企业再造模式

摘要：企业再造管理是关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓企业“再造管理”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。企业再造管理理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克•海默与詹姆斯•昌佩认为：企业再造是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考。

20世纪90年代以来，知识经济和经济一体化浪潮席卷全球，管理领域的变革与创新层出不穷，诸如学习型组织、虚拟管理、柔性组织等。“企业再造”在欧美的企业中受到了高度重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益。而国内目前也有不少企业在推行“企业再造”。

本文深刻分析了“企业再造”的内涵，理论基础，从传统分工理论的弊端、以顾客为导向的观念、竞争及环境变化等方面分析了“企业再造”的必要性，以中美“企业再造”模式进行对比，以此为例展开中外模式的分析，提出美国“企业再造”具有围绕企业经营战略进行、挖掘新技术的潜能、彻底的、以人为中心的特征，进而分析中美“企业再造”模式的差异，提出二者具有企业再造解决的主要矛盾的差异、企业再造的内容的差异、企业再造实施方式的差异、以及企业再造切入点的差异。

本文提出了企业再造需要注意的几个问题。一是在“企业再造”过程中要遵守流程再造的操作性原则；二是明确再造流程的责任人。企业再造必须有一个卓越的领导者。再造工程的领导者一般是企业中具有足够权威和影响力的资深管理者，他被授权统筹和推动整个再造工程的进展，他能够跨部门地调动与再造工程有关的一切资源；三是必须关注企业文化的创建。如果一个企业的再造工程没有良好的企业文化做基础，则很难走向成功。四是也要再造工程中要注重地缘结合的原则。

关键词：企业再造；内涵；模式；案例分析；电子商务；经济重组；经营战略

ABSTRACT

BusinessProcessReengineeringManagementisonthewayofenterprisemanagement,anewtheoryandmethods.Theso-calledcorporate"managementandrecycling,"istosimplysaythatasthecenterworkflow,businessre-engineering,managementandoperation.BusinessProcessReengineeringManagementtheoriginalfounderofthetheoryoftheMassachusettsInstituteofTechnologyProfessorMike••RobertandJamesChampythat:BusinessProcessReengineeringis"overthemannerinordertoimprovecost,quality,serviceandspeedofmodernenterpriseandothermajoroperatingbaseofworktorethinkthefundamentalprocesses.

20thcenturysincethe90''''s,awaveofknowledge-basedeconomyandeconomicintegrationacrosstheglobe,managingchangeandinnovationinthefieldoneafteranother,suchaslearningorganization,virtualmanagement,flexibleorganization."BusinessProcessReengineering"ofenterprisesinEuropeandtheUnitedStateshasbeenattachedgreatimportancetothepromotionsorapidly,bringingsignificanteconomicbenefits.Andmanydomesticenterprisesarealsointheimplementationof"BusinessProcessReengineering."

Inthispaper,adeepanalysisofthe"corporatereconstruction"ofthecontent,theoreticalbasis,fromthedrawbacksofthetraditionaldivisionoflabortheorytotheconceptofcustomer-oriented,competitiveandenvironmentalchangesinareassuchasanalysisofthe"corporatereconstruction"oftheneedtotheUnitedStates,"BusinessProcessReengineering"modelcomparedtoChineseandforeignmodelsasanexampleoftheanalysiscarriedout,theUnitedStates,"BusinessProcessReengineering,"withafocusonbusinessstrategy,andtapthepotentialofnewtechnologiesandthorough,thecharacteristicsofpeople-centered,andanalysisofChinaandtheUnitedStates,"BusinessProcessReengineering"Thedifferencebetweenmodels,TheyhavemadetoresolvethemaincontradictionBPRdifferences,businessdifferencesbetweenthecontentsofrecycling,businessrecyclingimplementationdifferences,anddifferencesinbusinessentrypointforrecycling.

Inthispaper,recyclingcompaniesneedtopayattentiontoseveralproblems.First,inthe"BusinessProcessReengineering,"theprocessofprocessreengineeringtocomplywiththeprinciplesofinteroperability;secondisclearlyresponsiblefortherecyclingprocess.BusinessProcessReengineeringmusthavealeaderofexcellence.Leaderinre-engineeringenterprisesgenerallyhavesufficientauthorityandinfluenceofseniormanagers,hewasauthorizedtoco-ordinateandpromotetheprogressoftheentirere-engineering,hewasabletomobilizeinter-departmentalre-engineeringandallrelatedresources;Third,wemustpayattentiontocreateacorporateculture.Ifabusinessre-engineeringisnotgoodcorporatecultureasafoundation,itwillbedifficulttosuccess.Fourth,re-engineeringshouldalsopayattentiontotheprincipleofgeo-binding.

Keywords:BusinessProcessReengineering;connotation;mode;caseanalysis;e-commerce;economicrestructuring;businessstrategy.

序言

随着经济全球化的迅速发展和企业自身发展的需要，企业再造的理论和实践都越来越受到重视。西方国家于上世纪90年代，发起了一场声势浩大的企业再造运动。企业再造运动基于前人的管理思想和技术方法的基础之上，是管理思想和信息技术发展的综合产物。目前企业再造工程在美国和欧洲国家都很受重视，从理论上和实践上都相对比较成熟，并且他们的企业再造工程具备鲜明的地域特色。

企业再造的浪潮对中国的企业也产生了很大的影响，国内一些学者已经尝试进行企业再造方面的理论研究，为国内企业进行再造工程提供了宝贵的理论成果。但是中国的企业再造绝对不能照搬西方欧美那一套，中国企业再造必须根据中国的实际情况扎实做好企业再造前的摸底调查工作，提出切实可行的再造方案才行。随着欧美企业再造的影响以及国内的慢慢实践，国内对企业再造进行理论研究和实践的探索，具有重大的理论和现实意义。

1、什么是企业再造

1.1企业再造的含义

1993年，美国的哈默和钱辟出版了《再造企业--管理革命的宣言》一书，书中对企业再造工程作了如下的定义：“为了飞跃性的改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”，即“从头改革，重新设计”。“再造”的含义，就是重新开始。再造的意义不在于对现有事物进行修修补补，也不是不触动基本结构而做的一些渐进式变革。“再造不是搞拼拼凑凑，不是搞大杂烩，也不是给现行制度配备应急装置，使它运作得较好些。”哈默说。在1993年哈默和钱皮撰写的《企业再造》一书中，两位作者提到：企业再造的真正含义是要抛弃长时间来所运用的工作程序，重新探索为使公司推出新产品、新服务，向顾客提供价值所必需的那种经营活动。再造一家公司意味着要把旧的制度扔到一边，推倒重来。它含有这样的意思：回到出发点，开辟一条做好企业经营工作的更佳途径。这两位研究者认为“再造”是“针对企业业务流程的基本问题进行的反思，并对它进行彻底地重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的重要尺度上取得显著的进展”。

这里有四个关键词：

1）基本的

两位研究者认为：一家公司要实现再造，首先要确定必须做的业务工作是“什么”，其次才确定“怎样”去做。再造意味着任何事物都不是理所当然。它并不注重事情“现在是”怎样，而是注重事情“应该是”怎样。因为，要着手进行再造就不应有前提，也不应以现有的事物作为再造的起点。实际上，要进行再造的公司，就必须对当前大多数业务流程所已经接受的假设加以警惕。

2）彻底的

彻底的重新设计意指要从事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套抛弃掉。在再造中，彻底地重新设计意味着要不顾现有的种种组织结构和工作流程，而是要开辟完成工作的崭新的蹊径。再造不是指对企业现有业务工作进行改良、提高或者是修修补补，而是要重建企业的业务流程。

3）显著的

再造不是要在业绩上取得点滴的改善或者逐渐的提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。很多公司，只有当遭遇严重打击而又需要继续生存下去时，它才感到有必要进行再造。点点滴滴的改进只需要微调，而显著的改进则需要破旧立新。

4）流程

研究发现：绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”。他们忙于任务，忙于本位工作，重视人事，重视结构，但不是流程。哈默把业务流程定义为一系列业务活动，其中包括将某种或多种东西投入并创造出对顾客有价值的产品。比如说，哈默提到：把顾客所订的货物送到顾客手中，也就是流程创造的价值。

1.2企业再造产生的背景

企业再造理论的出现具有深刻的时代背景，突出表现在感受到来自其他国家企业严重挑战的同时，美国企业不得不针对自身竞争能力的不断下降反思自身存在的总是西方发达国家完成工业化进程逐步进入工业化／信息社会后，人们的需求层次逐渐提高，需求的内容日益多样化，供需矛盾日益突出，企业之间竞争不断加剧。在全球企业经营环境变化迅速的过程中，一些早先业绩颇佳期的美国企业由于墨守成规、因步自封，没有及时采取快速变革的措施以适应新的竞争形势，从而丧失了在日益全球化的经济环境中的优势地位。80年代以后，美国企业开始积极向日本的同行学习，并简单地认为将日本的成功经验移植过来就可以取得成功，但实际情况表明，这种改良式的变革没有给美国企业带来明显的效果。在这种情况下，许多学者认识到，必须对现有的企业管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重组再造，做一次伤筋动骨的大手术，才能帮助美国企业迅速获得再生，重新夺回世界领先的位置。

但是，分工理论在不断提高企业生产效率的同时，也给企业的持续发展套上了一道无形的枷锁。首先，将一个连贯的业务流程侵害成数个支离破碎的片段，既导致劳动者的技能愈加专业化，成为一个片面发展的机器附属，也增加了各个业务部门之间的交流工作，交易费用因此会大大增加。其次，在分工理论的影响下，科层制成为企业组织的主要形态，这种体制将人分为严格的上下级关系，即使进行一定程度的分权管理，也大大束缚了企业员工的积极性、主动性和创造性。特别是在佬的工业经济时代逐步向新的知识经济时代过渡的过程中，流行200多年的分式理论已经成为亟需变革的羁绊。因此，以恢复业务流程本来面目为根本内容的企业再造理论便应运而生。而最根本的就是以下三种方式。

顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁

变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。

面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。

1.2企业再造的理论基础

1.2.1组织转型理论

组织转型包括在管理理念、思维方式和价值观等方面的彻底变革，并伴随着组织战略、结构、运行机制等方面的变革。企业再造需要全面检查组织原有的工作方式，把被分割得支离破碎的业务流程重新合理地整合。通过重新整合，可以避免部门之间衔接上的困难，减少重复劳动和完成任务所花费的时间，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织，以适应环境的变化。由此看出，组织转型理论为企业再造奠定了基础。

1.2.2委托理论

密西尔•詹森和威廉姆•H•麦克林于20世纪60年代末期提出了委托理论。委托理论是说，在公司制企业中，资产的所有权与使用权发生了分离，资产的所有者和经营管理者产生分工。因此，为了更好的协调这些关系，中间管理层必然增多，导致成本增加，并且为了保持整体组织活动的有效性，须严格监督人的行为，无疑也增加了约束成本。随着现代管理技术的发展，使得中间若干管理层失去了存在的必要，因此必须实施再造，以减少成本及约束成本，由此看出这与企业再造中的组织再造的目的是相一致的，最终促使委托人和人各自的效用、利益达到最大化，所以对企业再造工程具有重要的指导意义。

1.2.3交易费用理论

1937年，科斯在其发表的《企业的性质》一文中最早提出了“交易费用”的概念，从此交易费用理论便成为西方新制度经济学中的重要理论之一。再造理论认为，由于企业内部分工过细企业为保证业务流程正常运转的费用不断加大，导致浪费现象随处可见，严重影响企业绩效指标。进行企业再造，之所以能产生巨大经济效益，是因为对企业业务流程的重新设计和整合，使企业的组织行为更加合理，能够为企业节约费用。由此可以看出科斯的交易费用理论对企业再造具有重要的理论指导意义。

1.3企业再造的主要程序分析

企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题。

1.3.1功能障碍

随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。

1.3.2重要性

不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。

1.3.3可行性

根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。

1.4企业再造的必要性

1.4.1传统分工理论的弊端

亚当•斯密分工理论的产生,导致了生产组织和社会关系的变革。此后,许多管理专家和学者发展了这种专业分工理论,并将其运用到具体的管理实践中。实践表明,分工理论为提高劳动生产率和发展社会生产力发挥了巨大作用。但是,随着时代的变迁和人们思想认识的变化,分工理论及基于这一理论所形成的企业组织结构、管理体制、业务流程,日益显现出不利于企业生存与发展的状况。因此,需要重新审视旧的理论，发展能大大提高企业竞争力和经济效益的理论。

1.4.2以顾客为导向的观念

企业传统业务流程局限于以追求本部门、本环节工作效率的提高为目标,容易忽视顾客的真正需求。而现代企业经营思想以满足顾客需求为导向，以求得自身生存发展的经营理念为企业经营战略的核心思想。因此，企业要以顾客的需要为出发点，决定所有业务的内容,从而使企业整个业务流程更能反映客户需求变化，遵循一切为了顾客的理念。

1.4.3激烈的竞争及环境的迅速变化

技术进步使企业竞争的方式和手段不断发展,致使越来越多的企业越出国界,在全球化市场上展开各种形式的竞争。市场需求日趋多变,使企业的生产、服务系统也随之不断变化。但是,在传统分工理论的指导下,使原有业务和组织结构的弹性极为有限,无法在剧烈变化的环境中发挥应有的作用。综上所述,传统的企业经营管理模式无法适应激烈的竞争以及快速变化的市场要求,因此我们需要引进先进的管理理念,对企业进行再造。

2、中外企业再造模式差异的分析

中外企业再造模式不完全相同。企业再造工程产生于经济发达、技术先进的美国，并不完全适合我国国情。中美两国企业再造模式之间存在很大的的差异。下面我就中美企业再造模式做以下分析。

2.1美国企业再造模式的主要特征

围绕企业业务流程的优化进行的管理制度和组织结构调整的美国企业再造模式，是在企业战略的指导下，充分运用现代信息技术提供的技术支持，以顾客为中心，打破传统的组织分工界限和层级管理体制，对流程进行彻底的重新设计和重建；通过充分向员工授权，改变原有的工作方式和管理体制，建立扁平、柔性的管理体系；增强企业对市场变化的响应速度，从而全面显著提高企业的绩效。它是一种着眼于长远和全局，突出发展与协作的变革理念。归纳起来，它主要体现了以下四个方面的特征：

2.1.1围绕企业经营战略进行

其一，美国企业实施并成功的根本动力是企业长期可持续发展的需要，即实施企业战略的需要。其二，美国企业实施企业再造是根据企业未来发展的战略规划，对企业各项运作活动及其细节进行重构、设定与阐述的系统工程，在企业战略的范围内、在预测和分析未来的竞争环境的基础上，为寻求企业长期竞争优势而进行的。其三，美国的企业再造工程被战略地实施。凡是成功的项目都是得到公司最高层的鼎力支持，并且最终将企业再造的执行融入到企业战略当中去，通过整合离散的改进方案，使核心营运流程得以产生彻底提升。

2.1.2挖掘新技术的潜能

美国企业在实施企业再造的过程中，充分考虑新的科学技术为改进企业管理模式、提高整体运作效率所提供的可能，发挥新技术的应有功效，从而创造出传统业务流程模式无法比拟的整体性业务流程。首先，借助于美国企业原有信息技术的巨大能量得到了充分释放，解决了困扰美国企业的所谓“黑洞”问题———即信息技术的巨大投入和信息技术在企业中的普遍运用，并没有像人们预期的那样，极大提高企业的经济效益。通过实施项目，在信息技术提供的强大的技术平台基础上，全面重建企业各部门内部、部门之间的业务流程，使企业内部的管理绩效产生巨大飞跃，技术的潜能得到充分的挖掘；其次，在实施的过程中，新技术的应用贯穿于整个的始终。从方案的设计与选择到再造后组织体系的运作方式，不仅渗透着以信息技术为代表的自然科学成果，而且，还把组织行为、组织设计、管理信息系统、作业研究、质量管理和人力资源管理中的变革理论、技术和方法进行了充分的整合和组合。

2.1.3彻底的特征

日本企业在战后迅速崛起，并在世界市场上打败了美国企业，使美国企业期望通过“”式的发展来扭转自身的命运。因此美国企业在运用业务流程重组的思想实施企业变革往往采取一种全面、彻底、激进的变革模式。其具体表现为：第一，在企业再造方案的设计上，美国企业再造强调摈弃传统的管理体系设计模式，用全新的思想来改造过了时的企业业务流程。是一切从头开始，而不是简单的修修补补。正如哈默所说：不是自动化，而是彻底的铲除。第二，在企业再造实施的过程中，美国企业多半是采用“一步到位”的全面推进的方式进行，在不同的层次上全面展开，以期在短时间内迅速改变企业的经营面貌，显著提高企业的绩效。第三，实施企业再造后的企业运行方式相对于传统的组织管理体系，无论是在工作方式，组织模式还是在管理方法、管理理念上，都产生了一个质的飞跃，具有扁平、柔性、人性化的鲜明时代特征。

2.1.4以人为中心

以人为中心是美国企业再造的一个重要特征。在组织的外部，以追求顾客的满意度作为企业业务流程设计的首要任务，充分考虑顾客的需要，建立一整套使顾客得到最大满意度的作业方式，真正在整个组织内部贯彻“顾客就是上帝”的经营理念，从而赢得顾客对本公司的信任和对本公司产品的忠诚度，巩固公司的市场地位；在组织内部，以激发员工的积极性和创造性为目标，强调在组织中充分下放权力，降低决策层级，把“人本管理”思想纳入新的组织体系当中，建立以员工为主体的流程化“有机组织”体系，在有机组织当中，充分发挥每个人的主观能动性与潜能。企业“外部人,——顾客满意度的上升是美国企业在新的竞争格局下赢得市场的关键；企业“内部人”——员工的积极性和创造性是美国企业在后工业时代形成企业核心竞争力的动力之源，以人为本的美国式的企业再造模式实现了企业“内部人”与“外部人”的和谐统一，从而也极大地推动了企业的发展。

2.2中美企业再造模式的差异分析

中国企业再造模式从本质上说，是在我国现有的企业管理实践和社会经济环境基础上，借鉴产生于美国的成功的企业再造模式，引进和吸收其适用性的合理内核，提高自身管理水平，实现管理创新的过程。由于我国实行市场经济时间不长，生产力发展水平、市场竞争和供求关系与美国有很大不同；参与市场竞争的企业在管理体制、管理水平、员工素质和信息化水平等诸多方面与美国企业有很大的差距。这些决定了中美两国企业再造不可能按同一模式进行。下面我们遵循事物发展的一般规律，按照事物内部不同要素之间的因果关系，从四个方面分析中美两国企业再造模式的差异：

2.2.1企业再造解决的主要矛盾的差异

在美国成熟的商品经济环境、开放的市场竞争机制条件下，从上世纪六七十年代开始，美国的跨国公司就进入全球化经营阶段，他们把研究与开发、采掘、提炼、加工装配销售以及服务等再生产过程像章鱼的触角一样伸向世界各地，而管理模式仍根据“公司内部一体化的原则”，实施高度集中的管理体制。与此同时，生产力水平的巨大发展和人民物质生活水平的提高，一方面带来了人们价值观的变化，员工在工作中以追逐物质满足为导向的生理需要、安全需要，开始向尊重的需要和自我实现的需要转变。另一方面人民生活水平提高后，物质需求层次提高，变化多样，市场由“卖方市场”转变为“买方市场”，企业竞争的焦点也从以生产成本和产品价格竞争为焦点向不断满足顾客多样化的需求转变。在这种状况下，美国企业管理变革所要解决的主要矛盾体现为：在分工理论指导下所形成的“金字塔”型层级管理体制，组织僵化、反应迟缓与市场需求多样性和多变性之间的矛盾；官僚作风与顾客满意度之间的矛盾；制度化“硬管理”与员工积极性与创造性发挥之间的矛盾；信息技术的巨大投入与产出效益不高的矛盾。企业再造采取以信息技术为依托，以顾客为中心，扩大对员工的授权等组合的方式，形成了解决美国后工业时代企业管理困惑的美国式的企业再造模式，因而迅速风靡了美国乃至西方企业界。中国正处于从计划经济向市场经济的转轨时期，生产力水平还不高，市场机制还很不完善，人民生活还不富裕，市场需求呈现出二元结构特征，一方面是一部分先富起来的高收入群体物质消费的个性化、多样化，另一方面是一大部分农民和城镇居民在支付能力的硬约束下，大量物质消费的愿望得不到满足；而市场竞争的主体是由计划经济的国有企业转化而来，距离市场经济要求的参与市场竞争的企业必须有完整的独立性、以经济利益为最高目标，对市场负责，形成自我约束与自我激励的经济主体还有相当的距离。在这种条件下，中国企业所要解决的主要矛盾是由长期计划经济惯性所带来的工厂制企业管理模式与市场竞争优胜劣汰的矛盾；落后的经验式企业管理手段与商品经济社会化大生产之间的矛盾；体现现代企业管理制度的企业所有权和经营权分离的委托———关系与企业内外部的约束和激励机制欠缺的矛盾。其外在的表现为企业内部物流、信息流混乱，资源配置效率低下；权利部门产生“寻租”偏好，在竞争中采取非市场竞争手段获取利益；在交换过程中对政府和市场双重依赖。解决这些矛盾单靠以业务流程再造为核心的美国式的企业再造是不可能完成的，而且这些矛盾所衍生出来的企业管理缺陷也会大大降低企业再造的成功率。

2.2.2企业再造的内容的差异

为了克服传统管理体制在信息经济时代体现出来的种种弊端，美国企业以业务流程为调整中心的企业再造运动的主要内容包括：以企业业务流程优化和重新整合为核心的企业业务流程再造；建立基于新流程之上，以流程为中心，保证新流程顺畅运转的组织模式再造；以扩大对员工授权，倡导员工自我管理为特征的人力资源管理再造；塑造员工回报是基于自身知识以及融于团队程度的协作精神为主导的企业文化再造。这是美国企业管理在完成了规模管理模式向质量管理模式转变后，经过长时间的发展，在信息技术不断发展的支持下，适应新的全球化市场竞争格局，进入新的管理创新阶段的必然结果，即由职能化管理向信息化管理转变。现阶段，中国企业在克服长期计划经济对企业生产经营的惯性作用与市场经济运行规律之间的摩擦的同时，又要准备迎接经济全球化给企业带来的挑战，要完成这双重任务，中国企业再造的内容比美国企业再造要广。它包括：解决企业现实生存与长远发展的企业战略模式再造；建立适合所有权经营权分离，体现现代社会化大工业生产模式的企业资本结构再造；建立符合市场经济运行规律的企业管理体制再造；变经验式管理为科学管理、解决企业内部管理粗放和低效的企业基础管理体系的再造。而且，业务流程的再造、组织模式的再造、人力资源管理的再造和企业文化的再造的内容也比美国的要多。这本身也是与中国企业管理创新阶段还处于规模式向质量模式的转变过程当中息息相关的。

2.2.3企业再造实施方式的差异

美国企业经历了长期市场经济的洗礼，企业内部管理在分工理论和科学管理理论的指导下，完成了管理水平从单纯依靠管理者的经验为特征的经验管理到依靠企业内部的科学、精细的分工协作和严格的规章制度的科学管理的转变，企业的经营管理已经规范化、制度化、有序化，虽然分工过细给企业经营在信息经济时代带来种种阻碍，但同时又为企业业务流程的重新设计和优化提供了方法论基础，为企业再造积累了丰富的知识储备；同时美国企业外部发达的信息传输系统，企业内部信息化管理的普及应用，美国文化教育背景下，员工的创新意识和管理者的创新能力以及对变革的承受能力，都为美国实施激进的企业再造实施方式打下了坚实的基础。使美国企业再造无论是在指导思想、流程设计还是在变革的实施方式上，突出的特点是彻底性和根本性，其“”式的企业再造模式为美国企业迅速改变企业的经营面貌提供了可能。中国企业刚刚进入市场经济，企业内部无论是在日常经营管理、长期经营战略的规划还是在企业制度建设方面，对如何适应市场竞争的游戏规则还处于探索阶段，加上中国市场经济体系和市场运行机制还有待完善，大多数企业对真正的市场运行规律及市场运作方法的认识还很模糊，逆市场化选择还普遍存在，企业内部基础管理相对薄弱；同时企业外部中国的信息化水平还不高，企业内部信息化管理还处于起步阶段；长期计划经济体制的影响使企业员工和企业经营管理者的创新意识和创新能力以及承受变革的能力较差，对变革普遍怀有恐惧和抵触情绪。所有这些都告诉我们，中国企业再造如果按照美国激进式全面的企业再造模式进行，而忽视了中国企业再造支撑要素的缺陷，其失败的概率将相当高。

2.2.4企业再造切入点的差异

从美国企业再造模式的特征中不难看出，美国企业再造是从业务流程入手，通过业务流程的重新设计和重新整合，引发企业组织结构、管理方式、企业文化等一系列的变革，企业的业务流程是美国企业再造的直接切入点，围绕企业业务流程来实施变革是美国企业再造的重要特征。美国企业再造的切入点之所以是业务流程，其原因在于：美国企业的传统组织模式中过细的分工将流程分割的“支离破碎”，以职能为导向的组织模式，使职能部门间的利益分歧，往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生“见树木不见森林”的思维盲点僵化的本位主义和管理的“真空地带”，从而弱化了整个组织的功效。企业再造以整个流程为中心，借助信息技术的支持，将职能部门基于流程之上，为整个流程服务从而产生了巨大的功效。中国企业与美国企业不同，企业内部管理效率的低下并不是根源于分工过细，而是长期生存在计划经济条件下，企业没有建立起适应社会化大工业生产模式的规范、有序、严格的内部管理体制和运行机制，企业内部分工含混不清，各部门的职责交叉，工作与人际关系的关联度过大，从而导致企业内部管理呈现出内散和内耗的经验式管理特征。因此对于中国大多数企业来说，企业再造应从按照科学管理的基本原则和方法，建设企业管理的合理框架和良好的运行机制入手，对企业的战略模式管理体制及运行机制、人员素质、观念及信息化水平等企业再造的支撑要素进行改造，使企业在组织结构、职能分工、资本结构、制度建设上科学化、合理化，为企业全面开展以流程为主导的企业再造工程营造运作平台。

2.3企业再造的核心

首先，企业再造理论首要的内容就是提出了对流程的不同理解。哈默和钱皮将流程再造定义为，“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展。”并强调要打破原有分工理论的束缚，重新树立“以流程为导向”的思想。企业再造直接针对的就是被割裂得支离破碎的业务流程，其目的就是要重建完整和高效率的新流程，因此，在再造的过程中一定要牢固树立流程的思想，以流程为现行的出发点和终点，用崭新的流程替代传统的以分工理论为基础的流程。

其次，企业再造理论认为，企业再造活动绝不是一次改良运动，而是重大的突变式改革。这主要表现为以下三个方面：（1）企业再造对固有的基本信念提出挑战。企业在经营过程中会遵循一些事先假定式的基本信念，这些信念往往会深深植根于企业内部，影响企业各种经营活动的展开，也影响企业业务流程的设计和执行，有长期历史的企业尤其如此。企业再造需要对这些原有的、固定的思维定势进行根本性的手术，产生创造性思维，从而促进基本信念的重大转变。（2）企业再造需要对原有的事物进行彻底的改造。与日本企业的原有变革思路不同，以美国企业为主要蓝本的企业再造决不是一次渐进式改良措施，也不是仅仅满足于对组织的修修补补，而是努力开辟完成工作的崭新途径，就是要重建企业的业务流程，使企业产生脱胎换骨一样的巨大变化。（3）改革要在经营业绩上取得显著的改进。企业再造不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。哈默和钱皮为“显著改进”制定了一个目标：“周转期缩短70％，成本降低40％，顾客满意度和企业收益提高40％，市场份额增长25％”；其目标就是从企业竞争力这个指标上追赶日本对手。

再次，企业再造提出了三条基本的指导思想：（1）以顾客为中心。传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成，在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标－－满足顾客的需要。恢复了流程的整个面貌，带来的直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的价值。（2）以员工为中心。企业再造将直接导致组织结构发生变化，扁平化成为替代传统的金字塔型结构的新模式，发行后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备全面知识、综合观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学习，实现挑战性的目标。（3）以效率和效益为中心。重组流程推动了企业生产效率和效益的提高，IBM信用公司通过重组流程减少了9成的作业时间，并大大降低了人工成本，而且增加了100倍的业务量。

2.4企业再造的效果和存在问题

“再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。1994年的早期，由CSCIndex公司（战略管理咨询公司）对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家的69%、欧洲124家的75％已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。AmericanExpress（美国信用卡公司）通过再造，每年减少费用超过10亿美元。德州仪器公司的半导体部门，通过再造，对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业达到了前所未有的收入。

企业再造取得成功同时，另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的原因。大家认为，企业再造理论在实施中易出现的问题在于：

1）流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。

2）忽略作业流程之间的联结作用。

3）未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。

总体来说，企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”（ManageThroughProcess）即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是再造工程的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥，综合协调。因此，作为一个新的管理理论和方法，企业再造仍在继续发展。

2.5中国需要分阶段进行企业再造

第一阶段，以管理信息化推动管理现代化，把人的要素与物的要素有机结合起来，建立适应市场竞争、规范、有序的企业内部管理新秩序，变企业经营绩效单纯依靠企业经营管理者的个人素质为依靠企业良性的管理体制和运行机制

第二阶段，在企业再造支撑要素比较成熟的条件下#按照系统化流程再造思想，在原有企业流程的基础上不断优化企业的内部业务流程，不断提高企业内部组织的运作效率把供应商、顾客纳入到企业内部流程管理体系中。全面提升企业的核心竞争力，提高企业驾驭市场的能力。

企业再造是一种新的管理创新模式，对我国企业来说更是陌生的新事物，在我们惊叹它给企业绩效带来显著改善的同时，更要结合企业自身的实际情况，实现功能的移植而非形式上的简单模仿。

3、企业再造需要注意的几个问题

企业再造能带来很高的效益可失败率太高，风险太大。因此，企业领导者一定要考虑清楚是否需要进行企业再造，要做好对整体的把握。当决定再造时，要注意以下几方面内容：

3.1遵守流程再造的操作性原则

围绕结果而不是任务进行组织，流程回答是“什么”的问题，所有流程都直接或间接地关系着结果——客户及其需求。完成工作，也就是让用户即使用流程输出的人参与完成该过程。信息技术纳入实际工作中，但要注意企业再造不等于信息技术的简单应用，企业再造不仅仅是流程的自动化，更重要的是流程设计。将地理上分散的资源集中利用。把决策点放在即将完成的工作之中，并使控制成为过程不可分割的部分。一次性在源头获取信息。新流程应用前应该做可行性实验。再造必须顾及实际工作者的需求并邀请他们参与设计。再造应该在一年内初见成效。

3.2明确再造流程的责任人

领导者。企业再造必须有一个卓越的领导者。再造工程的领导者一般是企业中具有足够权威和影响力的资深管理者，他被授权统筹和推动整个再造工程的进展，他能够跨部门地调动与再造工程有关的一切资源。他本身具有强烈的革新精神，对事物的发展有着敏锐的洞察力和反常规的远见卓识。流程主任。流程主任是专门负责再造某一特定流程的负责人，一般由再造工程的领导者指定任命。他也应是企业的高阶主管，应负责带领团队对特定流程进行具体设计，因此他还必须具备较高和较全面的专业知识，以便指导团队进行流程再造。指导委员会。指导委员会一般由除流程主任以外的高级管理人员组成，再造工程的领导者应担任委员会主席。指导委员会负责企业再造的总体战略设计，监督再造工程的实施，决定各再造流程的优先顺序，分配再造流程所需的资源，协调再造团队之间的矛盾，帮助企业再造获得成功。再造总监。再造总监应当熟悉再造工程的有关技术，能给流程主任以技术指导；再造总监可以帮助流程主任选择团队成员，并不断关注流程主任及其团队的行为；再造总监还要关心再造工程的基础设施建设，对再造需要的信息技术支持系统提前做好准备。但再造总监切忌包揽一切，对再造工程实施过分的控制。再造团队。再造团队是企业再造的最基层组织，负责新流程的具体策划、设计和实施。再造团队一般由5～10人组成，企业有多少需要再造的流程，就需要多少个再造团队。团队成员由内外两部分组成，内部成员来自于与原有流程有关的部门，他们既对流程了如指掌，又有创新变革的欲望。外部成员来自企业其他部门，或是企业外部。他们的作用就是在团队中掀起波澜，使问题在争论中渐渐清晰，措施在交流中逐步形成。

3.3关注企业文化的创建

企业的流程与企业的独特个性及文化等有着密切的关系。企业再造过程中，企业文化会潜移默化地影响流程的设计。更重要的是，如果一个企业的再造工程没有良好的企业文化做基础，则很难走向成功。当企业的流程改变时，企业的文化也必须重新塑造。传统的企业文化是与企业层级式的组织结构和变化不很激烈的市场环境相适应的，它要求员工以“服从”为中心。企业再造理论要求企业彻底扬弃传统的企业文化，建立一种新文化。新的文化能够使员工通过自律的工作达到更高层次的自我实现和自我满足；新的文化能够充分发挥员工的首创精神和工作热情。

3.4企业再造要注重地缘结合

所谓企业再造地缘结合，就是根据企业所在地以及要进军的市场地域的政治、经济、文化等情况，恰当进行企业再造战略。例如我国台湾宏基集团就创造了一个非常成功的地缘结合案例。宏基在塑造"全球品牌"的过程中，遇到了许多阻碍。1991年宏基发展出独步全球的"矽奥技术"，宏基董事长施振荣特地前往纽约，向《华尔街日报》与《商业周刊》等媒体宣布这项突破，但却没有获得回响。因为这不是美国人的成就，美国的读者没有切身感，重要性因而被打了折扣。因此，同样是技术创新，美国企业与非美国企业在美国所获得的肯定，犹如天壤之别。面对困难，宏基没有退缩，而是另辟蹊径，采用"结合地缘"的国际化策略来有效地突破瓶颈。所谓"结合地缘"，是指宏基与国外当地合伙人共同创办其海外事业单位，并且实行当地股权过半的政策。

对发达国家而言，宏基实行当地化经营，又是当地的上市公司，当地人就没有借口挑剔宏基的产品。而在发展中国家当地化，让当地伙伴拥有过半数的股权，宏基虽拥有国际性品牌，却没有一般跨国企业经济侵略的形象，消费者更愿意接纳宏基。而且，由于当地合伙人拥有过半股权，其更注重企业的形象与信用，并致力保护当地消费者。从1993年起，宏基囊括拉丁美洲、东南亚、中东三大区域的第一品牌；次年，原来连年亏损的美国宏基不但转亏为盈，还在强敌环伺下跻身第九大品牌，使宏基品牌进入世界前十名，名列第七。

此外，宏基采取"结合地缘"的策略，还可以获得以下好处：（1）与当地合伙人组成利益共同体。当地合伙人不仅可以共担风险，而且由于熟悉当地市场与国情，加之具有利益上的动力，能够较好地总部与其各海外事业单位距离遥远、难以管理的问题，不断改善各事业单位的经营管理。（2）有利于吸引人才。实行当地化经营，以当地企业，特别是发达国家当地企业的角色出现，才能招聘优秀人才为宏基效命。（3）有利于突破保护主义的市场障碍。

4企业再造与其他管理理论的区别

任何一种管理理论和方法都适应于特定的经营环境，环境的适应性是衡量管理理论和方法有效性的基本尺度。第二次世界大战以后，出现很多管理理论和方法，如目标管理（MBO）、Z理论、精兵简政（Downsizing）、全面质量管理（TQM）、事业重组（Restructuring)、适时制造（JIT）等，这些理论在全新的经营环境中都有些不合时宜，无法给企业带来实质性的进步。企业再造理论的产生，给企业管理改革带来一个全新的视角，该理论与过去的管理理论相比，存在着本质性的区别。

4.1企业再造与Z理论的区别

威廉•大内（W.Ouchi）于1981年提出的Z理论，通过对美国为代表的西方国家的价值观和以日本为代表的东方国家的价值观对管理效率的影响的对比研究，对“美国企业如何迎接日本企业的挑战”进行了探讨。大内指出，每种文化都赋予其人民以不同的行为环境，从而形成不同的行为模式。因此，组织发展的关键是创造出一种组织环境或气氛，使得具有高生产率的团体得以产生和发展。大内还认为，面对来自日本企业的挑战，美国企业应以本国文化为背景，吸收日本式企业组织的长处，形成一种既具有高生产率，又具有高度职工满足感的企业组织，他把这种新型的组织命名为Z型组织。Z理论曾经风靡一时，但终究没能指导美国企业在日本企业的挑战面前获胜。Z理论的主导思想是“文化决定论”，大内围绕这一思想提出了建立Z型组织的具体步骤。但是，建立Z型组织的变革过程仍然是在现有的组织框架内进行的。企业再造与Z理论的区别在于：企业再造通过重新设计业务流程，进而带动组织的全面变革，最后形成一种新型的组织；而通过Z理论建立的新型组织并没有从实质意义上改变工作方式。

4.2企业再造与事业重组的区别

西方企业曾经遵循“大的就是好的”经营思想进行扩张，实行多角化和跨国经营。由于盲目和单纯追求扩张导致企业利润率降低，迫使经营者考虑和重新规划经营资源的整体结构问题，从而导致70年代、80年代的事业重组运动。事业重组不同于单纯的多角化经营，它要求新事业的增加与旧事业的放弃同时进行，使企业的事业结构保持在一种经营的“优化状态”。例如，美国的通用电气公司是一个跨行业、全球性的股份公司，经营范围多元化，横跨13个行业领域。该公司于80年代初期，根据“独一无二”的产品战略目标，即公司的产品技术和销售要在全球、全美占第一、第二，集中调整事业结构，发展“独一无二”的高科技产品，将不能在一定时期内通过改进而成为第一者、第二者卖掉或关闭，并且将出售生产线和业务部所获得的资金用于发展有前途的事业部，特别集中在高科技和高效益的产品和业务的研究开发和扩大生产上。同时，该公司还兼并和购买其他公司在生产线或业务，提高自己的生产经营能力。可以看出，事业重组着眼于企业内部的事业结构，其实质是资产重组。企业再造与事业重组的区别在于：企业再造着眼于任务是怎样完成的，以及如何相应地重新设计业务流程，从而带动整个组织的全面变革；事业重组则是通过改革事业结构来提高经营效益，并没有触及业务流程，它只适用于企业发展的一定阶段。

4.3企业再造与全面质量管理的区别

全面质量管理是一种通过全员参与、旨在提高产品和服务质量的管理方法，该理论在日本得到创造性地应用。日本企业正是应用全面质量管理在世界市场上击败了美国企业，而美国企业则想通过企业再造打一个翻身仗。企业再造与全面质量管理有一些相同之处，表现在：（1）两者都以满足顾客的需求变化为起点，努力提高顾客满意度；（2）两者都致力于提高组织运行效率和经营效益；（3）两者都注重跨职能的工作流程。企业再造与全面质量管理的根本区别在于：全面质量管理是一种改良措施，其提高产品和服务质量的活动是在现存的流程中进行的；而企业再造则是抛弃现存的流程而代之以全新的业务流程。

4.4企业再造与适时制造的区别

适时制造是由日本丰田汽车公司的“看板管理”发展而来的。看板管理是对美国福特汽车公司亨利•福特所创造的自动化生产流水线的丰富和发展。它彻底改变了在流水线组织中以前项工序管理为主的管理方法，而以后项工序（销售）作为管理的起点，建立逆工序性管理过程。适时制造要求在生产过程中无废品、零库存、各工序之间零延迟，追求全过程的尽善尽美。可以看出，适时制造本着效率至上的思想、借助自动化生产技术，对工序管理进行了一次创新，是一种全新的生产组织技术。但是，这种工序管理技术的视野比较狭窄，对过程的理解比较简单，是在原流程基础上的创新，通常是就制造论制造、就营业论营业，因而在适应性上有一定的局限性。如果市场销售不畅、任务不饱满，适时制造系统就形同虚设。企业再造与适时制造的区别是：企业再造的视野较宽，具有“宏观”观念，对各种业务流程的定义是动态的，具有较强的灵活性；并且，企业再造把各种生产和管理活动看成一个有机的整体，可以根据顾客需要进行重新组合。

4.5企业再造与精兵简政的区别

精兵简政是企业为了短期的财务目标而采取的裁减人员和缩小业务的一项措施。很多企业为了渡过经营危机都曾采用过精兵简政措施。这种措施只能治标，而不能治本。尽管企业再造可能需要养活一些不必要的工序和减少一些人员，但这些并不是企业再造的直接措施。企业再造从根本上改造原有的工作方式，以建立更有效的工作方式。因此，企业再造并不一定需要裁减人员，精简机构也只是企业再造的“副产品”。

尽管企业再造与其他的管理理论存在着本质的区别，但是，作为一种变革理论，企业再造理论与其他的管理理论又有相容之处。例如，在企业再造过程中，或在一次企业再造完成之后，目标观念、质量观念、适时观念、精简观念都具有发挥作用的领域。

5企业再造事例图表分析

5.1企业再造成功与失败比较

企业再造获得成功者不乏其例，如顾新建等人在《知识型制造企业——中国制造企业如何赢得知识经济时代的挑战》一书中所介绍的美国电报电话(AT&T)租赁服务公司的例子；季建中、顾培亮等人在《企业过程再造——管理模式的变革》一文中介绍福特公司美国总部的案例；海尔以市场链为纽带的业务流程再造；再如，HallmarkCards．Inc的流程再造，使设计开发新品种的周期由原来的2年～3年变为1年；TacoBell通过再造使年获利率平均增长31％；IBM信用公司通过再造使原来需两周的公文旅行时间降低到4个小时；Kodak公司通过再造使产品开发周期缩短了近50％，制造工具的成本降低了25％；麦道公司则利用再造使每架军用运输机降低成本100多万美元……，以上均为取得阶段性成功的案例。

部分企业再造取得初步的成功，其他企业纷纷效仿，形成一股再造浪潮。但是到了90年代末期，企业再造频频受挫。据统计，70％～80％的企业再造项目5年后均归于失败。在如此高的失败率面前，哈默本人亦对企业再造重新思考。

企业再造是高风险的，一点错误就会导致彻底失败。吉林省长春市某汽车配件厂曾经是中国一汽集团最大的零配件提供商之一，年产值超过12亿人民币，为了改善竞争地位，保持快速增长，决定采用一套国外著名同行业福特公司使用的流程对企业进行再造。由于国外厂商基于信用制社会设计的数据库结构，其流程的高标准化，不适应国内多种交易方式，而该厂只对采购、物流、生产、营销、财务等环节进行了重大改组，1997年系统开始上线后，并没有能够满足实际工作需求，系统与原有工业控制、财务系统不匹配，导致业务环节增多，应收账核对不清，致使该企业不但没有达到降低成本提高效率的目的，反而丧失了原先固有的灵活机制。再如，1998年实达公司在国际知名的管理咨询公司麦卡锡的帮助下提出了一个超前、大胆而且更符合国际潮流的再造方案，但由于再造方案的战略方向不清楚，领导的观念没有真正转变，组织结构与再造方案不配套导致员工的积极性没有调动起来，盲目自大的企业文化，特别是这一符合国际性企业管理体制潮流的方案与中国文化传统发生冲突，最终导致更大的失败。

5.2对企业再造失败作出分析

5.2.1生态位选择的错位

生态位(niche)是生态学中一个重要的概念。在自然界中每一个物种只能在特定的生态环境中才能生存。每一个物种在某个生态因子的轴上，都有一个能够生存的范围，范围的两端是该物种生，存的耐受极限，能够生存范围的跨度称为生态幅，又称生态位。单因子生态位如图1所示。

自然界中每个物种在进化的过程中经过自然选择，形成特定的形态和功能，在生态空间中占有特定的生态位，形成生命系统多样性。在自然生命系统中，只有生态位重叠的生命系统才产生争夺生态位的竞争，竞争是争夺最适宜的生态区。同样，在一个特定的时期，一个企业的内外生态环境使企业只能处于特定的生态位才能获得生存与发展。企业竞争实质上是争夺稀有的生态资源的竞争，企业生态位是企业在整个生态资源空间中所能获得利用的资源空间的部份。企业再造的根本目的，是通过内环境的再造而谋求获得更优的生态位。然而企业内环境往往是具有强稳定性的，如果企业再造的生态位目标选择与原来的内环境发生严重的冲突，形成企业再造生态位选择的严重错位，必然导致企业再造的失败。

康柏公司曾经是计算机质量最好的生产公司，以产品的高技术、高质量著称。为确保产品的稳定可靠，主要元部件自产，整机出厂前进行96小时连续运转测试，微机装箱后从三层楼上摔下来不出问题，一开箱就可使用。上世纪80年代，购买计算机的主要是企业的工程科技和管理人员以及科研机构的科学家。康柏“高科技、高质量、高价格、高服务”正确的生态位选择取得了极大的成功，公司成立8年后，销售额达到35亿美元，创造了企业成长速度的世界记录。但是，上世纪80年代末开始，计算机行业生态发生根本性的变化，计算机硬、软件的技术标准趋向统一，计算机整机和元器件的价格开始大幅度下跌，计算机价格的下降，市场范围不断扩大，行业价值链的战略环节从科研开发转向生产制造和销售。以Dell公司为代表的、大量的计算机组装厂商迅速涌现，这种组装产品在技术上并不是最先进的，但对于大多数用户已经足够了。康柏坚持保持在原来的生态位上便渐渐成为问题，1991年一季度公司历史上第一次出现了亏损。康柏这一时期的失败是由于以作为计算机专家的总载凯宁为首的技术专家，不了解新情况下消费者的效用要求和效用的主观价值生态环境，过分强调高技术和可靠性，完全忽视了在新的生态环境下普及型计算机的竞争优势。幸而，康柏董事长尧申当机立断，进行企业再造，实行产品生态位调整，免去首席执行官凯宁的职务，由原副总裁瑞法任首席执行官，并直接领导低档机生产与销售的独立分部，产品销量迅速增长，1998年销售额达310亿美元。尧申企业再造的成功一是选好转移的生态位；二是成立独立分部，化解原醉心于高技术、高质量核心技术人员的阻力。战略-[飞诺网]

5.2.2内环境的稳定性失控

企业的内环境包括人、财、物等因素，其中人是保持内环境稳定性最为关键的因素。任何的改革必然伴随着金钱、权利、荣誉等方面利益的重新分配，会损害一部分既得利益者的利益。因此，根本的困难是来自内部，特别是原来有着密切感情、曾为企业做出过重要贡献现仍居企业重要位置的同盟者。

我国民营企业一般是以家族或以亲友的泛血缘家族起家的，在我国当前的传统文化背景下，有它特殊的优势。但是在取得发展后，这种只依靠起家时“掌权夫妻党，临阵子弟兵”的优势就远远不够，在市场经济下，要永远维持现状是不可能的，继续发展就要依靠知识、科学、智慧，就要依靠新人才对企业进行创新、再造。企业的领导人就面临着如何处理好原来为企业发展拼过命，的亲兵亲将和新兵新将的关系以及原来亲兵亲将在观念、知识、技能上新化的困难问题。这不仅是新旧观念的斗争，而且是一场利益重新分配的争夺，涉及原亲兵、亲将在企业已获得的权力、荣誉、经济收益。

企业再造使内环境稳定性失控的另一方面原因是来自一般员工惯性的阻力。习惯惯性是由员工在以往工作中已经形成的一种理念、价值观、思维方式、行为习惯等因素组成的，一般来说员工对打破原有的习惯模式有一种天然的抵触心理，他们会对新模式不习惯，会对前途担忧。对于克服职工中的习惯阻力，应该通过以下手段进行化解：企业管理层与职工不断进行交流；向职工宣传再造带来的机会；对职工进行必须的培训；如实说明再造对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，以尽量取得职工的理解与支持等。实施企业再造方案必须精心组织，谨慎推进。

5.2.3抓住主要矛盾和次要矛盾

企业再造是一项复杂的系统工程，可能涉及到方方面面，要处理各种矛盾。但是，在企业再造所遇到的诸多矛盾中必然存在着主要矛盾和主要矛盾方面，也就是存在着妨碍企业再造的最突出、最核心、首要的矛盾问题。企业再造的过程，必须对所存在的矛盾按其重要性和急需解决的程度及其关系进行排序解决。如果错误地理解企业再造中的“彻底性”，希望一蹴而就盲目全线出击，会使全部矛盾同时激化，导致无法收拾的局面。

沈阳飞龙可以说是中国保健品市场的开路先锋，姜伟亦算得上曾是一代企业家的骏杰。但飞龙辉煌不到四年就陷于困境，姜伟决心对企业进行再造，并下决心：“改造企业，不成功，毋宁死”，可见其决心之大。姜伟在报纸上公开登出公告：“飞龙集团进入体整期”；不耻下问登门向三株学习，进行全面大整风；特别公开抛出《我的错误》万言检讨，列出二十条失误。吴晓波在他的《大败局》中称之为“三招臭棋飞龙坠地”。姜伟确实是具有企业家不应有的浪漫气质，在市场激烈竞争中竟然浪漫地在企业未到绝路时公开公布企业内部矛盾，全员整风非但未真正解决问题反而使矛盾全面激化。

5.2.4企业再造的突变性与连续性

企业再造不仅是“创造”、“突破”及“彻底翻新”式突变过程，同时存在着突变过程中的从量变到质变的连续变革。一些企业在企业再造的过程中并未真正理解哈默“彻底”性的真正含意，认为“彻底”就是急风暴雨式的革命，一下子完全铲除。笔者曾遇到一个企业，原来还相当不错，领导层的领导能力与技术也相当强，并且是一家境外上市公司，只是在领导层中有个别领导与最高领导在一些决策问题上存在矛盾，并且在经营上确实亦存在着一些问题。于是最高领导来一个“全面彻底的企业再造”，干部从上到下全部撤换，实行全部年青化，把原来干部全部铲除，结果非但没有扭转经营下滑的局面，更为严重的是原来丰富的经验、知识与技术资源几乎全部流失，连正常运作也难以开展。近年来我国一些企业，引进“空降兵”、“海归派”进行大动手术的“企业再造”，但真正成功者亦极少。太阳神重任空降兵王哲身，王哲身入主太阳神后，大批更换高中层人员，结果酿成人才大逃亡而最终使太阳神真正败落；科龙引进“空降兵”屈云波进行大手笔“再造”，非但没有改善经营状况，反而大幅度下滑。

哈默的“彻底性”是指最终实现的目标而言的。哈默本人也指出：“要使人们接受他们的职业将经历根本性改变的概念，不是一仗就能打赢的一种战争，而是自始至终贯穿‘再造’改革的一项教育和宣传战役”。企业再造是一项艰巨而又极为复杂的系统工程。在这个过程中存在着“连续慢变—突变—连续慢变—突变”，由量变到质变不断交替的间断平衡。企业再造过程中每一次突变完成一次质的飞跃，如何进行下一次突变，需要巩固这一成果，要使内外环境稳定。当今在极为复杂而且迅速变化的企业生态环境中，企业总是不断面临新的挑战，企业需要不断再造以适应新形势的需要。但企业再造是庞大的、消耗时间长的工程，往往赶不上企业内外环境快速的变化。对于企业如何在迅速变化的环境中再造，笔者等人在《信息社会与企业管理的变革》中提出了动态企业再造的思想，认为未来的企业再造流程应该结合动态企业管理的特点对企业进行再造，使企业再造和动态企业管理理论紧密相联，实现与复杂的、快速变化的内外环境相同步。

6借助危机和“纵”战略与“横”战略实现企业再造

危机管理是现代企业战略管理的一项重要内容，也是经营管理活动中不可缺少的一个环节。企业要加强危机管理，首先要突破管理的常态假设和常态思维，充分认识在市场经济运行过程中企业面对的内外经营环境是复杂多变的，生产经营的不确定性总是永远存在的，由内外因素导致的企业危机难以避免，必须通过有效的危机管理加以预测、预防，化解或尽可能减少其损失。只有我们强化了自身的危机意识，才能从思想上真正重视危机管理工作。

树立危机管理意识，需要对危机有全面、清醒的认识。一般来说，危机有前兆、加剧、持续、消除这样四个阶段。前兆阶段是危机潜伏发展阶段。企业的危机事件也是这样，不管是否明显，事前往往会有蛛丝马迹可寻，总会有一些迹象表现出来，实际是向人们发出了警告。如果人们引起警觉而采取有效措施，就可以防患于未然或使危机的发生受到控制；而如果对危机的前兆熟视无睹，放任自流，那么危机加剧阶段就会到来，必然造成危害和损失。从危机加剧并已显性化开始到危机消除之前，都是危机的持续阶段。这也是人们采取各种办法对危机进行处理、善后的时期。至于危机的消除，则是指经过多方面的努力，原来的危机已不复存在，包括受冲击企业已有确定的结局，如重新恢复正常生产经营。同时还要看到，危机的真正涵义并不完全都是消极的，危机状态既是危险又是转机，即所谓“危”中有“机”。所以，我们应该以积极的心态主动应对，在危机发生之前“见微知著”、“未雨绸缪”，防患于未然；在危机降临时临危不惧、沉着应战，争取“转危为安”、“化险为夷”，变被动为主动；在危机消除后，不忘“亡羊补牢”，总结经验教训，防止再次发生类似危机。

对于企业经营者来说，“危机”不是一种意外，而是一种必然，企业的成长正是在不断地战胜危机中实现的。

6.1企业再造使用于以下三类企业

6.1.1问题丛生的企业

这类企业问题丛生，除了进行再造之外，别无选择。如，有的企业生产成本过高，无法与同行业的其他企业竞争，或是入不敷出，连年操场。又如，有的企业服务质量毫无水准可言，导致顾客怨声载道，甚至群起而攻之。再如，有的企业产品开发失败率是同业的两倍、三倍，甚至高达五倍。显然，这些企业需要从头至尾，彻底进行改造。70年代的美国电报电话公司和80年代的福特汽车公司便是典型的例子。

6.1.2目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业

这类企业，就当前的财务状况来看，还差强人意，但是，展望前景，却并不乐观。如，新的竞争者纷纷出现、顾客的需求正在变化、政府即将修改产业政策等，这一切环境因素都可能在转眼之间使企业辛辛苦苦创下的业绩化为乌有。这类企业应当高瞻远瞩，当机立断，及早进行改造。

6.1.3正处于事业发展高峰的企业

这类企业虽然事业处于发展高峰，但是雄心勃勃的管理阶层并不安于现状，决心大幅度超越竞争对手。这类企业将再造企业看成是大幅度超越竞争对手的重要途径，他们精益求精、追求卓越、超越“巅峰”，不断提高竞争标准，构筑竞争壁垒。

企业再造理论不仅适用于改造企业，其基本思想也适用于行政事业单位的改革。如，政府部门的工作程序、学校的学生入学管理办法、医院里的患者就医程序等，都可以用重整流程的方法进行改革，这也显示了企业再造理论的发展前景。

6.2以日本日立公司为例

20世纪70年代，出现了石油危机，由此而引发了全球性的经济大萧条，日本的日立公司身陷其中。公司首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日本日立公司作出了一项惊人的人事管理决策。1974年下半年，全公司所属工厂2/3的员工共67.5万名暂时离厂回家待命，公司发给每个员工原工资的97%-98%作为生活费。这项决策对日本日立公司来说，是一项人事管理的权宜之计，它虽然节省不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感，产生一种忧患意识。1975年1月，日本日立公司又将这项决策实施到4000多名管理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了忧患意识。同年4月，日立公司又将所录用的工人上班时间推迟了20天，促使新员工一进入公司便产生了忧患意识，产生一种危机感、紧迫感。这样做同时也让其他老员工加深了忧患意识。

日立公司采取了上述一系列管理措施之后，全公司包括新老员工都开始更加奋发地努力工作，都绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策。就这样，在忧患意识的诱发下，全体员工共同努力，公司取得了十分令人满意的业绩。1975年3月，日立公司的结算利润只有187亿日元，比1974年同期减少了1/3。而实施忧患意识管理之后，仅仅过了半年，它的结算利润便翻了一番，达到了300多亿日元。

企业管理者在企业发展过程中，如果能从改变员工的惰性这个角度入手，适时地制造危机，利用危机去攻击它、刺激经、克服它、战胜它，对企业的发展来说，不失为一个好事。危机可虽然可怕，但却是让员工展现自我，挖掘员工潜能的最有效的武器。

每个企业在生存和发展的过程中，会遇到诸多因素影响乃至干扰企业的正常运营，这些因素共同构成了企业经营中的风险因素。面对风险，有的企业遭到失败，但有的企业却把它转化为企业的发展动力，让它激励员工的士气，增强他们的义务感和责任感，调动每个员工的积极性，催其奋进，促其创新。“天下虽安，忘战必危”。在市场中，许多企业虽有过辉煌的历史，但由于管理者忽视危机对员工的激励作用，没能让危机意识在企业内部长久存留，使企业最终如青蛙那样“死于安乐”。

6.3以美国IBM公司为例

电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”就是一个生动的实例。当大型电脑为IBM带来丰厚利润，使IBM品尝到辉煌的甜头后，整个IBM都沉浸在绝对安逸氛围里，危机感尽失。在市场环境慢慢发生变化，更多的人们青睐于小型电脑时，IBM却对市场出现的新情况不予理睬，麻木不仁，没有意识到市场危机的降临。或者说，在企业不断成长的过程中，IBM没有注意到企业危机管理的重要性，依然沉醉于大型主机电脑铸就的辉煌中，按部就班，继续加大大型主机电脑的市场比重，最终自己打倒了自己。可见，危机感不但是医治人类惰性和盲目性的良药，也是促成变革的最大动力之一。富于前瞻性、挑战性和创造性的危机制造以及危机解决，可以有效引导员工，强化凝聚力，有效提高企业竞争力。

“人无远虑，必有近忧”。在这个竞争残酷的时代，一切都是瞬息万变的，任何企业都不能保证自己在任何时候都立于不败之地，居安思危、未雨绸缪才是高明之举。当代管理革命已经公认，有效的组织现在已不强调“有反应能力”，而应强调“超前管理”。环境可增强组织的“抗逆”能力，这就要求主管在日常的员工管理中，注重培养员工的危机意识，发挥员工主动性、创造性。如果企业满足眼前的一时辉煌，没有看到潜伏的危机，最后的结果只能是昙花一现，被市场所抛弃。

危机管理的具体方法

美国技术公司在打造、灌输危机意识方面可谓独树一帜。总裁威廉•韦斯认为，如果一位企业管理者不能向他的员工们灌输危机意识，表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而就会失去效率和效益。为让那些认为身居大公司可以高枕无忧的人紧张起来，他在公司上层推行“末日管理”计划，启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进、在其位不谋其政的高级管理者的职务，以警示高层人员：如果你在位置上感觉很舒服，很快就会有人要觊觎你的位置，分享你的“午餐”了。对于一线员工，威廉•韦斯广泛宣传“由于某些小单位忽视产品质量，导致失去用户的危机”。并一再提示员工，如果不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。让他们知道企业是在激烈竞争中生存的，不进则退，退则一败涂地，从而使危机意识贯穿整个公司，推动公司发展。

作为企业管理者，该如何打造企业的危机意识？如何把危机意识灌输给手下的员工，共同应对危机局面呢？

1）必须将目前的危机状况告诉企业全体职工，目的在于使员工有大难临头的危机感。

2）必须有不战必亡的表示，断绝员工的其他念头。

3）激发员职工的情绪，使大家无所畏惧，同时也便于大家能齐心协力，爆发出潜在的超常能量。

4）寻找危机突破口，将力量集中于此，让大家憋足了劲，一旦爆发出来，定能突破难关。

事实一再证明，企业管理者如果能把“青蛙之死”引起的危机启示运用得恰到好处，就会在企业内部产生一种“健康的担心”和紧迫感，最大限度发挥“危机驱动”作用，产生巨大的动力，使企业成为那只警惕的青蛙，时刻警觉内外环境的变化，以便在危机到来之前，即时跳出。

危机感不但是医治人类惰性和盲目性的良药，也是促成变革的最大动力之一。富于前瞻性，挑战性和创造性的危机制造以及危机解决，可以有效引导员工，强化凝聚力，有效提高企业竞争力。

6.4以德赛电话机为例（“纵”战略与“横”战略）

“2004年，德赛电话机全球销量将接近1000万台，2005年，我们将大力推进在全球范围内的纵向和横向整合战略，让这个被整个产业界视作‘鸡肋’的电话机业务重现光彩。”近日，德赛集团副总裁罗汉松在通报该公司主业情况时表示，求解电话机后产业时代中国同类企业的再造难题已成为德赛目前一项重要任务，希望能取得一个好的结果。

“作为一个高度成熟的产业，电话机一方面存在仍然庞大的市场份额和向数字无绳电话、3G等高端延伸的产业机会，另一方面面临的是产业门槛的降低、上游研发与部件平台的高度开放迅速吞噬产品的差异化和先动优势以及整体的利润率处于较低的水平给企业运营的压力。”罗汉松称，在这样一种典型的后产业时代生态环境下，曾经辉煌一时并成就了众多知名企业的电话机产业如何延续和再造，成为了所有同行企业必须面对的难题。

在德赛方面看来，所有消费类产品都将快速进入后产业时代，从今年各个行业的情况来看，新兴产业的老化期越来越短，彩电、碟机、手机甚至是汽车业，都在2004年集中呈现了后产业状态。他说，德赛从运作电话机产业的经历上深刻地体会到，未来企业的竞争，仅仅依靠不断进入新兴产业获取较快发展的途径已经很艰难，可供企业快速进入的新兴产业机会也越来越少，因此，对成熟产业的坚守和整合能力显得尤为重要。

“纵”战略与“横”战略应用

罗汉松介绍，在德赛电话的战略部署中，纵向发展是加速产品的更新换代并积极向高端产品延伸，淘汰旧机型，开发具有差异化功能的新机型，其中重点是扩大2.4G数字无绳电话的产销量，在国际和国内两大市场发力，同时关注3G产品的发展态势，开始同步研发适用于固话业务的多媒体电话，非电话机产品的宽带接入终端等，以强化企业综合运营能力。

“德赛电话2004年的销量比2003年增长了300多万台，其中无绳电话和其他数字通信终端产品在销售额比重中占了近50%，向运营商消费者提供系统通信方案的能力大大增强。”罗汉松称，德赛正在传统行业的基础上增强企业的造血功能，一方面是市场占有率中量的突破，一方面是基于向客户提供增值服务达到质的提升。

至于横向整合战略，则开始于今年4月，德赛应邀参加ATLINKS公司在法国波尔多举办的全球经销商会议，正式被吸纳为ASPP组织成员，共同参与研讨电话机全球销售战略。同时通过与GE、德国电信、英国电信等国外巨头的合作，使德赛电话进入全球电话机产业链。

6.5海尔公司再造为例

在企业再造前，海尔是传统的事业本部制结构，集团下设六个产品本部，每个本部下设若干个产品事业部，各事业部独立负责相关的采购、研发、人力资源、财务、销售等工作。1999年，海尔在全集团范围内对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合。

（1）同步业务流程结构：“三个大圈、六个小圈、两块基石”。

海尔的再造方案，将原来各事业部的财务、采购、销售业务分离出来，实行全集团统一采购、营销和结算。将集团原来的职能管理部门整合为创新定单支持流程3R（R&D－研发、HR－人力资源开发、CR－客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM－全面预算、TPM－全面设备管理、TQM－全面质量管理）。

（2）流程运转的主动力：“市场链”。

推动整体业务流程运转的主动力不再是过去的行政指令，而是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，将业务关系转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系，将外部市场定单转变为一系列的内部市场定单。

（3）流程运作的平台：海尔文化和OEC（日事日毕，日清日高）管理模式。

海尔再造的成效：1）交货时间降低了32％。2）到货及时率从95％提高到98％。3）出口创汇增长103％。利税增长25.9%。4）应付帐款周转天数降低54.79%。5）直接效益为3.45亿元。

7电子商务对企业再造的影响

在国外，基于互联网的交易--电子商务已经成为商业活动中的重要组成部分，有统计数字表明，99年美国电子商务的交易额已经接近其GDP的10％。更有人预测，到2002年，全球电子商务的交易额将突破10000亿美元的大关。在经济趋向全球一体化的时代，中国的众多企业已经不可避免地被卷入到电子商务的时代潮流中来。今年3月，海尔集团组建海尔电子商务有限公司；4月，TCL集团宣布由传统的家电制造和销售厂商向互联网的主流厂商转变。但是中国能有几家海尔？据统计，中国有中小企业近500万家，其中只有很小一部分企业实现了电子商务，还有更大的一部分企业还在电子商务的大门外面。

当然，许多企业已经把实现电子商务提到日程上来，更有大量的IT厂商也纷纷推出自己的电子商务解决方案。但是怎样将电子商务真正应用到日常的企业运作中，则还是一个有待讨论的问题。

企业再造的观点是在90年代由美国学者钱辟和哈默提出的，当时在管理学界引起了巨大的震动，再造浪潮很快波及西方企业界，并风靡全世界。久负盛名的柯达公司、福特公司和IBM公司都是企业再造成功的实例。我国目前正在加快企业改革，建立现代企业制度，根据国家宏观政策的引导，企业改革早在1997年就已经从制度创新进入到企业战略性调整和改组阶段，进入到再造工程中。电子商务是新生事物，怎样将其纳入正常轨道，则还要从再造考虑起。

7.1再造是应变之良策，商务方式的电子化是再造的内在要求

7.1.1经济重组促使企业再造

进入九十年代以来，世界经济出现了重大变化。改革与变革已成为当今世界的主旋律，而且正在加速发展，企业经营环境和经济环境都发生了极大变化。经济的日趋国际化将一个企业不可避免地置于国内外激烈竞争之中，高科技的迅速发展使得新产品的生产周期大大缩短，质量与创新已经成为企业生存与发展的根本。一个企业如果不能够在变化中调整自己，很快就会遭到被淘汰出局的命运。而调整也要有调整的正确思路，企业再造之所以能获得爆炸性成功，就在于它突破了传统管理理论局限，从全新的角度提出了通过改组、重组，适应现代快速变化的经济环境的思路。

7.1.2经济重组演化电子商务

而当下经济环境最大的变化就是商务方式的电子化－电子商务。

近几年由于互联网的快速发展，对经济和社会发展产生了重大影响。电子商务是在互联网的发展推动之下产生的一种新型的网上贸易方式。刚踏入社会舞台，便受到了举世瞩目：发达国家、发展中国家、国际组织纷纷制定电子商务发展框架，提出电子商务行动计划，发表白皮书以及签署联合声明；大型跨国公司、银行界和流通业界纷纷采取行动，并敦促政府制定政策法规，规范电子商务的应用。

电子商务的迅猛发展，很快显示了其巨大的效果：这种新型贸易方式改变了企业竞争方式，改变了企业竞争基础，改变了企业形象的竞争模式，缩短了生产厂商与最终用户之间供应链上的距离，同时改变了传统市场的结构，减少了交易成本。电子商务的本质是企业利用电子方式在客户、供应商和合作伙伴之间实现在线交易、相互协作和价值交换，其最高境界是实现从前台到后台、从内部到外部的端到端的在线交易模式。因而，一个企业要实现电子商务，不仅仅要具备硬件方面的条件，而且更重要的是，必须从企业内部管理着手，从物流到信息流都要具备实现电子商务的条件。

7.1.3多角度审核电子商务对企业再造

企业再造是以企业的生产作业或服务作业的流程为审视对象，从多个角度重新审视其功能、作用、效率、成本、速度、可靠性、准确性，对现有流程进行革命性的创造，重新设计，以效率和效益为中心，重新构造企业的生产流程。传统商务方式无论从是效率方面考虑，还是从成本、速度上衡量，都无法与电子商务相比。而再造的根本任务就是尽可能地降低企业作业流程的"能耗"，所以说，电子商务的出现为企业再造提供了一种实现目标的方式。从上面几点看出,电子商务带来的经济环境的变化是流程再造的前提之一，而电子商务本身对企业成本的贡献又是企业再造的目标，推行电子商务是为了获得解决企业面临业务问题的整体解决方案。所以，无论从一个企业的近期发展看，还是从长远规划考虑，企业再造必将电子商务的实行纳入其中。

7.2将电子商务融入到企业再造工程中

电子商务融入到企业再造工程中与我国经济建设的大环境相结合，可以避免商业炒作所带来的种种流弊，建立切实有效的电子商务系统。任何新事物的产生发展都要经历一个"追时尚"、"赶潮流"阶段，由于人的心理作用，在这个阶段，质的变化与量的变化无法达到平衡，看似发展，实则已进入一个误区。在中国，电子商务的发展正处于这样一个众人赶大潮的混乱时期，投资建设纷涌而上，仿佛只要把钱花出去，就能商务电子化了。再有，最近一段时间，网络经济乃泡沫经济的讨论愈发的把这种混乱复杂化了。电子商务是大势所趋，但是要把舶来品本地化，将商务电子化平稳地过渡到正常的轨道来，则还要从个性化方面考虑。

要建立有中国特色的电子商务，要建立有本企业特色的电子商务，就要将电子商务的建设放入国家企业改革的大局中，置于本单位的企业再造工程中。

首先。由于我国市场经济还不成熟，现货市场、有形市场还不完善，企业信用差，资金拖欠严重，缺乏配套的信息系统、物流系统、支付系统和制度保障，说到底，我国缺乏发达而健全的经济基础而存在。这种社会环境造成的差距使得我国的电子商务无法照搬美国等发达国家的经验，只能从我国改革的实际出发，既要完善市场经济，又要从金融全球化考虑，两者兼顾才能促进电子商务的发展。

其次。目前，网络公司的商业炒作极易把部分企业引入歧途，以为只要申请域名、建立网站、本单位的商品上网，就能进行网上交易了。许多国有大中型企业也都建立了自己的电子商务网站，但一个普遍存在的问题是，这些企业几乎都没有一个能在生产经营中发挥作用的内联网，结果最终使已建成的电子商务网站成为空中楼阁、无本之木。面对新的时代浪潮，很多公司都很难做到临阵不乱，往往只是盲目跟随商业宣传，"敷衍"潮流，最后只能以浪费投资告终。电子商务的建设也是一项系统工程，既要遵从商务电子化的一般规则，如：申请域名、建立网站、主页建设、网站推广及日常维护等，还要与企业自身各方面的条件相结合，将电子商务的建设融入企业再造工程，可以按商务电子化的层次、阶段来按部就班地进行。

企业再造是为适应变化而生，是一个长期工程，将电子商务作为再造工程的一部分，置于全盘考虑范围之内，可以和本组织内部的业务流程紧密结合，从而避免因炒作误导带来的问题。

7.3电子商务融入到企业再造的同时带动电子商务向前发展

电子商务的介入是流程设计的一个关键参考因素，它不仅仅冲击到企业的销售领域，对企业的整体战略、部门增撤及反应速度都有很大的影响。

7.3.1改造原有营销管理的内容与方式

电子商务的出现是对营销方式、营销渠道的革命，也为流程再造注入新的活力，流程再造要将这种变化作为再造内容之一，根据新的营销方式重新设计。首先，传统的批零方式将由网络代替，消费者和采购商将直接从网络上采购；其次，人员促销的作用也变得越来越小，广告宣传更多地借助于网络这个"第四媒体"来完成。所以要将营销的重点放在由网络用户的个人资料所形成的数据库和网络资源的开发和利用方面。

7.3.2要建设一个高效率、低成本的物流配送体系

电子商务中的任何一笔交易，都包含着以下四种"流"：即信息流、商流、资金流和物流。在电子商务条件下，前面三种"流"的处理都可以通过计算机和网络通信设备实现。物流作为四"流"中最为特殊的一种，要经由物理方式传输。开展电子商务，如果没有配套的物流配送体系，只能算是实现了一半的电子化，因为电子商务的目标就是只要手指轻轻点一下鼠标，所需物品就能自动送货上门。电子商务的顾客服务对象是不受地理限制的，不少可能远在国外、相隔万里，要在企业流程再造工程中增加一个子流程，不管是自设机构，还是委托专门的物流配送公司，都要做到信息流到达的地方物流也能到达，这样真正意义上的电子商务才能顺利实施。

7.3.3要加大力度经营注意力资源

电子商务的操作运营是在一个虚拟的空间进行的，以往商业行为所依靠的东西在今天已经无法再起作用了。而另外一个事实就是在信息爆炸时代，人们接受、感知的信息太多，没有时间思考和分析，作为企业，要想在电子空间中取得好的业绩，就必须将吸引客户的"注意力"纳入经营范围，让客户从海量的信息中锁定自己，锁定自己的产品。从某种意义上说，"注意力"才是决定一个企业电子商务能否取得效益的最关键因素。

电子商务进入企业，不仅仅提供上面三个流程因子，它会带来企业内部很多方面的"潜变"，比如组织结构的扁平化，这也是再造的目标之一，因为商务的电子化不再需要那么多的中间环节了。变化才能带来发展，这些电子商务带来的新生力量可为企业再造注入新的活力，在推动企业再造工程向更高水平发展的同时，促进电子商务的建设。企业再造、电子商务都是舶来品，中国的企业要走向世界，就必须透彻地洋为中用，与本地实际情况结合起来发展。更为重要的一点是，电子商务改变了以往的市场准入条件，使中小厂商从原先主要被大厂商占有或几乎垄断的市场中获得更多的利润。对我国中小型企业的发展是一个不可多得的机会。

8企业再造对企业结论

企业再造理论为企业管理理论的发展带来一股清新的风，尽管在实行再造的企业中失败的比例非常高，但企业再造的思想还是被越来越多的企业所采纳，有仅仅是美国和欧洲企业，包括亚洲企业在内的许多企业都已经行动起来。反思企业再造理论的发展，给我们带来的重要启示是需要重新设计企业。

8.1以价值流为导向进行组织设计

流程的思想实际就是坚持了顾客导向，按照价值增值的过程将相关的操作五环节进行重新整合，组成高效率的、能够适应顾客需要的完整的流程，并以此为基础重新设计企业的组织结构。

8.2按照“合工”的思想重新设计企业流程

随着社会背景发生了巨大变化，分工理论对企业产生的不利影响也愈加突出，哈默和钱皮创造性地提出了“合工”的思想，将原本属于一个业务流程的若干个独立操作重新整合起来，将被分割的支离破碎的企业流程按照全新的思路加以改造，从而获得适应新的经济时代的高效率和高效益。

8.3用彻底的变革代替渐进式变革

与采用改良方式推动企业管理发展的续编思路不同，企业再造从一开始就要不进行完全彻底的变革，而且这个变革直接针对经历多年的分工思想，为管理理论的发展重新奠定了重要的基石。

致谢

本论文设计在老师的悉心指导和严格要求下业已完成，从课题选择到具体的写作过程，无不凝聚着老师的心血和汗水，在我的毕业论文写作期间，老师为我提供了种种专业知识上的指导和一些富于创造性的建议，没有这样的帮助和关怀，我不会这么顺利的完成毕业论文。在此向老师表示深深的感谢和崇高的敬意。

在临近毕业之际，我还要借此机会向在这四年中给予了我帮助和指导的所有老师表示由衷的谢意，感谢他们四年来的辛勤栽培。不积跬步何以至千里，各位任课老师认真负责，在他们的悉心帮助和支持下，我能够很好的掌握和运用专业知识，并在设计中得以体现，顺利完成毕业论文。

同时，在论文写作过程中，我还参考了有关的书籍和论文，在这里一并向有关的作者表示谢意。

我还要感谢同组的各位同学，在毕业设计的这段时间里，你们给了我很多的启发，提出了很多宝贵的意见，对于你们帮助和支持，在此我表示深深地感谢。

参考文献

【1】（美）迈克尔•哈默詹姆斯•钱皮（Hammer，M.）-《企业再造》-上海译文出版社-2007-1

【2】（美）罗素.富者（RussellT.Fisher）-《企业再造的经营之道》-当代世界出版社

【3】陈红梅-《企业再造中的电子商务》-北京现在出版社-2001-4