民营企业员工流失的成因及策略分析

摘 要：民营企业员工流失有其区域性特点，既受企业内外部环境的影响，也有企业内部管理及员工自身的原因，民营企业既要不断优化外部环境，提升自身管理水平，还需要调整员工的就业观念，增强员工的凝聚力。以长兴县民营企业为例进行探讨。

关键词：民营企业 员工流失 成因 对策

中图分类号：F276.5 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2013）004-143-02

浙江是中小型民营企业最发达的省份之一，拥有民营企业数量为108余万家，约占全省企业总数的99%，同时中小型民营企业已经成为全省经济增长的主要推动力。在民营企业高速发展的过程中，人力资源已成为决定性的核心竞争力，高素质员工的流失正在严重制约着企业的可持续发展。浙江省长兴县发改委下属的主要几个行业协会资料显示，长兴中小民营企业员工流失率年平均高达15%，其中，最高的铅酸蓄电池类中小企业高达20%，其他耐火材料12%，纺织8%，建筑材料10%。员工的高流失率给企业发展带来了一系列问题，对影响员工流失的原因进行深入分析，并及时采取应对措施已成为长兴县民营企业的当务之急。

1 长兴县中小型民营企业人才流失的特点

调查显示，当前长兴县民营企业员工流失特点，既具有全国民营企业的共性，又有长兴独特的企业个性，主要有以下几个特点：

（1）一线员工流失率居高不下。一线员工所从事的是中小企业最累最脏而且工资最少的职业，且没有健全的福利制度，一旦其他企业给出更高工资，他们则会立即跳槽，造成企业员工流失。此点也是长兴县中小企业人员流动频繁的主要特点。如长兴县传统的四大产业铅酸蓄电池、耐火材料、纺织以及建筑材料，这四种行业，一线员工的工作条件都是最苦最脏最累的，员工稍有机会便会毫不犹豫的择高离去。

（2）年轻员工流失最为频繁。年龄在18-30岁这一阶段的员工一般是企业主体与活力所在，其中很大部分都是企业的一线操作员工，是直接的生产部门和企业的希望。但因为年轻人的上进心与不稳定性，中小企业一般的工资水平与未来前途不被看好，往往导致年轻的技术娴熟员工频繁流动。

（3）高素质管理层人员流失较为严重。人才直接影响着一个企业的生存和发展以及壮大，长兴县中小民营企业多属低端行业，又属劳动力密集型企业，单位的技术人才本来少之又少，也没有能力培养储备干部，所以一旦骨干员工跳槽影响很大。

（4）高技术人才跳槽比例较高。在长兴本地中小型民营企业中，由于企业的雷同性，企业之间互挖人才极易操作，加上同业竞争激烈，使得那些掌握企业销售渠道、产品研发等核心机密的高技能员工跳槽非常普遍。

2 长兴县中小型民营企业从业人员流失的原因分析

2.1 企业生存环境的影响

2.1.1 民营企业生存环境差，工作强度高

在中国传统的观念影响下，很多人对民营企业存在着偏见，认为在民营企业上班没有前途，感觉自我价值没法实现，所以这些员工就会无法忍受这种压抑的工作环境而导致频繁跳槽。民营企业的工作强度高，一线员工都要实行三班制，即使是管理人员也没有正常的休息时间。员工所从事的工作不仅量大，而且辛苦，许多高素质人才不堪重负，最终选择离职。

2.1.2 民营企业与员工之间缺乏忠诚度

相互忠诚是相互共事的基础。但是在民营企业，员工并不是非常忠诚于民营企业业主，而是更看重既得利益，因此，常因为这些利益而在各个民营企业之间跳来跳去；与此同时，民营企业主在经营困难时，首先想到的不是和员工同舟共济、患难与共，而是进行裁员，这也使得员工缺乏最基本的安全感，从而使员工无法建立对民营企业的忠诚度。所以，民营企业想要员工忠诚于自己，首先要忠诚于自己的员工。民营企业要想留住优秀的员工，就要与员工建立一个互利互信、相互忠诚的和谐关系。

2.1.3 民营企业薪酬制度不完善

薪酬是人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们作出最终决策的唯一依据，但薪酬作为一个员工工作的肯定和回报之一，对一个员工的工作积极性有很大的激励作用，而且在这个物质利益的时代，经济回报似乎也成了一个人工作的目标之一。而今，人们对生活的质量要求越来越高，所以民营企业的一些经济政策，比如，奖金、人身保险、养老保险、住房补贴等等，是否跟得上标准也会影响人才的去向。但是，民营企业由于自身企业的局限性，往往薪酬制度不完善，随意性很大，更没有一套完整的激励机制，从而导致留不住人。

2.2 企业内部管理方面的问题

2.2.1 缺乏科学的管理方法

（1）长兴县的民营企业里，民营企业业主绝大多数没有接受过系统的管理学知识，自己就是一位普通的打工者，对员工的管理自然是外行。（2）缺乏人力资源战略规划。目前大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。有一些企业主也尝试着制定各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。但从其内容来分析，大都是员工考勤、奖励制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是“以人为中心”。从而导致员工没有家的感觉，员工的归属感不够，工作的积极性、主动性、创新性也就不可能高。

2.2.2 家族式的企业经营方式难留人才

家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用，尤其是由于在家族式企业中，企业业主以一种家长制的思维去对待自己的员工，表现出极强的“以自我为中心”的管理理念，强调个人服从组织需要，服从工作的需要，而很少考虑员工个人的特长、兴趣及需要。一般外来人员也很难享受财富权、决策权、甚至最日常平等权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织，故情况不利，极易引发跳槽。

2.2.3 企业的规章制度以惩罚为主

企业的规章制度的执行过程中，大多数是带有惩罚性的内容，奖励性很少表示出来，有的民营企业甚至成立了质监部门，认为只有惩罚才能引起重视，引起重视才能提高质量，这样的机械式管理只能导致员工对工作的不满和缺乏积极性，从而使民营企业员工的忠诚度大打折扣。

2.3 民营企业从业人员自身的原因

一方面，农民工是我国劳动力的主要构成，他们背井离乡，远离家人，不能不考虑生活的成本，以及生活的方便。所以，一旦有好的发展，肯定会选择跳槽；另一方面，员工也是人，也有自我实现的需要，员工首要考虑的是当下，还要考虑未来的发展。如果企业没有给员工一个良好的发展环境，员工就会考虑作出新的选择。

3 长兴县民营企业员工流失问题的解决策略

3.1 创造良好的企业内外部环境

3.1.1 建立完善的薪酬制度

一个完善健全的薪酬制度是员工能安心工作的基础。现阶段，工作仍然是大多数人谋生的手段，当员工的付出和自己的收入不成比例时，流失是不可避免的。所以给员工优越的福利条件也是吸引优秀人才的一个重要的途径。对于高学历高素质员工民营企业能给予他们自主选择自己喜欢的岗位的权利，并且给予他们阶梯式的薪酬，学历高的给予相对于高的工资，以认知他们知识的价值，并鼓励学历低的人不断的努力不断的完善自己，这样也能形成一种鼓励自己学习的氛围。

3.1.2 规范制度管理机制

防止人才流失，制度约束是一个很重要的方法。从制度角度防范人才流失给企业带来危害，是一很有效的手段。民营企业可以采取以下措施：首先签订《劳动合同》。很多员工，特别是销售部门的员工，在民营企业接受了培训锻炼之后，有了一定的工作经验或者客户群，就另谋高就或者自立门户，为民营企业带来很大损失，为了避免这种情况的发生，民营企业可与相关员工签订培训服务协议以约束其行为；关键岗位员工利用其职务关系所获得的商业秘密，为自己或者他人经营民营企业业务提供便利，谋取利益，更要严格法律体系给予自我保护。

3.1.3 注重人才的培训储备

为规避员工跳槽也会给民营企业带来长期的损失风险，民营企业在选择人才时就应该注意人才种类、层次的多样性，避免人才的种类过于单一。在以后的选拔过程中应该对优秀的人才分层次分部门的选用和管理，避免某些员工权利或技能的过度膨胀。限制他们成为独立于民营企业的全才，减少他们离开民营企业的可能性。一些民营企业在经营管理中没有对员工的工作范围作出明确的限定，这是一件很危险的事情。因此，在设计组织结构和设定工作权限时，应避免职能部门的交叉。

3.2 提高企业内部管理水平

（1）制定战略性人力资源规划。民营企业应该根据经营发展战略和民营企业实际要求来制约人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划，还要进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准，它不仅使每个员工能明明白白、有条不紊的各负其职，而且通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。同时它也是其他（如考核、奖惩等）管理决策的重要依据。

（2）了解员工的需求，多鼓励员工。要多关注员工的较低层次的需要是否得到满足。不管在何时何地，都应该对有功劳的人表示谢意，这样会使员工产生自豪感，从而可以起到激励员工的作用，以提高员工的工作效率。

（3）实施公平公正的评估和奖惩制度。当员工有创新性想法时，管理者应该采取积极的态度去支持员工，激励员工。并对员工已取得的成就作出评估。而如果员工失败了，不应该只是一味的批评，而应该站在朋友的角度来询问他们能为他们做些什么，怎样才能帮助他们，以鼓励他们不要灰心。

3.3 调整员工的就业观念

一方面，从员工自身来讲，要忠于企业。在选择职业的时候应该先规划自己，认清自己，找到一个适合自己的职位。特别是要有正确的就业观，在任何的职业和岗位，只要自己肯努力就会干出一番事业、一番成就。另一方面，企业要拓展员工的职业生涯，为员工的发展提供方向。企业不仅要为员工提供与其贡献相称的报酬，还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上，制定出系统、科学、动态的员工生涯规划，有效地为员工提供多个发展渠道和学习深造的机会，设置多条平等竞争的升迁阶梯，使员工切实感到自己在企业有实现理想和抱负的希望。最后，要创建以人为本的企业文化。一个企业要想得到长久的发展，必须确立“人高于一切”的价值观。整个企业高层必须有一种意识，即人是最重要的资产，员工们是值得信任的，需要被尊重和参与工作决策。当人得到充分信任时，往往能较高水平地发挥才能，为企业创造出更多的效益。如果从企业的高层管理者到每一个员工都树立了一个共同的愿景，形成了共有的企业核心价值观念、价值取向等外在表现形式，那么这会在企业的发展过程中得以延续，使企业保持良好的竞争态势。

参考文献：

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