三、四级市场的四大类型

三、四级市场系列(二)

大多数企业之所以在三、四级市场上“出师未捷身先死”，落荒而去，多是因为看轻了这个市场，不但“忘了规划”，而且“忘了准备”。

大部分企业有进入三、四级市场的想法，却没有进入的详细规划，更有甚者，都不知道哪些三、四级市场才是真正对自己有价值的。

在不同行业、不同地区，三、四级市场有着不同的价值，无法一概而论。例如在家电行业，上游厂家大规模整合基本完成，几大家瓜分天下；巨无霸级的经销商初步形成，控制地区的家电业销售；而国美、苏宁等连锁终端则直接改变了厂商之间的竞争地位。厂家在与终端合作中，进退两难，开始纷纷进入县级甚至镇级市场。

所以，像家电业这样竞争激烈的行业，销售重心下移较快。三、四级市场基本上是县、镇一级，某些地区有一定差异，像苏南地区，经济比较发达，其县级市场的发展程度已经超过一些省份的地级市场，可被列入“二级市场”；而经济欠发达地区的省会城市或主要地级城市，竞争不激烈，消费相对较低，可视为“三级市场”。

评估标准

三、四级市场也存在局部市场与整体市场的差异性，要全面理解、分析整体市场，才能划分出不同的市场类型。我们以“市场空间大小”和“市场竞争力强弱”两个维度，将三、四级市场划分为利基性市场、竞争性市场、发展性市场和开发性市场。

市场发展空间

评价这个指标，要以两项指标为基准：

1．市场潜力：

消费者收入水平：包括个人工资、奖金、津贴，股息、租金和红利等一切货币收入。

消费者支出模式：指各种消费支出的比例关系，也就是常说的消费结构。

消费者对产品的接受程度：比如南北方消费习性就迥然不同，对不同的产品有着不同的喜好。

2．市场容量：

人口数量。

人口结构：可从其自然结构(性别、年龄)和社会结构(文化素质、职业、民族和家庭)两方面分析。

人口分布：人口的地理分布，指人口在不同的地理区域的密集程度。

竞争力水平

这个指标以三项指标为基准：

1．竞争地位(三、四级市场的竞争力评价指标)：

包括产品的销售额，竞争排名(市场占有率和终端覆盖率)、竞品的实力和数量。

产品销售量多，在终端大量铺货，市场占有率又居前，就表明该公司在本区域有较强的竞争优势。

2．经营状况(渠道实力评价指标)：

包括盈利能力、销售规模、品牌知名度等。

三、四级市场是低价的温床，许多公司走低价策略，造成利润下滑。在这个市场上，销量大不能说明什么，充分赢利的销售、足够的品牌知名度，才体现真正的竞争优势。

3．销售队伍状况(销售队伍素质及能力评价指标)：

主要评估营销人员的专业水平和职业素养。

合理划分

按照上面的各项市场划分指标我们可以分出四种市场类型。

利基性市场

这种市场发展空间大，我方处于优势地位，是主要的利润来源，应取强势应对策略，资源优先投放，并要提高资源的投入产出比，降低费用率，以达到“扩大销售份额，打击竞争对手”的主要目的。

这类市场的销售增量来自单位产出量的提高，尽量以集约型增长方式，做到局部第一。因此其战略重点是：深化已经成熟的营销模式，以多种促销精耕细作终端，保持优势地位。同时，要及时掌控竞争态势，打压对手的各种“反围剿”。

例如，小家电行业的龙头企业M公司，就将国内经济发达的区域，如广东、福建、江苏。浙江等省市的县及镇级市场，列为他们的利基性市场。

这些地区经济发达，小家电类产品消费力强，市场空间相对较大。M公司重点投入人员，广告及销售政策，逐步降低销售重心，扩大营销网络，增加终端数量，利用多种促销提高销量和市场占有率，使之成为公司的主要利润来源地。经营多年后，M公司在那里的销售网络、品牌推广、售后服务及销售队伍等均占绝对优势。

竞争性市场

这种市场发展空间较大，我方处于弱势地位，应采用逆势应对策略，以竞争为导向，打击对手的弱点，扩大单品销量，紧跟主要对手。

这里的销量增长主要靠“耕耘”和“掠夺”终端，因此要合理投入资源，牵引、打压对手，采用差异化的营销策略，分阶段逐个击破对手。

此后，深化与终端的客情关系，以强化终端建设、促销、消费者拉动等方式获取市场优势地位，使之逐渐成为利基市场。

竞争性市场要从战略的高度看待。这类市场消费水平较高，经济发达，对产品的需求旺盛，但对手处于优势，故在制定策略要谨慎。例如，北京周边的县、镇级市场对啤酒的需求十分旺盛，人均消费在全国前列，但由于燕京啤酒的强势地位和极高的市场占有率，青岛啤酒将这类市场定为竞争性市场。在2002年的北京啤酒大战中，青岛啤酒“农村包围城市”的战略，清晰地体现了竞争性市场的操作手法。

发展性市场

这种市场发展空间较小，我方处于优势，宜用顺势应对策略，教育周边消费者，培育市场消费基础，以渐进的增长方式扩大销售规模，提升终端铺货率，策略性地投放资源，提高品牌影响力，一步步扩大竞争优势。

例如，内蒙古自治区的县经济相对落后，当地啤酒消费较少，白酒消费较多。由于啤酒的保鲜特征，销售半径小，地产啤酒厂家就将这些地区列为发展性市场。包头的雪鹿啤酒公司(被北京燕京啤酒兼并)，将周边的县、镇级市场列为发展性三、四级市场，通过消费者教育、重点资源投入、加大品牌推广等手段，扩大产品市场占有率，达到70％。尽管销售额较低，但由于区域广阔，有力地打击了对手，逐渐提升了销售规模。

待开发市场

这种市场发展空间较小，我方又处于弱势，应采取造势应对策略，在市场上造势，以适当的促销活动，逐渐提高市场份额。在资源的投入方面强调量入为出，以可能实现的销量目标为主要依据，来决定资源投入的数量。

与发展性市场相比，其他的啤酒公司就将包头的周边市场定为待开发市场，根据公司的战略要求，决定是否进入这类市场。

通过细致的数据分析，合理规划三、四级市场，确定市场类型，对企业如何投入资源、如何最大化资源运用效率，具有重要意义。

作者简介：和君深度营销管理咨询团队，专注于营销领域的咨询、顾问、培训服务，形成一套成熟的互动式咨询和咨询式培训方法，曾为食品、饮料、烟酒、日化、家电、照明建材、饲料农资、文体用品、医药、机械等行业的近百家企业提供精准的营销管理咨询服务。

编辑：高冬梅gdongm007@vip．sohu．net