上海通用:造车,更要育人

人才，是推动上海通用15年来快速成长的主要动力。在上海通用，公司为不同阶段的员工提供了不同的培养方案和发展模式。

15年来，上海通用不惜成本为专业人员提供各类培训和轮岗机会，为初级专业人员配备带教导师；为拓宽专业人员的发展通道。公司采用了“双轨制”岗位化试点，让专业人员在“技术专家”和“管理者”两条发展道路间自主选择。完备的专业人员培养计划，使高资质专业人员源源不断地涌现，尤其在研发和制造领域，评定中、高级职称的人数逐年稳步攀升。

周丽　专业人员发展“规划师”

周丽是80后，2010年进入上海通用之前，已有5年的培训工作经历。这位温柔婉约、语调轻柔中带着果决的80后女孩有一个很长的职位名称——人力资源部学习与发展科专业人员发展经理；她的工作职责同样可以列出一长串：“工程师学会平台”、“专业课程体系”、“专业导师带教辅导体系”、“项目攻关体系”、“专业资质标准制定及评审体系”负责人。

简单地说，她要统筹安排上海通用汽车有限公司所有专业人员的“学习与发展”，而所谓的“专业人员”，包含了上海通用研发、制造、采购、物流等部门的所有专业技术人员。这一群体如此庞大，各自的特点和需求又差别很大，而目前全公司实际负责专业人员学习与发展工作的只有她一人，工作压力可想而知。

“涉及面广，精力调配的确有点困难。”周丽说。在她所在的学习与发展科，另有三位同事分别负责管理人才、技能人员和新大学生的发展计划，每个人的工作内容都很满。这种充满“紧迫感”的工作氛围，既带来了压力，又带来了成就感。

在通用有一套“双轨制评定体系”，面向所有专业人员。所谓“双轨制”，是指专业人员既可以向管理岗位发展，也可以专注于专业领域的发展。每年年底，每个专业人员都会根据自身的专业知识、专业技能和团队贡献得到一个分数，这个分数决定了该专业人员处于哪个等级，最低1级，最高6级。公司会告诉员工，为了往更高一个等级发展，员工还需要弥补哪些不足，公司将提供相应的培养手段，包括专业课程学习、项目实践和导师带教。

面对如此庞杂的工作，不讲究点方法恐怕很难胜任。2010年7月，周丽牵头搭建了一个跨部门交流学习平台——SGM工程师学会。她从各个部门召集了18位最高资历的专业人员，组成了工程师学会理事会，定期召开例会，让理事们参与讨论学会的各项计划和工作，通过理事将学会的信息传递给各个部门的工程师，也通过理事得到会员对学会工作的各种反馈。

尽管每年都会参与对专业人员的考评，但周丽自己的工作却很难被评定。“公司扩张很迅速，需要大量技术人才的输出。考量我工作最直接的依据，就是当公司有需求的时候，我们能不能派出需要的人。如果派不出来，就说明我的工作不成功。”周丽说。

杨虹　从一线“娘子军”到技术“排头兵”

杨虹总是笑意盈盈，讲话慢条斯理，思路清晰。简单的衬衣搭配长裙，朴实无华，是典型的工科背景女生的装束。虽然已在上海通用工作了12年，目前担任车身工艺规划经理，属于上海通用专业人才队伍中的佼佼者，但她的言语始终有谦卑和恭敬。

在汽车工业，女性工程师比较罕见，杨虹的成功每一步都脚踏实地。2000年从上海交通大学汽车专业硕士毕业后，杨虹到上海通用的车身车间担任车身尺寸工程师。当时整个车间四五百号人，女工程师只有一两个。杨虹的职责，顾名思义就是控制车身的尺寸质量。车身是由三四百个冲压件通过焊接等工艺连接而成，在装配过程中尺寸和配合即使出现细小的偏差，也可能会引起发动机安装不到位，或者里面产生了应力，时间长了车的其他零件就会出问题。杨虹的职责就是控制车身质量的波动，分析产生质量问题的原因。研究快速解决方案，分析这是偶发事件还是批量性事件，以避免类似问题重复出现。这个岗位枯燥、机械，但责任不轻，杨虹一干就是5年。

2005年，杨虹转岗到整车工程部担任车身工艺工程师。这个职位是产品设计师和制造部门之间的桥梁，当设计师设计了一款新车后，车身工艺工程师要根据产品设计开发出车身制造工艺、规划生产线设备。然后交付给制造车间。5年一线工程师的经验积累，让杨虹对车身工艺的理解更为深入。加上2003年到2005年间，她有幸参与了上海通用南厂的建设项目，看到了一个新厂如何从无到有，尤其参与了车身车间的规划和施工工作，这段经历让她能够从更宏观的角度考虑车身工艺的规划。

虽然工作一直很繁忙，杨虹却不觉得有什么压力，因为她十分享受这份工作。“乐趣来自于，可以不断学到新东西。”杨虹说。2000年，当她刚进上海通用时，公司生产的都是国外引进的成熟产品，中国工程师主要就是学习前人已有的经验，复制别人的作品。但是后来几年，上海通用越来越多地参与到全球同步开发的新车型开发工作当中，中国工程师的技术水平与国外同行渐渐走到了一个水平线上。而且在全球合作过程中，中国工程师的声音日益被聆听和重视，这些都让杨虹备感欣慰。

俞毅平　“造车育人”的技术老兵

“我的血液里都流淌着汽车的味道!”俞毅平这样调侃自己。在总装车间，大家亲切地称他为俞工。俞工是上海通用的第一批员工。15年前，在上海通用的厂区尚未建好之时，俞工就进了厂，担任生产班组长。此前，他已在汽车行业工作多年。

俞工目前带领的返修团队，是上海通用保证汽车质量的最后一道关卡。汽车在下线后、出厂前，都要经过返修团队的仔细检验，从里到外任何细小的瑕疵都难逃过返修团队的法眼。一旦发现问题，返修团队就要就地解决。这个岗位首先要求员工必须相当细心，一些非专业人士注意不到的细节，比如车身的平整度、直线度、车身的间隙、刮痕等，返修人员都要一一确保无误。同时，返修人员的技术又必须非常全面，这样才能解决从外观到设计、到内在功能等各类问题。所以，俞工不无自豪地说，他所带领的返修团队是总装车间里技术含量最高的团队，几乎所有成员都是汽车维修高级工，个个能独当一面。如果遇到实在难以解决的技术问题，员工会将问题转到“技师工作室”，由技师们讨论解决，再将解决办法写成案例，作为培训资料拿给其他同事或者新员工学习。

在高手云集的团队担任领导，必有过人之处。俞工能够服众，首先因为他技术能力过硬。在上海通用供职的15年里，他先后担任过生产班组长、新产品试制班组长、发动机工段工段长、门线工段工段长、底盘线工段工段长，直至目前的返修工段工段长。在汽车制造各个关键部门的轮岗经历，让俞工积累了全方位的汽车制造和维修经验。他说自己是上海通用“造车育人”文化的受益者，像他这样通过轮岗磨练出来的技术老兵在上海通用还有不少。

而作为团队领导，必须具备领导者魅力。俞工有自己的管理心得：“如果你把团队成员当作自己的亲人、朋友、兄弟，那么他会把团队当作家；如果你把团队成员当员工的话，他在工厂里把你当领导，走出工厂后可能翻脸不认人，甚至还会处处给你设置难题。”

俞工的另一条管理箴言是“换位思考”。年初，上海通用位于沈阳的工厂遭受雹灾，鹅蛋大小的冰雹打到即将出厂的一批汽车上，导致汽车出厂延误。客户们等着取车，而沈阳工厂的返修团队严重缺人手。俞工想发动上海的返修团队援助沈阳同事，但上海同事因为自身工作任务重普遍不大愿意参与。俞工反问他们，如果雹灾发生在上海，客户等着取车，但返修团队来不及返修，上海团队是否希望外地同事过来帮忙?同事们听了俞工此番话，很受触动。最后，沈阳的返修团队在上海同事的帮助下，在最短时间内返修好受损汽车，如期交付给客户。

俞工最主要的职责还是培养新人。他的团队就如汽车维修专才的黄埔军校，上海通用售后服务部门80％的工程师出自他所在的部门。“部门员工一旦在公司内部或全市、全国的比赛中获奖，其他部门就会来挖。”俞工说。返修团队人才辈出和这里实行的“师徒带教”制不无关系。每当进来一名新员工，俞工都要指定一名经验丰富、业务能力强、专业水平突出的员工或者班组长作为这名新员工的师傅，师徒间签订一份“师徒带教合同”，师傅帮徒弟规划一个发展方向，并且制定3个月、半年、1年期的培养目标，定期考核。考核结果既是对师傅绩效评估的一部分，也是对徒弟绩效评估的主要依据。一旦徒弟达到了一定的技术能力，就充分放权，给他下任务、压担子。“对新员工，哪怕遇到全新的问题，也交给他解决。犯点错误也没问题，反正培养新人总是要有成本的。”俞工说。在上海通用成长起来的俞毅平，如今正将上海通用“造车育人”的文化发扬传承下去。