当代企业人力资源开发战略模式的挑战

摘要：知识经济时代的到来，需要重新审视组织的战略，尤其是对人力资源开发战略产生的重要影响，企业人力资源开发战略面临新的挑战。本文从全球化、组织资源能力、组织战略的整合、心理契约的变化和人力资本投资角度探讨对人力资源开发的有关战略的影响，以迎接知识经济时代的挑战。

关键词：知识经济 人力资源 人力资源开发

21世纪的企业人力资源开发发生了深刻变化，组织需要相应的战略来保持其成长，伴随着组织的成长和演化，深入理解其关键的人力资源保持对当前和长期组织战略的重要性，因而相应的改变开发和培训方法的就比较重要。尽管多数组织目前往往积极开展大量的新培训工作，但这仅仅是破解保持组织成长中人力资源开发战略这一难题中的一部分，除此之外，需要对组织战略管理过程和组织的所有人力资源战略和实践深入理解，才能确定组织合适的人力资源开发战略。在本文中，我们分析了知识经济背景下，组织面对全球化的剧烈变化的经营环境，突出人力资源开发战略的模式和影响因素， 提出了新的人力资源开发战略。

一、强调组织资源能力下的人力资源开发战略模式

传统人力资源战略认为，人力资源开发包括特定的实践、正式的策略两个方面，即组织的劳动力应当是具有安全感的、合理配置的、受到激励和得到培训（Jackson和Schuler，1995）。这样看来，人力资源的职能包括人力资源计划、招募和选择、培训、评价和开发、激励和薪酬体系以及员工关系。

组织人力资源开发战略的实施，往往增加组织运营成本，削减由此带来的组织运营成本就是一项有价值的活动。但是，成本削减本身并不意味着不创造价值。组织在面对来自外部的激烈竞争压力时，如果人力资源开发战略的实施没有成功地带来价值增加，组织的人力资源开发战略就会受到全面的批评。

企业资源基础理论认为，企业中的人力资源能够对企业的竞争优势做出贡献，组织的竞争性绩效不仅由组织在产业中的相对位置决定，而且由调动组织内部资源能力和提供价值创造潜力的能力所决定，需要组织如何产生、整合、使用和维持内部的资源能力，来为组织提供竞争优势。资源基础理论强调：公司人力资源基础对于企业经营来说是一项资产，而不是成本，因为人力资源具有潜在产生有价值的组织能力（Penrose，1959）。因此，当组织能力能够使公司利用机会并减少威胁时，组织能力就是有价值的，并通过独特的和持续、难以复制的（复杂和非线性的）和路径来实现。组织资源中包括了能够交易的资金和资产、人力资本等等（Amit 和Schoemaker，1993：35）。个人是知识、技能和能力等人力资本的载体，人力资源行为和实践带给组织竞争能力，从而形成持续性的竞争优势，推动企业的成长。

在快速变化的外部环境面前，人力资源开发战略和实践如果要产生竞争能力，组织人力资源管理就需要进行基本的变革与创新。因此，“新的战略人力资源管理（SHRM）”不同于“传统的人力资源管理”，需要有战略计划下的人力资源配置和活动，使组织能看按照进化取得它的目标。

二、融入全球化下的人力资源开发战略模式

面对日新月异的全球化经营环境，人力资源管理战略在组织中扮演了关键的角色。公司在进入全球化环境中的战略驱动力就是综合股东价值、稳定的战略伙伴、创造核心业务流程、建立全球业务（Brewster等，2002）。为了响应这些战略驱动力，全球化背景下的公司的人力资源职能依赖四个主要驱动机制：首先是成本合理化，即对成本效率的驱动；二是知识管理，即对于知识创造和知识分享的驱动；三是电子化方法，这是利用新的信息和通讯技术作为更好处理事人力资源管理的驱动；四是全球化的人才中心，人力资源本身在一些公司中演化成为一系列的全球化人才中心。这个中心通过使用虚拟网络聚集他们的身边有相同想法的人，能够使宏伟的经营理念成为现实，也帮助有才能的人力资源人员达到全球化的视野，为重要的国际项目工作。

因此，人力资源过程的特征主要体现在开发组织能力的任务上，强调的是具有一定核心能力的人力资源开发专业人员以及其他人力资源专家（Brewster 等，2002：18）。他们要具备强大的个人网络工作技能、战略性思考、实际工作和适应新业务环境的模糊性和不确定性的能力，具备高水准的政治技巧、处理文化多样性的技能，能够把握全球化下的人力资源活动与经营绩效之间的关联。

由此可见，影响人力资源开发战略的人力资源能力是多样化的，获得这些能力的方式也是多样化的，由于各个国家在全球化的背景所面对的不同情况，特别是对于“地方文化、国家法律和制度框架、公司实际和所有权结构”的差异化情况下，需要调整适应不同情况的人力资源开发战略。

三、整合业务需求下的战略人力资源开发战略模式

战略就是在组织内部做正确的事情，为有才能的人提供有竞争性的劳动力市场，响应消费者和客户的变化需求。通常，人力资源开发战略与时机是与组织内部管理的过程相互结合的。为了与经营战略相匹配，人力资源战略与实践往往通过人员招募、人力资源的计划、开发和激励的策略来执行，这种配合是水平化整合的人力资源管理。同样，出于对于业务的需要，人力资源战略和实践要适应外部的挑战和进行变革，便于对公司绩效做贡献，这种配合是垂直化整合的人力资源管理。因而，人力资源体系和人力资源职能的执行必须关注于正确实施人力资源战略，解决公司的具体问题，主动支持公司的运营和战略，因而对于公司绩效的正面影响的一系列实践是人力资源战略实施的必要条件，但不是对公司绩效产生重大影响的充分条件。

在知识经济时代，把战略作为一个过程比作为一个产品更加合适。在知识经济中，在战略方法和资产失去相关性之前，组织只有较短的时间来保持竞争优势。因此，公司当目前的股票和内部资源需要配置或者获得新的资源时，公司规则性的结构调整必须与战略的连续变化相结合。因此，人力资源策略和实践也必须连续变革，以适应组织调整的变化，满足“转移安排劳动力”的需要，并且帮助员工获得新的技能、知识和面向顾客的态度改变。对于知识经济下的组织，最重要的事情不是“战略”和“组织”，而是连续的“战略制定”和“组织再设计”，这就是战略人力资源管理以及所有其他经营职能的真实的一面。

四、适应心理契约变化下的人力资源开发战略模式

心理契约通常表示个人和组织之间关系的一个方面。这种关系包括感觉和知觉、希望和权利，它包括了随着时间而增加的、动态的和相互影响的新的期望，它关注的是员工和雇主之间的社会和情感方面的交流（Sparrow，1999：420）。组织中不同的劳动力，如全职工、合同工、临时工、兼职人员以及志愿者，都有自身的雇佣特点、需求和期望。而在当前变化的经营环境中，所有职业群体都希望他们当前的角色有一定程度上变化，但实际上工作保障在减少，这种雇佣关系压力为传统的心理契约带来严重的挑战。

组织通常为员工提供长期的工作保障，并且人力资源实践是提高员工的技能和持续的开发，以他们承担的义务和个人绩效作为回报。但是，组织往往把成本削减的驱动逐步增加到公司战略中，试图把更多的雇佣社会成本转移到外部市场中。Harrell-Cook和Ferris（1997）指出，公司减少在人员培训项目和开发活动中的投资、通过外部劳动力市场购买更多人才、通过减小规模降低成本底线、整个公司实行最大价值的薪酬计划、雇佣临时工人和合同制工人。这就导致个人可能感到与雇主之间的心理契约是在威胁之下的，劳动力变得更加不情愿或处于被动性的地位，并且如果他们想要在劳动力市场取得连续的受雇佣能力，他们采取更加主动的角色来管理自己的学习和职业发展。

通常人力资源管理中对组织内的人力资本进行集中短期的使用，这是临时性的对策，但面对当前复杂的雇佣关系时，组织中的人际关系建立和维护，就需要战略性的，而不是战术性的响应和变革。在变化的经济环境和雇佣环境中，组织需要开发人力资源战略，增进雇主和员工之间的心理契约。没有这些战略举措，管理层将在日益增加的高风险、高信任的经营关系中，为低信任的劳动力运营成本而挣扎（Mohrman 和Lawler，1999：438）。这些成本对组织内的关系产生明显的风险，可能导致在关键的和通常变化中的公司内部伙伴之间的协作安排方面的失败，这样直接影响公司的经营绩效（Sparrow，1999：430）。

心理契约中，公司价值与员工价值必然存在冲突，对于知识员工而言，这个冲突更加明显。知识创造是许多公司价值增加的一个基本部分，所有的员工自愿参与到任务中是知识创造最重要的一步。组织中任何人的知识都能够用于工作的连续改进和彻底的创新，在知识密集的公司，知识员工是关键的参与者，他们选择与什么样的客户工作、承担什么类型的项目、使用什么样的方法。因此，心理契约必须认识到知识员工的战略性角色和他们独特的基于知识的能力。人力资源管理中需要给员工新的道德契约，使他们关注连续自我开发创造力的工作方法和工作流程的再设计，这是知识经济下人力资源战略开发模式的核心。

五、增加人力资本投资下的人力资源开发战略模式

人力资源开发战略要求人力资源开发作为管理导向和控制的工具为组织创造新价值。从委托理论看，公司管理层作为委托人，员工作为人时，如何化解人的机会主义，激励、监督、控制员工成为人力资源开发中资本投入的关键控制点（Harrell-Cook和Feeris，1997）。在全球化的经营环境中，公司管理层增加对公司人力资源投资时，需要化解以下的压力：

（一）来自股东的压力

全球化的竞争表明，当股票市场加剧波动和清算风险时，引发了股东获得短期财务收益的需求（Bowman等人，2002）。许多股票现在由投资基金机构持有，当季度收益下降，机构投资者将买出股票。频繁交易有助于股票市场出清，这就吸引公司的攻击者，利用低估价值的股票的优势获得公司控制权，为了利润廉价出售公司的资产。迫于这样的压力，在考虑人力资本投资时，公司管理层往往采取短期的行为。

（二）执行官战略的压力

当执行官的薪金与短期财务绩效相联系，把所有者和投资者的风险转移到自身时，他们的压力是巨大的。首席执行官为了有助于长期的组织生存能力，必须权衡制定员工投资的战略风险，人力资本投资强化组织能力但收益是无法计量的。考虑到短期的财务绩效与长期的人力资本投资之间的矛盾时，执行官的战略可能是短视的。

（三）来自员工的压力

面对现代的劳动力市场，员工具有“发言权和离开组织”的权利。但是，离开组织的权利仅仅当员工具有组织需要的独特的技能和知识时起作用，当才流动性劳动力市场时，特别是工会对组织的人力资源策略施加影响的作用减弱时，普通员工的发言权在减少。

（四）法律和法令的限制

来自国家和国际人力资源需求和保护的压力，比如，欧洲社会和人权法案对每个员工的保护。在这点上，许多组织努力取得和遵照这些标准，但也必须遵照获得利润的经营目标，为了避免全职职工和临时员工带来的高社会成本，顾主较多选择合同外的工作时，加上许多员工的自愿性，这些限制正在变得适得其反。

（五）专业规范和标准的要求

来自其他组织、部门或者其他领域产生占有同样的专业人士对组织的压力。组织开发和专业规则、规范和标准等，比如遵守国家和国际认可的质量标准，这些标准正在通过采纳多种利益相关者战略绩效控制体系来影响人力资源实践。例如，卡普兰平衡积分卡，从财务、顾客、内部流程和组织学习四个方面评价公司战略目标，引导的人力资源基础的长期投资，使组织中的管理者逐步理解需要广泛的战略和竞争绩效的观点。

（六）消费者和客户的压力

消费者和客户的价值和期望对公司的价值、人力资源战略施加重要影响。当许多组织因全面质量管理观的变化产生的人力资源政策的驱动时，建立了全面质量文化；当消费者成为上帝时，这就有助于组织建立一个消费者关注的、灵活的、高才干的劳动力结构，包括公司管理层、高级执行人员以及其他组织成员的人力资源体系。

六、结论

知识经济中，特别是在利用机会和减少来自外部环境的威胁时，组织需要具有产生独特价值的内部能力。组织的人力资源基础具有产生这种能力的潜力，这是形成组织竞争优势的关键。因此，管理层的目标取向是在为组织取得战略竞争优势的人力资本上进行战略性的投资。在当今的组织中，竞争优势不仅仅依赖获取和开发的人力资源，而且在于对人力资本和社会资本在时间上和空间上的组织、开发和维持。在知识为基础的环境中，人力资源管理人员的新的任务就是，需要人力资源战略和实践与公司、经营单元、个人和环境要求相结合，并且对人力资源战略作为一个过程进行掌控。

当前人力资源管理战略开发模式是基本的，但存在问题。管理层的短期行为主义的压力导致人力资源战略决策时的混乱，这就需要人力资源开发专业人员与组织的领导、人力资源同行和其他相关人员作为伙伴一起工作，创造一个学习型组织文化，将增加组织的持续改进和彻底变革。

参考文献：

[1]Jackson， S. E. & Schuler， R. S.（1995，Understanding human resource management in the context of organizations and their environments. In M. R. Rosenszweig & L.W. Porter （Eds.）， Annual Review of Psychology， vol. 46： 237-264. Palo alto， CA： Annual Reviews

[2]Amit， R. & Schoemaker， P. （1993）. Strategic assets and organizational rent. Strategic Management Journal， vol. 14， pp. 33-46.

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[4]Sparrow， J. （1999） Using qualitative research to establish SME support needs. Qualitative Market Research： An International Journal， 2， 2， pp. 121-134.

[5]Harrell-Cook， Ferris， and Dulebohn， （1999）， ¨Political Behaviors as Moderators of the Perceptions of Organizational Politics―― Work Outcomes Relationships〃， Journal of Organizational Behavior， Vol.20： 1093-1105

[6][英]史蒂芬・皮尔比姆，《人力资源管理务实》，经济管理出版社，2005

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[8]周金泉.发达国家的人力资源开发比较研究[J].经济纵横，2007