中国情境下组织内交换关系对员工绩效影响的对比研究

摘要：组织内的交换关系包括员工与组织和与主管的两类交换关系，这一点在以往关于组织内部人身份感知 （perceived insider status，PIS）、感知的组织支持 （perceived organization support，POS）、感知的主管支持 （perceived supervisor support，PSS）以及领导―部属交换（leader member exchange，LMX）等的研究中得到了验证。本文试图探讨中国情境下，这两类交换关系对员工角色内和情境绩效的不同影响。研究发现，相对于与组织的交换关系，与主管的交换关系对员工的角色内绩效以及情境绩效都有更强的预测作用。文章最后讨论了研究的意义以及未来的研究方向。

关键词：组织内部人感知；领导―部属交换；角色内绩效；情境绩效

中图分类号：F272.92

一、引言

提高员工绩效是企业发展的基础保障，在组织研究领域，角色内绩效（in-role performance）和情境绩效（contextual performance）是受到研究最多关注的两类绩效。角色内绩效衡量的是员工能在多大程度上完成规定的行为，情境绩效衡量的是员工规定要求之外的行为表现。

上世纪90年代以来，很多研究从员工的角度回顾了两类社会交换关系：员工与组织的交换关系，以及员工与主管的交换关系。组织内部人身份感知（perceived insider status，PIS）、感知的组织支持（perceived organization support，POS）反映了员工与组织之间的交换关系，感知的主管支持（perceived supervisor support，PSS）以及领导―部属交换 （leader member exchange，LMX）则反映了员工与主管之间的交换关系。已有的一些研究认为，与组织或主管之间的交换关系会影响员工的工作结果。虽然以往关于两类交换关系对员工绩效的影响的研究不少，但几乎没有研究对比过这两种社会交换关系到底哪一种对员工绩效的影响更大。我们认为进行对比是有必要的，这样的对比不仅能够增加我们对组织中的社会交换关系及其影响的理解，促进人们更深入地探讨这两类社会交换关系的本质，而且还能指导管理实践者如何更好地提升员工的绩效。因此，本研究的主要目的就是探讨这两类不同的交换关系（与组织交换和与主管交换）对员工绩效的影响。基于以往的研究，我们用组织内部人身份感知和感知的组织支持来代表员工与组织的交换关系，用领导―部属交换和感知的主管支持来代表员工与主管的交换关系。

二、理论与假设

领导―部属交换的概念是指主管与下属之间一对一的交换关系[1， 2]。与主管之间有高质量的领导―部属交换的员工会被主管视为“圈内人”，得到主管更多的支持、帮助和信任，并因此表现出更高的绩效；相反，那些与主管之间只有低质量领导―部属交换的员工被主管视为“圈外人”，只能获得一般的、基于合同的支持[3]。因此，领导―部属交换反映了主管根据“圈内人”和“圈外人”的划分对员工区别对待的方式。类似的，Stamper和Masterson[4]提出了组织内部人身份感知的概念，组织内部人身份感知是指员工对自己作为组织成员所获得的个人空间和接受程度的认知，也即员工在某一特定组织内能够感知到他或她“内团体”成员身份的程度，衡量的是员工的“归属感”[4]。

Eisenberger，Huntington，Hutchinson，以及 Sowa[5]提出了另一种员工与组织的交换关系，感知的组织支持。感知的组织支持是指员工形成的一种对组织是否注重和关心他们的总体信念。与之相似的，员工还会形成一种主管是否注重他们的价值、关心他们的福利的总体信念，即感知的主管支持[6]。不少研究发现感知的组织支持，以及感知的主管支持，对很多重要的员工工作结果变量都有显著的积极影响。我们认为领导―部属交换和内部人身份感知对员工角色内绩效会有更大的影响，因为它们都在一定程度上测量了员工作为一个“圈内人”―主管或组织的圈内人―的程度。我们还认为，感知的组织支持和感知的主管支持对员工的情境绩效有更大的影响，因为这两者描述的更多是员工获得的支持。

三、领导―部属交换、内部人身份感知与员工角色内绩效

在高质量的领导―部属交换中，主管与下属之间持续的相互信任、尊重以及社会情感支持（socio-emotional support）的交换会使员工与主管形成心理契约。因此，以往的研究认为高质量的领导―部属交换会提高员工的组织承诺。被领导视为“圈内人”的员工会在工作中得到更多的便利，感受到更多快乐，而且他们的角色内绩效也是由主管来评价的。因此，综合来看，高质量的领导―部属交换会提升员工的角色内绩效 [7]。

类似的，我们认为员工内部人身份感知的水平也是影响员工角色内绩效的一个重要前因。感知到自己是组织内部人的员工会在情感上更认同组织，对组织更有归属感，这种更深的认同和归属感也会使他们在工作中有更好的心情。Stamper和Masterson[4]认为内部人身份感知水平较高的员工会视为自己组织的公民，接受公民身份所包含的义务。Aryee和Zhen [8]也认为归属感也会鼓励员工探索提升组织和自身福利的方式。对比而言，尽管组织内部人身份感知和领导―部属交换都能促进员工的角色内绩效，但是在中国情境下，我们认为与主管的关系比与组织的关系对员工的角色内绩效的影响更大。中国是一个强调人情和关系的社会，权利大多集中在主管手中。主管控制了组织内很多方面的奖励和惩罚，比如获得住房、升职、病假等等。因此，中国情境下，认为自己与主管关系良好的员工比一般员工更可能受到激励。与主管关系好的感知会使得员工在工作中有更积极的情绪状态，而积极情绪会促进员工的信任和情感承诺[9]，而这些又进一步会促进员工的角色内绩效。

综上所述，我们提出第一个假设：

假设1:领导―部属交换对员工角色内绩效的预测作用要比内部人身份感知更强。

感知的组织支持、感知的主管支持与员工的情境绩效

当员工感知到组织或主管在对自己进行投资、培养自己时，员工会感知到组织的认可和重视，也更可能会做出一些组织没有要求但有利于组织的角色外行为，比如帮助其他员工[9]。Eisenberger等人[9]也认为，基于互惠原则，从主管或者组织中获得支持会使员工觉得有责任帮助组织或者主管。因此，员工不仅会努力更好地完成组织规定的工作，而且会采取一些有利于组织或主管实现目标的角色外行为，并期待能获得主管的认可。因此，无论是感知的主管支持还是感知的组织支持，与员工的情境绩效都应该是正相关的。然而，如前文提到，相对于一个比较抽象的组织而言，中国人更重视个人关系。有时，员工会觉得自己为组织做了好事却没有让领导知道就是徒劳无功的，没有领导的认可组织也不会对他有更多的投入，所以员工也就没有动力做出一些工作要求之外、但有利于组织的行为。综上所述，我们提出本研究第二个假设：

因此我们提出本研究第二个假设：

假设2:感知的领导支持比感知到的组织支持对员工的情境绩效具有更强的预测作用。

因此，我们认为，在中国的情境下，与主管的交换关系对员工的绩效有更大的影响。本文的理论模型如图1所示。

四、方法

（一）样本和程序

本研究采用问卷调查的方法，通过多种来源收集相关数据。具体而言，研究的参与者是于位于中国某大城市的一家电信公司的员工，包括150名主管及300名直接下属。所有的参与者都是受到邀请并自愿参加这一研究的。研究中的每一个主管都会收到一个大信封，里面装着三个小信封，信封上都写好了研究人员的地址，贴好了邮票。每个小信封左下角都有不同的标记，分别写着“本人”和“您的下属”。在“本人”的信封中装有的是主管问卷，由主管完成。在“您的下属”信封中装有的是下属问卷，由主管从自己的下属中随机找两人完成。参与者及其下属填完自己的问卷之后，将其直接寄回给研究者。我们事先说明了搜集到的数据仅供研究使用，不会泄漏任何个人的信息。我们删除了一些不匹配的、空白过多的数据，最终得到190组有效数据。样本中58％的下属为男性，下属的平均工作时间为4.05年，下属的平均年龄是28.86岁，主管的平均年龄是33.84岁。参与者的基本特征反应了本研究的调查对象具有良好的代表性。

（二）测量工具

本研究的所有问卷都是采用Likert5点量表格式，从非常不同意（1）到非常同意（5）。对所有英文量表，本文采取标准的量表双向翻译过程，先将英文翻译为中文，再由另外一名学者翻译成英文，对照与原量表两者的异同，并做出修正。所有的量表使用前都经过组织行为的研究专家审阅。

领导―部属交换：我们采用Gerstner和Day[10]开发的量表。这部分问卷由下属完成，量表的Cronbach's α系数为0.875。

组织内部人身份感知：我们使用Stamper等[4]开发的内部人身份感知量表的中文版，该量表包含6个条目。这部分问卷由下属完成，量表的Cronbach's α系数为0.856。

感知的组织支持：我们采用了由Rhoades和Eisenberger[11]开发和使用的36个条目的量表的简缩版本，包含9个条目。这部分问卷由下属完成，量表的Cronbach's α系数为0.941。

感知的主管支持：我们采用了由Rhoades和Eisenberger[11]开发和使用的36个条目的量表的简缩版本，包含8个条目，这部分问卷由下属完成，量表的Cronbach's α系数为0.814.

角色内绩效：我们采用了Tsui等人[12]开发的一个中文版本的绩效量表，包含11个条目。这部分问卷由主管完成，量表的Cronbach's α系数为0.907。

情境绩效：我采用了Van Scotter和Motowidlo[13]开发的情境绩效量表的中文版本，包含15个条目。这部分问卷由主管完成，量表的Cronbach's α系数为0.905。

控制变量：考虑到主管的受教育程度，下属的年龄、性别以及工龄可能会影响其角色内以及情境绩效，我们将这四个变量作为控制变量。

五、结果

（一）描述性统计分析

表1显示了各变量的平均值、标准差以及各变量间的相关系数。从相关系数表可以看到，领导――部属交换与角色内绩效显著相关，而内部人身份感知与角色内绩效相关关系不显著；感知的主管支持与情境绩效显著相关，而感知的组织支持与情境绩效关系不显著。这为假设提供了初步的支持。

（二）回归分析

我们用多元线性回归检验了假设1和假设2。为了避免多重共线性的影响，我们还进行了VIF检验，分析结果表明每一个变量的VIF值都远小于10。回归分析结果如表2和表3所示。从表2中可以看到，调整后的R值分别为4.7% 和4.2%，表明新加入的自变量对因变量有一定的解释力，F检验也表明模型是有效的。在控制了主管的教育程度，下属的年龄、性别和工作年限的情况下，感知的主管支持与员工的角色内绩效显著相关（r=0.270，p0.05）。这说明领导―部属交换对员工角色内绩效的预测力比内部人身份感知更强，因此，假设1得到支持。从表3中可以看到，调整后的R值分别为6.2% 和6.9%，表明新加入的自变量对因变量有一定的解释力，F检验也表明模型是有效的。控制了主管的教育程度，下属的年龄、性别和工作年限后，领导―部属交换与员工的角色内绩效显著相关（r=0.171，p0.05）。这说明感知的主管支持对员工情境内绩效的预测力比感知的组织支持更强，因此，假设2得到支持。

六、讨论

（一）理论启示

本研究主要有两点理论贡献。第一，已有研究发现，员工与主管以及与组织的交换关系，对员工的绩效都有很强的预测作用，不少中国情境下的研究也证实了这一点，然而没有探讨过哪种交换关系的预测作用更强。本文填补了这一空白，研究发现，在中国情境下，相对于抽象的组织来说，与主管相关的、更加具体的关系更能影响员工绩效，此结论为以后研究中国情境下与主管的交换关系提供了更好的支撑。另一方面，本研究同时考量了角色内绩效和情境绩效，突破了以前单维度单方面考虑的研究模式。

（二）实践启示

本研究对管理实践也有重要的启发意义。根据组织投资理论，企业可以通过对员工投资来提高员工的绩效和满意度从而提升企业的整体利益。有的投资能提升员工对组织的情感，比如搭建更好的工作环境、提供培训机会等；有的投资更能提升员工对企业管理者的情感，比如管理者指导员工的工作、提供个人化的帮助和关心等，这些都很重要。基于此，本研究具体有以下几点实践启示。

第一，企业应把员工当成重要资本，而不是成本，并进行情感投资。我们认为，对员工的情感投资包括两个方面：一是企业作为整体对员工投资，比如提供更多培训机会、提高福利待遇等，这些措施有助于提升员工对企业的认同和忠诚；二是企业的各层管理者代表企业对员工投资，比如管理者支持员工的工作、帮助制定职业生涯规划等，这有助于提升员工对企业各层管理者的情感和认同。

第二，对企业或企业管理者的情感和认同都会促使员工为了回报企业或者管理者而努力工作、提高绩效，乃至为了企业整体利益而牺牲个人利益，主动承担一些没有要求但是有利于企业发展的事情。为此，企业应采取多样的人力资源措施，让员工增强情感认同。

第三，中国文化情境下的员工更关注与具体管理者的关系，相比于员工对企业整体的情感和认同，员工对企业管理者的情感和认同更能促进员工努力工作，提升绩效。因此，在中国情境下，为了提升员工绩效，管理者在培养员工对组织的情感的同时，应当更注重培养员工与主管之间的关系，比如管理者多运用表扬，多提供必要的帮助、多与员工进行情感交流，这比组织整体的行为更具有积极作用。

（三）局限与未来研究的方向

当然，本研究还存在一些局限之处。首先，在研究设计方面，本研究进行的是横截面研究，因此并不能真正推断变量之间的因果关系，未来的研究可以通过采用纵向的研究设计来弥补这一点。不过，本研究使用了多源数据（领导者与员工配对数据），避免了同源方差可能带来的问题。第二，本研究是没有使用客观的绩效指标衡量员工绩效，而是通过主管来对员工进行主观评价。这可能存在一定的偏差，比如如果员工与其主管的关系比较好，那么主管可能会给该员工更高的评价。不过，鉴于情境绩效难以客观考量，我们使用主管的评价也是合理的选择。

七、结论

本研究检验和对比了组织中两种社会交换关系―员工与组织之间的交换，员工与主管之间的交换―对员工的角色内绩效和情境绩效的影响。研究的具体发现如下：首先，我们发现在员工的角色内绩效方面，领导―部属交换比内部人身份感知更有预测力，在控制内部人身份感知后，领导―部属交换仍然与员工的角色内绩效显著相关。第二，在员工的情境绩效方面，感知的主管支持比感知的组织支持更有预测力，在控制感知的组织支持后，感知的主管支持仍然与员工的情境绩效显著相关。

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