之固化和强化，由瞬间的闪现变为一以贯之。

三是抓住问题的暴露点。人们内心私欲的膨胀在受到某些限制时会暂时的掩盖起来，很难被发现，一旦条件和时机成熟总是要通过一种渠道表现和暴露出来。对此，企业领导者特别是职能部门要善于观察和密切关注，及时对其行为的暴露点施以负向激励，使其内醒，进而激发自尊自重，从而实现转化。

综上所述，管理激励中不能靠单一的手段，而要根据不同员工、不同需要的差异化和多种激励资源的互补性进行合理谋划和交叉使用，充分发挥各种激励因素的补偿作用，尤其是要通过改变激励资源的内涵和外延，来做好人的思想工作和心理补偿工作，以减少员工由于某种需要未得到满足而产生的不平衡，甚至不满或消极对抗情绪和行为。