我国资源类企业海外并购的几点思考

【前言】我国资源类企业海外并购的几点思考由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。1.1 资源类企业的概念及界定 所谓的资源类企业即是通过占有自然资源，以自然资源开发为主，辅以后续加工，尽可能利用区域内存在的自然条件，依靠资源的消耗实现成长的企业。本文界定的资源类企业主要包括石油化工、煤炭、电力、水力、矿山等企业。 1.2 并购的概念 并...

【文章摘要】

当今世界市场竞争日趋激烈，“强强联合”已经成为各大跨国公司增强自身抵御能力的法宝，因此，世界范围内的并购活动迅猛开展，大宗交易屡见不鲜。中国企业对外并购，更是机遇与挑战并存。因此，我国企业对外并购应有相应的措施作保障，趋利避害，扬长避短，以促进我国对外贸易的发展和产业结构的升级，最终达到发展我国经济的目的。

【关键词】

资源类企业；海外并购

1 我国资源类企业的现状及其海外并购的动因

1.1 资源类企业的概念及界定

所谓的资源类企业即是通过占有自然资源，以自然资源开发为主，辅以后续加工，尽可能利用区域内存在的自然条件，依靠资源的消耗实现成长的企业。本文界定的资源类企业主要包括石油化工、煤炭、电力、水力、矿山等企业。

1.2 并购的概念

并购（Mergers and Acquisitions， M&A）包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M&A，在我国称为并购。即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。

1.3 我国资源类企业发展现状

第一，煤炭企业众多，产能分散，技术装备落后，结构性矛盾突出，发展后劲不足。同时中小煤矿散、乱、差，而且安全设施不够完善，导致安全事故频发。

第二，石油石化在国民经济中地位重大。石油石化行业是国民经济的基础性和支柱性产业，主要经济指标在国民经济中占有重要位置。其中，石油和化学工业企业完成工业总产值所占全国工业的比重近几年来都维持在13%以上。石化产品市场需求旺盛，与相关产业如农业、建材、汽车、电子电器、轻纺、国防军工等产业关联性强，相互推动发展空间大。

第三，钢铁行业是国民经济的重要支柱产业，涉及面广、产业关联度高，在经济建设、社会发展、财政税收、国防建设以及稳定就业等方面发挥着重要的作用。

我国是钢铁生产和消费大国，粗钢产量连续14年居世界第一。进入21世纪以来，我国钢铁产业快速发展，粗钢产量年均增长超过20%。钢铁产品基本满足国内需要，部分关键品种达到国际先进水平。钢铁产业有力支撑和带动了相关产业的发展，促进了社会的就业，对保障国民经济又好又快发展做出了重要贡献。

钢铁行业长期粗放发展积累的矛盾日益突出。一是盲目投资严重，产品总量过剩。二是创新能力不强，先进生产技术、高端产品研发和应用还主要依靠引进，一些高档关键品种钢材仍需大量进口，消费结构处于中低档水平。三是产业布局不合理，大部分钢铁企业分布在内陆地区的大中型城市，受到环境容量、水资源、运输条件、能源供应等因素的严重制约。四是产业集中度低，粗钢生产企业平均规模不足100万吨，排名前5位的企业钢产量仅占全国总量的28.5%。五是资源控制力弱，国内铁矿资源禀赋低，自给率不足50%。六是流通秩序混乱。钢铁产品经销商超过15万家，投机经营倾向较重。

1.4 有色金属是应用广泛的重要原材料，航空、航天、汽车、机械制造、电力、通信、建筑、家电等绝大部分行业都以有色金属材料为生产基础

随着现代化工、农业和科学技术的突飞猛进，有色金属在人类发展中的地位愈来愈重要。有色金属材料占工业材料的60%，农业材料的50%，高科技材料的70%以上。

改革开放以来，我国有色金属工业实现了持续稳定快速的发展，取得了辉煌的成就，但是，有色金属工业在发展中也存在不少问题。尤其是2008年下半年以来，随着国际金融危机对实体经济的影响不断加深，我国有色金属产业受到较大的冲击，产品价格大幅下跌，产量不断下降，国内消费疲软，企业流动资金紧张，行业全部亏损，产业平稳发展面临严峻挑战。同时，我国有色金属产业存在的深层次矛盾仍很突出。

1.5 资源类企业海外并购的动因

基于以上对于我国资源类企业的现状分析，海外并购的动因主要是几点：其一，获取资源的需要。其二，企业提升国际竞争力的驱动。其三，企业调整产业结构的推动力。

2 资源类企业海外并购的政府行为：

2.1 构建我国企业海外并购的法律体系。

要尽快制定和完善我国企业海外并购的法律规范，对海外并购中涉及的审批程序、外汇管制、资金融通、保险支持、税收政策等予以明确规定，实现跨国并购管理的法制化、规范化。

2.2 强化对海外并购的宏观协调和指导。

其一，建立统一管理本国企业海外投资的政府机构，可以从商务部、发改委、财政部、外汇管理局、中国人民银行、国有资产管理局等机构挑出部分人，再挑选部分精通海外投资、贸易和法律的专家组成海外投资管理委员会，宏观上对我国各行业的海外投资进行统一协调和规制，制定我国海外投资的行业政策，投资国别政策和鼓励扶持政策，提供海外投资的信息情报和咨询服务，统一审批海外投资企业，管理海外投资事务，起草海外投资法律，制定相关法规。

其二，制定和中国企业海外并购的产业和区位指导目录。为了解决我国企业海外投资的盲目性和效率差的问题，必须对我国企业的对外并购进行政府的宏观指导。

其三，建立海外并购信息情报及咨询服务机构。我国政府应该加强指导中国企业走出去并购外国企业的信息采集工作。可以建立类似于美国的中国企业海外投资公司或是类似于日本和韩国的海外投资研究院所，获取各国有关外国投资的法律、法规及其变动的最新信息、投资机会等信息，向国内投资者提供服务。

2.3 提供财政金融方面的支持。

一是完善国际税收制度，中国政府应与更多的对外直接投资的东道国签订避免双重征税的投资协议，以维护我国对外并购者在国民待遇和最惠国待遇以及投资安全、资本撤出与利润汇回、解决争端机制等问题上的利益。

二是按照惯例建立和完善海外投资保证制度。海外投资保证制度是指资本输出国政府对本国海外投资者在国外可能遇到的政治风险，提供保证或保险。如果承担的政治风险发生，导致投资者遭受损失，则先由国内保险机构补偿其损失，然后再由该保险机构向东道国追偿的一种法律制度。

三是国家有关部门需要采取有效的金融扶持政策，赋予海外投资企业的对外融资权和有担保限制的国内融资权。一要鼓励和引导国内银行向海外投资企业提供优惠贷款，允许国内银行在有充分把握的情况下，为海外并购企业提供贷款担保。二要努力拓宽国际融资渠道，帮助海外并购企业在国际金融市场上筹措资金，向东道国或第三国银行借贷资金。三要参照一些发达国家的做法，设立专门的海外投资银行，为海外并购提供资金服务。也可以由国家设立特别基金以资助其海外并购者。尤其对发展中国家的一些战略性投资和对发达国家的以获取重大技术突破为目标的海外并购更是需要资金的国家支持。

3 资源类企业海外并购的企业行为：

3.1 把握并购时机

从企业自身来讲，首先企业应当明确参与海外并购的动机是什么，是出于市场因素、技术因素还是资源因素？如果某因素已经成为或将要成为制约企业发展的瓶颈，并且国内现有资源难以满足自身的需呀，可适当考虑海外并购。其次，企业自身的实力是否允许参与海外并购，除资金实力外，还包括与目标企业博弈的能力。这要求并购企业充分了解海外并购市场上多方面的供求信息，结合并购成本、整合难度、东道国文化和法律政策等因素选择目标企业，同时，国内企业对并购的难度要有一个充足的预期，在选择专业机构评估目标企业价值和涉及外国有关法律问题时，一定要采取谨慎的态度，避免由此造成的损失和争端。

从外部环境来看，经济形势和国家政策是企业必须考虑的问题，如在当前人民币升值和金融危机的大环境下，为了实现本国外汇储备的保值增值并借此机会壮大国内实体经济，国家会相应采取一些优惠政策和措施，政府鼓励有实力的大企业参与海外并购。同时，企业还应当关注自己所在行业的发展状况和国家对行业的支持情况。

3.2 科学制定海外并购的战略规划，加强并购前的调查论证工作

从战略上看，并不是任何企业都适合进行海外并购。对于国内资本结构比较健康、主营业务收入比较稳定，且在本行业内具备比较明显的竞争优势的企业，其进行海外并购成功的可能性较大。另外，在实施海外并购之前是否具有国际化视野、对收购标的所在地的经济法律环境的了解程度都将决定并购的风险甚至成败。此外，高超的战略规划与管理能力、重组整合的先进理念和出色的技巧都是进行成功的海外并购所具备的。

3.3 提高整合能力

成功的并购可以使企业产生诸多的良性效应。而整合过程的成败直接决定了企业未来的命运。因此，海外并购的企业整合要注意两方面：一是优势资源的吸收、再造；二是新公司在制造、管理、技术、文化等方面的融合过程。

并购的企业经营业绩直接体现出并购的效果，为使国内企业实现海外并购的初衷，首先要迅速吸收被并购企业的优势资源，在形成巩固本企业的核心竞争力之后，充分利用核心资源打造自身的产品或服务，以保证市场和客户的延续，使企业的经营和管理产生协同效应。

3.4 积极推进并购整合过程

并购交易成功并不意味着并购本身的成功，并购后如不能对两个企业间的文化与管理制度、资源与能力及时协调，原本盈利的企业也要为此付出巨额代价。因此，一是做好并购前的准备工作。企业在并购前应对双方的文化、战略和财务等方面做全面的审慎调查，尤其是文化方面是否能相互融合，文化包括国家文化和企业文化之间的差异，这些因素会影响整合后企业的价值实现。二是必须为并购整合制定详细的整合计划。企业必须认真开发和准备一项完善的整合计划，确定具体的目标、工作方案、时间表和里程碑，包括明晰的整合工作范围、涉及单位和人员及层面，以及相应所必须具备的沟通计划。三是加强海外并购的文化整合。研究表明，成功的并购整合式通过各种手段让双方员工接受这次并购，并能相互了解、彼此信任，形成对未来目标的共识。这就要求企业应将文化整合置于首位，特别是要培养双方经理人能接受不同思维方式，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识。

3.5 树立风险防范意识

成功收购目标公司并不意味着大功告成，换句话说，在并购之后企业会面临或多或少的风险，这些风险来自于政治、经济、法律、外交等方方面面，一旦企业反应迟缓或稍有疏忽就会带来致命的伤害。因此，企业要树立一种危机感，时刻保持对核心财务指标以及公司绩效、员工绩效的敏感性，对期间发生的微小波动予以关注，对较明显的变化搞清楚原因并及时采取措施给予纠正。

【参考文献】

[1]杨安华：《中国上市公司并购价值效应分析》，四川大学博士学位论文，2006年。

[2]王民治：《我国上市公司并购方式效应分析》，《经济问题探索 》2005年第 12期。

[3]李志刚，陈守东，刘志强：《我国上市公司并购绩效分析》，《税务与经济》2008年第9期。

[4]李青原，《我国上市公司纵向并购的战略动因与绩效分析》，北京大学出版社2011年版。

[5]李荣融，《并购重组—企业发展的必由之路》，财经出版社2004年版。

[6]Garrett Ralls J， Kimberly J R， Webb A. Mastering the chaos of merger and acquisitions [M].Houston Texas： Gulf Publishing Company， 2001.

【作者简介】

李芳，女，1973年12月26日，单位：中国联通包头分公司财务部.城市：内蒙古包头市.邮编：014010. 职称：中级会计师 研究方向：财务管理.