企业如何进行内部品牌建设

［摘 要］三流的企业卖产品,二流的企业卖服务,一流的企业卖品牌,品牌已经成为现代企业竞争最有利的武器。但是企业在品牌建设的过程中,往往强调的是外部品牌建设和管理,而忽略了内部品牌的建设和管理。本文在分析内部品牌建设含义及作用的基础上,阐述了内部品牌建设的理论依据,并进一步提出了内部品牌建设的方法和措施。

［关键词］内部品牌；内部营销；品牌接触点

［中图分类号］F273.2［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）40-0022-03

1 内部品牌建设的含义和作用

以往提及品牌,往往容易联想到CI设计、广告、包装等显性品牌,而无论企业的外部品牌传播工作多么辉煌耀眼,如果企业的品牌承诺无法通过企业内部的努力得到履行兑现,那么,一切工作都将白费。大多数企业将过多的精力用在企业的外部品牌建设上。它们通常的做法包括收集大量资料进行调研,以便改进在目标客户心目中的企业品牌形象,他们也希望企业的员工能像他们一样努力、热情地为顾客服务,但通常事与愿违。

内部品牌建设这一概念的出现,说明企业问题研究已经开始摆脱停留在表面现象的阶段,开始系统性地来诊断问题。内部品牌建设在一定程度上也可以称之为内部沟通,但它并不局限于员工的日常工作和人力资源吐故纳新。内部品牌建设的核心是培训,它更多的是关注企业完成工作要达到怎样的目标。内部品牌建设就是针对恰当的工作持续开展一系列活动,通过这些活动确保员工了解企业背后关于“执行者(Who)”和“原因(Why)”的主张。

内部品牌建设就是企业要在现有的员工中树立品牌,有时也被称作“雇主品牌”。这是企业对员工成长和发展做出的郑重承诺,体现公司长远发展与员工职业生涯发展的双赢关系。衡量“雇主品牌”的重要指数即员工满意度,直接反映了员工对所在企业的接受和认同。

内部品牌建设是基础,外部品牌建设来发挥市场作用。如果对于外部品牌建设过程中获得的所有宝贵信息,每一个员工都能够牢牢记住；如果有一个周详、适宜的计划可以帮助员工,让他们不仅做好基本的业务工作,还能够更密切、更好地了解自己服务的顾客,让每一个员工都成为实战品牌专家,那么外部品牌建设将会发挥巨大的市场作用。

2009年2月,星巴克的媒体曝光率很高,原因是星巴克对其在美国的7100家店采取了“闭关修炼”策略——所有店铺每天关门两小时,学习“伙伴(雇员)”训练课程。星巴克宣称,采取这样的措施是为了让自己的员工“重视客户服务工作”。对于这样的策略,星巴克创始人霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)说：“我们对内部员工进行前所未有的大投入培训,是为了让他们具备相应的能力、拥有足够多的工具和资源,让员工能有超出客户预期的表现,提高客户满意度。”星巴克大胆的“闭关修炼”行动关系的不只是员工训练和免费的媒体曝光率,它更是星巴克进行内部品牌建设的一种有力表现形式。

2 内部品牌建设的理论基础

2.1 内部营销理论

1981年,瑞典经济学院的克里斯琴·格罗路斯(Christian Gronroos)发表了论述“内部营销”(Internal marketing)概念的论文。他认为,公司设置了强有力的营销部门,并不意味着这家公司实施了营销导向；公司实施营销导向的关键问题,是要培养公司经理和雇员接受以顾客为导向的观念,而这一工作比为顾客开发有吸引力的产品和服务更为棘手。在此基础上,菲利普·科特勒进一步提出了“营销化”的理论,指出要使公司营销化,就要在公司里创造一种营销文化,即培养和训练公司员工以满足顾客需求作为宗旨和准则,并逐步在意识上和行为上产生认同感。

内部营销基于这样的假设：第一,组织中的每个人都有一个顾客；第二,在员工有效地为顾客服务之前,他们必须像对待最终顾客一样服务于内部顾客并以此为乐,即“只有拥有满意的员工才能拥有满意的顾客”。最初,内部营销被描述为“将雇员当做顾客,将工作当做产品,在满足内部顾客需要的同时实现组织目标”,“通过创造满足雇员需要的工作来吸引、发展、激励和保持高质量的雇员,是将雇员当做顾客的哲学,是一种使工作符合雇员需要的战略”。内部营销的目的是“激励雇员,使其具有顾客导向观念”,强调在企业内部管理活动中使用类营销方法(Marketing-like Approach)以使员工具有主动的销售意识,从而使内部营销成为整合企业不同职能部门、促进企业战略有效实施的一种工具。

根据内部营销理论,企业建设好外部品牌的前提是建设好内部品牌,只有内部员工对雇主品牌的高度满意和认同,才会使品牌形成高的知名度和美誉度。

2.2 品牌接触点理论

2.2.1 品牌接触点传播理论

菲利浦·科特勒将品牌的含义分成六个层次,即属性、利益(功能性、情感性利益)、价值、文化、个性、用户。在这个静态的结构中,各要素之间的关系呈现直线型串联,而且没有一个统一的核心。

而品牌专家大卫·艾克认为,品牌各要素围绕核心认同并丰富核心认同。两者根本的不同点是：菲利浦教授的六层次品牌含义是附属于产品的，而艾克教授的品牌认同系统是基于潜在顾客的认知层次研究。这种所谓的“顾客的认知层次”也就是指顾客对于品牌提供的各种利益的感知性认同,而这种感知就是建立在顾客心里积淀的与品牌相关的知识之上的。

“品牌接触点传播”模式正是这样一个动态的“知觉反应模式”。它以品牌为顾客提供的6种价值为基点,以目标顾客对这6种价值的感知模式为对应,着重研究当顾客在某个地点、某个生活阶段,某种欲望渴求产生时与品牌所提供的某些价值“亲密接触”时触发的感知怎样触发了购买行为。

“品牌接触点传播”理论将顾客与企业品牌的接触分为三个层次：

第一个层次是虚幻景象。消费者只能看和听,还接触不到。这个层面的品牌大部分都是通过企业一个单一角度传播出来的产品信息,他们往往把所有的益处与利益,用夸张的描述传达给消费者,然后让消费者去想象,去体会,去迎合。

第二个层次是产品的实质接触阶段。消费者带着品牌传播出来的种种梦幻要素去实际体验这种场景,大部分消费者在消费时会体验到企业宣传时的品牌意境,有时也有可能没有体会到,但只要差距不大,消费者在见到实质产品时,就会忘却企业在传播品牌时的灿烂景象,并被吸引，热情地消费。

第三个层次是当消费者有了第一次消费和第二次消费时,如果与品牌传播的幻境差别不大,功能口味又符合喜好,这就会形成连续消费。这个时候,物质功能的产品可能并不一定起主要的作用,而起核心作用的则是品牌的联想,也就是品牌的幻象。

品牌接触点的三个层次中,第二层次是关键层次,起到承上启下的桥梁作用,第二层次就是企业一线员工直接与顾客接触的层次,一线员工对品牌的理解、诠释和领悟将直接影响顾客对品牌的理解、诠释和领悟,因此要加强品牌的外部建设和管理必须从品牌的内部建设和管理入手。

2.2.2 品牌接触点的树形理论

无独有偶,千家品牌机构也提出了品牌树形结构的接触点理论。该理论认为,顾客与品牌的接触呈现树状结构,品牌母体的树冠、树干和根部是品牌与社会建立的交流点,由于品牌母体是立体结构,因此接触点也是在三维面展开的。接触点共分自触点、它触点、基触点和底触点四种,与品牌母体结构有一一对应关系，如图1，图2：

品牌自触点：品牌母体中,顾客与品牌直接接触和互动的部分称为品牌自触点。品牌它触点：品牌关系网络、媒体、口碑为树干部分,对应品牌结构中的品牌它触点,是品牌母体通过第三方与人们的接触点。品牌基触点：品牌生产要素和品牌协作者同属根部,品牌生产要素是企业进行生产时所需要的资源,包括劳动力、资金、物资、信息、技术等品牌生产要素,对应品牌结构中的品牌基触点。品牌底触点：品牌协作者是为品牌提供生产要素服务的,可以为其他品牌母体和品牌协作者,对应品牌结构中的品牌底触点。

品牌母体的根部为隐性部分,只对特定机构或特定人群发生接触,如工商、税务、质监、统计、行业协会这些部门和从业人员,而对普通的人群,包括品牌母体的消费者不直接产生接触。而在整个树形结构中,自触点是顾客认知和理解品牌的关键点,它的大小和面积直接影响品牌的其他触点,并最终影响顾客的购买行为和决策。因此要加强品牌的市场影响力,必须加强和扩大自触点,提高员工对品牌的认知和忠诚,加强内部品牌建设。

3 如何进行内部品牌建设

方卫平、李元旭在论雇主品牌与雇主品牌管理(经济管理，2006（4）：48-51)提出了雇主品牌的齿状模型。他们认为雇主品牌的建设有四个阶段即雇佣前、雇员中、离职前和离职后,而雇员中则是内部品牌建设的关键阶段,其他三个阶段是外部品牌建设的关键阶段。结合该模型,笔者认为内部品牌建设可以从以下几个方面入手：内部品牌系统化、内部品牌宣传或培训、内部品牌深化。

3.1 内部品牌系统化

较之于有形的业绩与成果,品牌是企业的无形资产,它对企业的长期发展起着重要而深远的作用。企业要建设内部品牌,必须有一套系统化的流程或制度，这就需要严格、专业化的系统工程。

成功系统化的内部品牌对企业、员工的正面影响：组织内部形成的共有的行为和思考模式,员工对企业产生归属感,甚至感觉到自己的部分行为和思考模式是公司赋予的。美国西南航空公司在发现了优秀雇员崇尚西南航空的“自由”理念后,制定了包括自由保健、自由建立财务保障制度、自由学习与成长、自由进行积极变革等在内的八项“自由员工计划”,既增强了雇主的吸引力,又使得其“自由飞行”的产品品牌在组织内部得到了透彻的理解和贯彻。

企业要建立系统化的内部品牌建设和管理系统,必须做到以下几点：

(1)采用SMART原则(S即Specific,具体的；M即Measurable,可度量的；A即Attainable,代表可实现的；R即Realistic,代表现实性；T即Timebased,时限。)工具将内部品牌细分成可量化指标。企业可以从薪酬、福利、培训/发展、领导力、绩效管理、工作环境、工作满意度、创新、沟通、团队精神十个方面衡量。

(2)以HR部门为首,整合各部门的努力,通过平时的宣导、办公氛围营造、高管的领导力风格塑造及培训、庆典等方式,将严格、清晰、简洁定义的内部品牌落实到企业营运细节中,并营销给员工。

(3)对内部品牌的可量化指标进行检视和改进。

3.2 内部品牌宣传或培训

在内部品牌系统化的基础上必须对员工进行宣传或培训,使员工重视内部品牌建设,清晰内部品牌建设的内容、方法或途径等。成功宣传的内部品牌对企业、员工的正面影响：提升员工的忠诚度,达到以员工的忠诚创造客户的忠诚的效果与目的。

星巴克值得称道的,是它独辟蹊径开创了自己的内部品牌管理方法,同时不断投入费用,本来用于广告的支出被用于员工的福利和培训。和其他航空公司的员工相比,美国西南航空公司(Southwest Airlines)的乘务员看起来似乎总是更为愉快,为什么？这不仅仅是员工培训的结果。自从西南航空公司成立之后,在进行外部品牌建设的同时,也相应地开展了一系列内部品牌建设工作,中肯地讲,这一点现在已成为西南航空公司DNA的一部分。

3.3 内部品牌深化

企业建设内部品牌的关键之处,即将员工的发展与企业发展紧密结合起来,使员工发自内心地关注和建设内部品牌,并使之时时刻刻渗透到工作中的每一个环节。

夸克公司提出了内部品牌建设的职业规划体系,这个体系是一个循环系统,从员工入职开始贯彻其整个职业生涯,以员工职业素养的提升为主线,将员工的个人发展目标与企业对员工的要求统一、将员工培训内容与发展要求相统一。在这样的统一之下,才能去谈如何让员工理解品牌、如何让自己的一言一行都成为品牌建设的一部分。

3.3.1 WDP指定(年度工作总结及年度发展计划）

WDP用来描述过去一年里员工在公司已完成的工作内容和下一年度期望达到的工作目标及个人发展目标。一般是在每年的年底开始做WDP,当年入职未满三个月的新员工则不用做本年度的工作总结,但需做下一年度的发展计划。

3.3.2 职业素养汇报

制定WDP之后,员工在年度的工作中需要通过自学及公司培训积累知识或经验,公司要求员工通过职业素养汇报的方式提升职业素养。

3.3.3 提升职业素养

公司对于员工提升职业素养给予协助,无论是公司的硬性办公环境及条件还是个人发展所需的资源等,都可以向公司提出要求,公司会根据相关规定对合理要求给予满足。

3.3.4 下一年度WDP

在每个年度的年底,公司对员工职业素养提升情况及制定的目标情况进行评估,同时制定下年度的WDP。

对于评估结果排在前面的同事给予升职或其他奖励,对于评估结果排在后面或未能完成设定目标的同事予以警告或其他相关处分。

职业规划体系告诉员工,企业的发展依赖于员工的发展,而企业帮助员工制订发展计划并贯彻到日常的工作与培训中,使员工真切地感受到企业对自身的期望和帮助,对其自身利益最大化的固有人性心理得以转化。在素养提升与职业发展的统一下,员工将自发地进行不断的提升,提升的过程则是将自身利益与企业利益捆绑的过程,也是工作能力与品牌意识共同提升的过程。

参考文献：

［1］Steve Mckee.让所有员工兑现品牌承诺新营销［J］.新营销,2010(6).

［2］Cahill.Internal Marketing［M］.刘京安,臧恒佳,译.北京：机械工业出版社,2000.

［3］李海龙.品牌接触点传播模式——强势品牌塑造与提升的解决方案［EB/OL］.中国营销传播网.(2005-10-27)..

［4］方卫平,李元旭.论雇主品牌与雇主品牌管理［J］.经济管理,2006(4)：48-51.

［5］朱勇国,丁雪峰.雇主品牌评价与管理［M］.北京：中国劳动社会保障出版社,2008.

［6］钟震玲.建立基于企业文化的内部品牌管理［J］.销售与管理,2007(3).

［7］胡浩.打造职业规划体系,强化内部品牌建设［EB/OL］.(2007-05-17).省略.cn.