成本领先与差异化战略并行实施研究

基金项目：国家社会科学基金青年项目（13CGL046）；国家自然科学基金项目（71272204）；教育部人文社会科学基金青年项目（12YJC630252）；广东高校优秀青年创新人才培养计划项目（WYM11002）；华南师范大学青年教师科研培育基金项目

作者简介：徐万里（1977-），男，广东湛江人，博士、讲师，研究方向为战略管理；吴美洁（1992-），女，广东江门人，研究方向为战略管理；黄俊源（1991-），男，广东佛山人，研究方向为战略管理。

摘要：应用文献研究和案例分析的方法，从业务外包和电子商务营销视角，构建了一个整合成本领先与差异化战略的理论框架，并以小米科技公司为例进行案例分析。

关键词：成本领先战略；差异化战略；业务外包；电子商务营销

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1001-8409（2013）10-0045-05

The Study on Parallel Implementation of Cost

Leadership and Differentiation Strategies

XU Wanli，Wu Meijie，HUANG Junyuan

（School of Public Administration， South China Normal University， Guangzhou 510006）

Abstract： This paper proposes a theoretical framework from two perspectives of outsourcing and ecommerce marketing for the integration of these two strategies， and takes Xiaomi Technology as the case to test the theoretical framework.

Key words： cost leadership strategy； differentiation strategy； outsourcing； commerce marketing

一、引言

迈克尔·波特的竞争战略理论提出企业在应对五种竞争势力时可以采用三种基本竞争战略，即：成本领先战略、差异化战略、集中化战略；认为企业要明确选择成本领先或差异化战略中的一种作为其基本战略，如果同时追求成本领先和产品差异的优势，就会陷入“夹在中间”（Stuck in the Middle）的困境[1]，这是由两个战略自身特点决定的，例如：两种战略对应的产品特点和技术需求不一致、两种战略对资源和能力的需求不一致、两种战略针对的客户类型也不同，因而两种战略并行实施在公司的架构和管理方面会面临很多矛盾[2]。

波特的“夹在中间”论曾经对企业经营管理起到重要指导作用，但这一理论也一直颇受争议。随着研究的深入，越来越多的研究提出不同的看法。戴尔公司[2]、美的公司[3]等经典案例都让我们看到了成本领先和差异化战略并行实施的可能性。事实上，随着时代的发展，当代企业的经营环境已经发生了巨大的变化。信息技术作为新时代显著的特征，其高速进步几乎影响了所有企业。信息技术能够强化产品或服务的特色，提高生产率，加快响应速度和发展战略联盟，还能够促进企业产品的持续改进和优化。因此，企业采用相应的信息技术对资源和能力进行优化配置，可以同时获得低成本优势和差异化优势[2]。同时，核心竞争力理论不断发展成熟，很多企业为了建设和维持自己的核心竞争力，选择了“归核化”策略，回归核心业务而把非核心业务外包出去，再与外包企业组建成虚拟企业或战略联盟，借以获得低成本和差异化双重优势[2]。由此，本文认为，信息技术的发展、网络外包条件的成熟、核心竞争力理论的完善，为企业并行实施成本领先与差异化战略提供了“粘和剂”，同时追求成本领先和产品差异优势在当前成为了可能。本文深入探讨了企业如何利用信息技术和核心竞争力理论的发展，抛开传统的单一战略，通过业务外包和电子商务营销的具体途径和措施，实现成本领先和差异化并行战略，从而在竞争中把握住机遇，建立起竞争优势。

二、文献综述

波特认为，一个公司不能同时实施成本领先和差异化战略，否则会被“夹在中间”，导致公司受限于市场份额而无法实现低成本优势，也无法在产业范围或特定目标市场内建立差异化，最终只能获得低利润，并且认为，采用不同战略的公司在组织体制、公司文化、人才类型等方面存在明显差异，同时实施成本领先和差异化战略会导致公司内部管理混乱和冲突。因此波特认为，公司需要分析自身的优劣势和竞争对手的情况，只能选择一种适合本公司的战略[1]。

波特的“夹在中间”理论可以归结为在公司运行中，实现成本领先和实现差异化之间存在着矛盾。之后很多学者和专家都对成本领先和差异化是否能够成功并行进行了深入的理论和实证研究，其中不少研究支持了波特的观点。例如，Robinson和Pearce等人通过对跨行业的不同企业进行实证研究，认为采用一种战略的企业比那些采用“夹在中间”战略的企业绩效更好，支持了波特的观点[4]。Thornhill和White的研究发现，在一些主要行业，实施单一战略往往会取得比组合战略更好的业绩[5]。在国内，学者们在上世纪90年代得出“万勿夹在中间”的结论，并通过案例研究支持了“夹在中间”的理论[3]。

近年来，随着信息技术和核心竞争力理论的发展，越来越多的研究得出了与“夹在中间”理论不同的结论，提出企业可以同时成功实施成本领先和差异化战略（整合竞争战略），从而获得竞争优势和高利润回报。国内学者曾凡琴和霍国庆指出，“夹在中间”理论和整合竞争战略都具有其特定的环境条件假设，在新时代，信息技术快速发展和企业注重核心竞争力培育比较符合整合竞争战略的假设条件，在这种假设条件下，成本领先优势和差异化优势可以实现统一[2]。翁君奕提出了一个能够全面反映环境变动效应的全面环境互动模型，并检验了通过战略组合可以避免“夹在中间”窘境而实现差异化和成本优势的兼得[6]。黄德忠对美的集团的分析发现，美的强劲的竞争力也是来源于同时实施成本领先和差异化战略，主要包括全面质量管理、MPRⅡ的成功实施等[3]。国外学者Hall发现在低利润行业，结合成本领先和差异化更易取得成功[7]，Hill也提出成本领先与差异化战略有可能组织实施[8]。Kim和Mauborgne在提出蓝海战略概念的同时，也印证了基于价值创新的成本领先和差异化战略并行的可行性[9]。

综上，目前的研究对于成本领先战略与差异化战略是否可以并行实施尚不存在统一的认识和答案。即使在那些认为成本领先战略与差异化战略可以并行实施的研究中，两种战略整合的视角也各有差异，如一些研究认为通过全面质量管理和信息系统的引入可以实现两种战略的整合[3]、一些则认为产品市场的竞争程度决定成本领先和差异化并行实施的可能性[10]，而很少有学者结合现有大环境的变化（如，信息技术的迅猛发展和企业对核心竞争力的重视），从另外两种视角——业务外包和电子商务营销来解释成本领先和差异化并行实施的可能性。本文拟对成本领先和差异化战略并行实施的环境条件进行分析，并对两种战略并行实施的具体途径进行深入剖析。

三、理论模型

战略对于企业而言非常重要，企业的成功除了需要高效的运营效率，还需要进行精准的战略定位，以更好地指导企业的运营[10]。波特的竞争战略理论产生于20世纪80年代工业的大规模生产时期，当时的物资相对较匮乏，人们对于消费的产品要求并不太高，消费者之间的需求差异并不大，因此大批量生产标准化的产品和服务是符合当时时代特征的；同时，受限于交通、通讯的发展，产品的生产和销售也很难突破传统的方法和渠道，企业之间的竞争手段单一，产品的同质化现象严重。

但随着社会的进步和科学技术的发展，消费者对产品和服务的要求越来越高，企业需要在控制成本的基础上尽可能地保证产品的差异化；企业之间的竞争也不再是单纯的价格战，而演变成了核心竞争力的比拼[11]。在核心竞争力理论的推动下，企业回归核心业务，不但可以实现专业化生产以提高生产效率，降低产品生产成本，同时还能通过业务外包这种新型模式实现批量生产个性化产品。而业务外包正是建立在成熟的企业网络、便捷的交通运输、良好的沟通渠道等基础上，是新时代特有的产物。此外，进入新时代，越来越多的技术和商业模式依附于强大的互联网络，电子商务营销就是一种新型商业模式，与传统的营销渠道相比，电子商务营销突出展示了其广域性、即时性、虚拟性和互动性的优势，日益成为企业营销中的重要手段。电子商务营销还省去了传统营销中大笔的中间商费用，大大降低了营销成本，同时实现了与消费者的直接交流，更有利于了解消费者的需求，这也为企业同时降低生产成本并获取差异化优势提供了可能。

由此可见，新的时代特征为成本领先和差异化并行提供了可能。事实上，波特1991年提出动态战略理论，认为企业的战略也应当顺应环境的变化做出动态的调整[12]。因此，本文认为，新的时代特征为成本领先战略和差异化战略的并行提供了契机，而业务外包和电子商务营销这两种手段则充分运用了新时代信息技术的优势及核心竞争力的发展诉求，成为成本领先战略和差异化战略并行的有效途径和措施。

1.业务外包

在信息技术发展和市场竞争日益激烈等大环境的共同影响下，企业为了抓住机遇，纷纷进行各种改革，业务外包便是一项顺应大环境变化的基本改革措施。外包这一现象始于上世纪50年代，并于上世纪80年代开始被广泛采用。外包的出现与企业的业务类型划分有关，一般而言，企业的战略性业务大致可以分为核心业务与非核心业务两大类。学者们普遍认为，企业应该从一系列可选择的业务中，选取核心部分由企业自己掌控，而其他非核心部分则从第三方，即商业伙伴或者供应商那里采购[13]。

波特认为成本与差异化战略不能并行，一个企业若采取了成本领先战略就要以牺牲差异化为代价，若采取差异化战略则要牺牲低成本。但是，正如一些学者指出的，波特的“夹在中间”理论具有三个前提假设：①两个战略的产品特点和技术需求不一致；②两个战略对资源和能力的需求不一致；③两者针对的客户类型不同[2]。业务外包这种新型的模式正好可以同时作用于成本与差异化，使得两者并行成为可能。

首先，通过大规模的业务外包等可以整合成本领先战略和差异化战略的产品特点和技术需求[2]。当前我们所处的时代不同于波特当时的工业化时代，当前现代信息技术快速发展，企业网络覆盖面逐渐扩大，先进的技术设备应运而生，使大规模的外包形式成为可能，企业可以聚焦于自身擅长的核心业务，而将非核心业务委托其它具有比较优势的厂商代为提供。

其次，通过业务外包对资源和能力的优化配置，可同时获得低成本和差异化优势[2]。即外包通过大规模定制，将不同企业的相似产品定制需求交给少数几个承包方，让承包方对定制的产品和服务进行大规模的生产，这种生产模式较好地把大规模生产和定制生产这两种优势结合起来，在不牺牲企业经济效益的前提下，满足消费者的多样化需求。

再次，当前企业面临的客户具有多样性，更多的客户希望以较低价格获得差异化产品与服务[2]。随着经济的发展，不同层面的客户追求也从以前的低价格无差异化转变到适度价格差异化，外包凭借其低成本和差异化的特点，可以取得各个层次的客户关注，满足他们的需求，抢占更多的市场份额。

总体来看，在新时代，网络技术飞速发展，企业间的联系不断加强，外包这种新型战略模式调和了成本领先战略和差异化战略的矛盾，使得波特的“夹在中间”理论不再普遍适用。企业一方面可以通过专业化程度高的承包方，取得更加专业的服务并使得成本有所下降，在品质与成本上取得双赢；另一方面，凭借业务外包可以将内部与外部的部分资源节省下来，集中精力将自身优质的资源和独特的能力投入到发展核心业务当中。

2.电子商务营销

电子商务营销的出现和发展是新时代信息技术进步的产物，在国内和国际贸易中的地位越来越重要[14]。其主要包括网上交易和支付，以及信息服务。电子商务营销突破了传统营销模式的“中间商”障碍，实现了产品制造商和消费者之间关于产品信息的直接交流，对企业实行成本领先和差异化两种战略并行产生了重要影响。

电子商务营销主要通过两方面来降低成本。（1）营销成本。由于网络平台的特殊性，它改变了企业传统的营销管理体系，营销管理部门无论是结构或是运作模式都发生了很大的变化，传统营销中的人力成本、交通和通讯费用、办公室租金等都大幅减少或免除。此外，电子商务营销实现的是制造商和消费者之间的直接交易，节约了与中间商的交易成本，使得最终产品的成本降低，而成本的降低最终体现为产品价格的下降。（2）生产成本。电子商务营销主要是根据顾客的订单来组织产品的生产。订单模式的好处在于企业可以根据订单的数量来整合公司各部门的运作，如采购部门、生产部门、营销部门，加大了资产的流动性，并大大降低库存[15]。由于订单具有预售的性质，在时间上使企业拥有较大的生产自，便于企业更好地组织大规模的生产，从而达到规模经济。库存成本的降低和规模经济带来的成本下降都可以为企业的成本领先起到非常重要的作用。

电子商务营销的差异化作用主要表现在两个方面，分别是客观差异化和主观差异化。（1）客观差异化。客观差异化是指通过电子商务营销直接使企业的产品和服务与其他同类产品和服务实现差异。客观差异化主要是由网络所具有的强大互动性引发，消费者在网上购买产品和服务时，根据自身的偏好进行选择，然后企业再根据消费者的个性化需求进行定制。这样，消费者和企业之间的信息达到了直接和有效的交流，企业提供差异化的产品和服务保证消费者的个性化需求得到满足。另外，电子商务营销在网上进行，大大减少了消费者前往实体店的时间和金钱的消耗。通过电子商务营销的产品和服务本身对于消费者而言就具备省时省力的客观差异化优势。此外，传统营销中企业和消费者之间缺乏沟通，企业不知道消费者需要什么，消费的满意度得不到提高，而电子商务营销通过网络媒体、搜索引擎、网络社区、微博等途径收集消费者的反馈意见，在提高售后服务的速度和质量的同时，还有助于产品和服务的创新和升级，从而更好地为消费者服务。（2）主观差异化。主观差异化是指由电子商务营销带来的宣传效果，即消费者对于企业产品和服务的主观感受与其他企业产品和服务存在差异，这种差异主要由产品和服务本身存在的差异和宣传效果引起。例如顾客对产品和服务的爱慕、信任、忠诚等。电子商务营销通过一系列的网店交易、社区谈论、官方微博等形式让目标消费者充分参与其中。由于网络传播的广泛性和即时性，企业的产品和服务能够很快被大众认识和熟悉，从而对它产生好感和信任。另外，由于消费者的高参与度，消费者对于产品的认同感也会随之提升。这些都会在消费者的心中产生对于产品的主观感受，使他们认为这种产品优于其他公司的产品，这时，企业就已经建立起了产品和服务的消费者主观差异化[14]。

电子商务营销由于自身的营销形式、所依附的网络技术的独特性，使其同时具备了控制成本和实现差异化的优势。电子商务营销跳出了从产品的生产环节削减开支的牢笼，着眼于营销环节费用的减少，最终使产品成本下降。同时，电子商务营销带来的成本下降并不是以产品生产为代价的，反而在很大程度上形成了产品的差异化。由此可见，电子商务营销可以调和成本领先和差异化战略之间的矛盾，使企业更好地实现成本领先和差异化并行的整合战略，从而在信息技术时代为企业取得竞争优势。

四、案例分析

1.小米的发展历程

小米科技，全称北京小米科技有限责任公司，于2010年4月6日正式成立，入驻银谷大厦，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。小米科技的成立获得了来自Morningside、启明、IDG和小米团队共4100万美元的投资，其中小米团队56人投资1100万美元。小米科技的三大核心产品是手机应用软件米聊、智能手机系统MIUI和智能双核手机小米手机。

小米科技于2010年4月正式启动手机实名社区米聊社区，在推出半年内注册用户突破300万。2010年10月，小米手机启动研发，2011年8月16日研发完成，正式小米手机，自此开创了手机销售的“狂潮”，小米手机历次开放购买和数目统计如表1所示。据统计，从2011年9月到2012年1月，短短4个月的时间内，小米手机的销售额更是达到了8亿多元人民币。小米手机的销售额和受关注程度可谓创造了国产手机的一个传奇。表1小米手机历次开放购买和预定的数目

时间销售模式数量 2011年9月5日 在线预定 30万 2011年12月18日 限量开放购买 3小时售完10万台 2012年1月4日 限量开放购买 35小时售完10万台 2012年1月11日 限量开放购买 50万 2012年2月16日 小米手机电信版开始预定 12小时预订45万台 2012年2月27日 小米手机电信版正式开始预定 30分钟预订15万台 2012年3月17日 限量开放购买 35分钟售完10万台 2012年4月6日 限量开放购买 6分钟售完10万台 2012年4月24日 限量开放购买 12分钟售完15万台 2012年5月9日 限量开放购买 28分钟5秒售完10万台 2012年5月18日 限量开放购买（青春版）15万台 2012年6月7日 全面开放购买不限量，7×24小时网上销售 2012年8月23日 小米手机1S首轮开放购买 20万台资料来源：根据小米官网资料整理所得

小米手机产销量经过短短一年多的时间见证了快速成长的奇迹，那么，这一高速成长背后的原因是什么？本文认为，小米公司实现成本领先和差异化并行的战略选择是其成功的重要因素。以下根据本文提出的成本领先和差异化战略并行实施模型，对小米手机高速成长的原因进行分析。

2.小米的致胜之道

目前国内手机市场属于典型的寡头垄断市场，手机行业存在较大的进入壁垒。特别是国外手机品牌占据我国手机市场份额在一半以上，而我国的手机由于技术、质量、品牌知名度等方面的不足在竞争中仍处于劣势。这对于像小米这样的国内新创企业来说无疑是很大的挑战。那么，小米如何在激烈的竞争中脱颖而出？本文认为小米科技采取生产外包和B2C电子商务模式这两大举措从而成功整合成本和差异化战略是其取得成功的重要原因之一。

（1）生产外包

小米科技与诺基亚、三星、摩托罗拉等手机公司有很大的区别，小米科技并没有设立实体的手机制造工厂，并不从事手机的硬件研发、生产制造，而是以外包的形式完全交给手机代工厂英华达负责。这一举措与小米科技的定位息息相关。小米科技作为一家新创的手机企业，启动资金有限，规模更是不能与诺基亚、三星等同日而语，因此，要想在激烈的手机行业竞争中突出重围，首先必须对自身做好定位，了解自身所拥有的资源优势和劣势。小米手机分析认为自身作为一家国内手机新创企业，若与一些国际手机大企业进行资本竞争，无疑是以卵击石，而将自己的精力集中于软件开发、宣传、营销这几部分，将手机硬件研发、制造外包给代工厂无疑是明智之举。

在信息时代的大背景下，小米科技将自身的非核心业务（手机制造、硬件研发等）通过外包的形式转移出去，由专门的公司英达华提供相关业务。这样，公司就能够将这些非核心业务所需要的人力资源、技术和精力转投到小米的品牌开发、小米论坛打造、网络营销模式开发、MIUI系统开发等关键性业务上，培育公司自身的核心竞争力。以MIUI系统开发为例，小米公司根据公司的战略定位，投入大量资源到该软件系统的开发中；凭借小米论坛平台中网友们的发言了解手机用户的意见、系统的缺陷等，结合消费者的真切需求进行改进；小米公司还在小米手机正式版前率先工程机，让“发烧”用户参与到产品的研发，跟踪满足用户的最实际需求，以期使系统更加完善。这一系列的过程都需要耗费大量资源，但也使得小米的MIUI系统在研发、用户体验等方面形成自己的特色，为公司树立独特的竞争优势。由此可见，通过业务外包，小米科技不但使有限的资源更高效地投放到符合公司战略定位的业务上，同时还在经营模式和产品服务上形成差异化。

小米科技将手机硬件研发和制造外包给英达华，还能够取得成本优势。作为新创企业小米科技资金有限，如果像其他手机企业那样，设立手机制造工厂，无疑需要大量资金，这样做肯定无法与诺基亚、三星这些资金雄厚的大公司进行比拼，甚至会造成公司资金链的断裂。而通过将硬件研发、制造这一块非核心业务外包给专业的手机代工厂，大大降低了公司的沉淀成本。同时，由于英达华专门从事手机代工（曾为摩托罗拉、夏普等代工），可以取得规模效益降低成本，并且提供更优质的服务。对于小米科技来说，要想迅速崛起，生产环节外包无疑是一条捷径。

总体来看，小米科技根据公司的战略定位选择了放弃制造做品牌、放弃硬件谋软件的道路，将硬件开发完全外包。通过外包这种方式小米科技得以实现差异化和低成本战略同时并行。

（2）B2C电子商务模式

小米利用网络平台开展在线销售采取的是B2C（Business-to-Customer）的电子商务模式，B2C模式下商家直接面向消费者销售产品和服务，消费者通过网络进行网上购物和支付。这一模式最显著的优势是节省了企业和客户的时间和空间成本，降低了企业的营销成本，使企业在产品定价上获得弹性。

作为手机行业的新创企业，小米公司没有建立传统的销售渠道，而是借助凡客的已有物流渠道，采取官网在线预订销售的模式，成为第一家采用网络在线销售的手机企业，打造了自己的网络销售平台，开创了手机在线销售的先河。官网在线销售直接为小米节省了传统营销中的人力成本、交通和通讯费用、办公室租金等费用。大幅度降低的营销成本是在线销售给小米带来的最明显的好处，也为小米低价战略的实施提供了有力的支持。事实表明，高配置、高质量且具有价格优势的小米手机无疑更受到市场的追捧。

除了在官网销售手机，小米电子商务模式上的创新还在于通过小米论坛、小米官方微博等渠道进一步与消费者进行直接的交流，让消费者参与其中，米粉、手机发烧友们可以在小米论坛上发表自己的意见，与小米团队以及其他网友一起探讨，从而对小米产生好感和信任。小米还通过官方微博信息并举办小型抽奖等活动来吸引消费者的关注。通过这种模式，小米不仅可以得到最真实的用户反馈意见，还可以借助网络和网友的互动性扩大宣传的覆盖面，在消费者心目中树立与其他公司的主观差异化。

五、结论及启示

波特提出的“夹在中间”理论建立在很多案例的基础上，在当时具有较强的理论支持，对企业的战略选择也具有很强的指导意义。但随着时代的变迁和企业经营环境的改变，近来国内外学者通过理论和实证研究对波特的观点提出了质疑。本文从波特的“夹在中间”理论出发，结合新时代信息技术和核心竞争力发展的大环境，并从业务外包和电子商务营销这两大视角提出两种战略整合的途径，从而构建了成本领先战略和差异化战略并行实施的理论框架。结合理论框架对小米科技的高速发展进行了验证。通过分析，本文得出结论：在信息技术和核心竞争力两大新的环境条件下，业务外包和电子商务营销将成为企业实现成本领先和差异化战略并行的有效途径。

信息技术的高速发展不但提高了生产效率，更是为企业与外部机构开展业务合作、发展战略联盟、并实施电子商务营销提供了技术支撑。同时，现代企业之间的竞争已经慢慢演变成了企业核心竞争力的对抗，“归核化”的战略选择成为决定企业经营成败的重要因素。通过大规模的业务外包企业可以聚焦于自身擅长的核心业务，而将非核心业务委托其他具有比较优势的厂商代为提供[16]；外包通过大规模定制，将不同企业的相似产品定制需求交给少数几个承包方，让承包方对定制的产品和服务进行大规模的生产，通过这种生产模式较好地把大规模生产和定制生产这两种优势结合起来，在不牺牲企业经济效益的前提下，满足消费者的多样化需求。电子商务营销依附网络技术，使其同时具备了控制成本和实现差异化的优势，跳出了从产品的生产环节削减开支的制约，着眼于营销环节费用的减少，最终使产品的价格下降；并通过及时、直接地获取客户的信息（诸如偏好、需求量、需求周期等）为企业定制个性化产品，在顾客当中树立客观差异化和主观差异化获得差异化优势。

企业要想适应新环境并在竞争中立于不败之地，就必须根据环境的变化及时调整公司的竞争战略，灵活应对信息技术的变化，并建立起自身的核心竞争力。由此，信息技术和核心竞争力理论的发展已经成为两种战略并行实施的“粘和剂”。

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