房地产企业采购成本控制体系的改进研究

摘要：本文以房地产企业采购成本控制中存在的主要问题为研究切入点，对如何改善房地产企业采购成本控制进行了对策性思考。

关键词：房地产；采购成本；控制体系

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-01

2011年以来，国家继续推出更为严厉的宏观政策，掀起了新的一轮楼市调控风暴。国家和地方政府从加大土地调控力度、实施土地市场清理整顿、紧缩房地产信贷等方面对房地产实行调控乃至更为严厉的买房与户籍挂钩等政策以遏制局部地区出现的投资增幅过快及部分地区房价不合理的局面。这新一轮房地产调控政策涉及面广、操作性强、政策组合程度更高，在很大程度上改变了房地产的生态环境。随着我国房地产企业逐步走向成熟，加之土地出让成本的不断提高，房地产开发企业的固定开支成本越来越高。如何提高房地产企业运行稳定性是企业需要考虑的重要问题。采购成本控制的核心是长远的战略成本决策。房地产企业采购成本控前瞻决策的成本信息。因此，在进行房地产企业采购成本控制时，需要全面考虑内在潜力的挖掘，不断延伸成本控制的时间和空间范围，创造性的进行成本控制，不断提高成本控制的效率性和效益性。

一、房地产企业采购成本控制存在的问题

1.供应商不能提供高品质产品

房地产企业对供货质量要求高，不仅要检验实物质量，更注重对零部件生产过程质量的考评，而许多零部件供应商质量管理体系不健全，质量意识淡漠，产品存在问题，产品的品质得不到保证。我国绝大多数零部件供应商都通过了ISO9000系列质量体系标准的第三方认证，有的还通过了QS9000或TS16949质量体系标准的第三方认证，但总的说来，质量控制仍是最薄弱的环节。

2.供应商不能提供可靠的交货

最理想的供货方式是供应商直接将货运到房地产企业项目实施现场，但目前的现实情况却是很多零部件供应商都不能向制造商提供及时可靠的交货，有的不得不在它们客户附近建立临时仓库以满足及时供货的要求，但这只是将负担转稼给供应商，而且会导致成本上升，供应商维持很高的库存水平。

3.零部件供应商与房地产企业关系不稳定

供应商与房地产企业的关系多是临时的，或者短暂性的合作。由于缺乏合作与协调，供货过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，很多时间消耗在解决日常问题上，没有更多的时间来做长期性的预测与计划工作，供应商与房地产企业缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性，同时双方的交易风险也相应增加。因此，为保证稳定的供货能力，必须识别供应商的供货风险，监控供应商供货的不确定因素，控制和规避供货风险。

二、房地产企业采购成本控制体系的改进的对策思考

1.利用充分的信息沟通对企业采购决策风险进行控制

任何一个决策的正确性都必须建立在充分信息的基础上，对采购成本信息的充分掌握可以提高采购成本决策方案的正确度，降低采购成本决策风险。决策所需要的信息常常分布于不同的时间和空间中，首先要采取科学合理的方法搜寻、收集企业内外部各种与采购风险有关的信息，并且要遵循及时、完整、准确的原则进行。在企业内部要尽可能的拓宽信息渠道，保持信息及时流畅的传递与反馈。其次，对获取的信息进行全面的分析处理，提取出决策相关的信息，为正确进行采购决策提供信息支持，为采购风险的控制打下坚实的基础。

2.建立健全采购风险预警与应急系统

房地产企业虽然普遍在内部信息沟通方面建立了采购成本与价格管理信息系统，但在信息的采集、取舍以及系统信息的更新方面仍然依赖审价中心人工输入信息系统，这一方面会造成信息更新的不及时，延误采购决策时一机，另一方面由于人为主观因素也可能造成信息输入的不完整或者遗漏有价值的信息的情况发生，从而造成采购决策风险增加。因此，有必要建立健全采购风险预警与应急系统，通过对采购业务流程中风险值较大的控制要素设定警戒值，进行重点监测，及时发现风险红旗，准确的预报采购风险。例如，在供应商管理库存系统对主要的生产用零部件库存设定警戒库存量，当低于这个警戒库存时必须实施紧急零部件配送措施，这是一旦采购风险发生后企业可以启用的应急措施。对于采购风险应急系统一般采用备选方案的形式预先准备，当采购风险发生时，企业可以依据实际情况选择与之对应的应急措施进行实施，以便变被动为主动，规避采购风险或者将损失降为最小。

3.改善客户管理效果

如今的房地产企业与供应商关系应该是战略合作伙伴关系。企业采购人员所面临的任务不仅是管理与控制采购价格，而且需要使企业与供应商建立合作联盟，共同致力于缩短新产品的开发时间，节省新产品的开发成本，以最低的价格更迅速的抢占市场，取得双赢。房地产企业以这种先进的管理理念为基础，致力于和供应商构筑战略合作伙伴关系，借助供应商在其专业领域的技术、开发、生产和管理的优势，让供应商在产品开发设计阶段直接参与研发活动，建立稳定的合作伙伴关系。在这种关系下，供应商把自己看作房地产企业大团队的一员，报价时提供详细成本分类，与房地产企业内部团队成员一起研究成本改进。在困难时候愿意合作，延长付款期限，从大局出发保护战略联盟的利益最大化。这种战略合作伙伴关系可以给公司节省很多人力、物力，对控制采购成本起了很大的作用。

4.估算供应商的产品或服务成本

战略成本管理要求要对供应商的产品与服务的成本状况展开分析。只有这样，才能在与供应商的合作中占主动地位。实践中，房地产企业可以通过参观供应商的公司，观察并适当提问以获得更多有用的资料，也可以明确要求供应商如实提供相关资料，根据掌握的资料估算供应商产品与服务的成本并分析其成本构成。这样不仅能够在今后的合作中占据一定的主动地位，关键的是通过沟通和联系，可以帮助或者与供应商一起寻求降低材料采购成本的途径，从而系统的降低自己企业的材料采购成本。

参考文献：

[1]夏维朝.供应链竞争中的核心——采购成本与采购风险控制.特区经济，2011（5）.

[2]刘冷，沈明，李成忠.应用领域延伸对价值工程理论的挑战[J].北京机械工业学院学报.

[3]韩光军，孙月婷.采购管理[M].首都经济贸易大学出版社，2007.