区域市场四阶段实战攻略

区域市场要采用何种市场策略，工作重心要放在哪里，都要基子对市场所处阶段的精准判断，才谈得上在什么阶段干什么事。在A阶段做B阶段的事，只能是吃力不讨好。

销量疲软，源于定位不准

奇丽公司是国内知名日化企业，其产品基本覆盖各省所有地市及县乡村镇各类终端，销量也位居同类产品前三。

河北市场是奇丽公司重点市场，但自去年起，河北某市销量持续下滑，公司提供了更多的渠道费用、终端陈列费及业务人员，销售部和办事处也取了一些措施，但收效甚微。

调查发现，该市除少数几个较大商场产品铺货品种较齐全外，市内许多大小终端和批发终端空白，有货的终端也只有一两个品种，且陈列位置差。许多中小终端反映，至少已经半年无人送货和跟进。

表面上看，是区域经理偷懒了，实际上呢?当地区域经理管理着河北三个地级市共5个经销商，一直奔波在各地经销商之间，跑得比较辛苦。

问题何在?工作重心错了!区域经理每月大概有一周在该市，但这宝贵的一个星期，区域经理却用于以下两件事：一是与当地几个最大的卖场沟通，落实销售部统一安排的陈列计划；二是就如何完成当月进货和新品销售指标，与经销商多次沟通。

区域经理很少与经销商一起深入街道，了解大小终端的整体现状，或协助客户铺货。虽然人每天都在跑，但对市场的当前状况并不清楚，不能准确判断自己管辖的市场处在什么阶段，对所辖市场定位不准，与经销商的市场操作沟通也停留在表面，只是按公司规定向客户提出泛泛的要求，没有针对性。

区域市场要用何种市场策略，工作重心要放在哪里，都要基于对市场所处阶段的精准确判断，才谈得上在什么阶段干什么事儿。比如上述市场的大量中小终端没有铺货，当属市场第一阶段，工作重心应该放在提高铺货率上面，即增加终端数量，扫除终端空白，而不是盲目开发大终端。

那么如何判断所辖市场处在哪一具体阶段呢?

四阶段推进

我们根据当地市场大小各类终端的整体建设水平，以区、县为最小单位，将市场划分为四个发展阶段(见《区域市场分阶段关键策略表》)。

明确了市场所处的阶段后，就要回答以下几个问题：

1．各阶段需要解决的核心问题和核心业务工作方向是什么?

2．在不同的发展阶段，影响产品动销的主导因素是什么?要选择怎样的分销方式和分销渠道?

3．在当前阶段，合格经销商应具备哪些软硬件条件?客户应该在哪些方面配合、怎样配合?需要提升客户哪些方面的能力?如何提升?

4．如何经济、有效地实现产品覆盖，完成大中小终端建设?

5．需要哪些资源支持?支持力度多大?如何配置?是否要设立驻地业代?驻地业代的职责和作用是什么?如何考核?

《区域市场分阶段关键策略表》列出了答案，供大家参考。

四阶段法操作流程

1．重新评估所辖区域各区、县市场的终端现状。

以区、县为最小评估单位，初步审核当地终端资料库所记录的铺货品种情况。

区域经理抽样调查每个市县的市区和乡镇终端，根据终端建设衡量指标，初步确定市场阶段。

2．明确该区域的优劣势和主要问题。

办事处经理选择重点及薄弱地区，抽样走访区、县终端，并抽查复核每个区域经理的终端抽样。

列出各区域的市场基础、经销商操作水平、业务代表配置等情况的优劣势。

办事处经理与区域经理共同讨论、评估各区县终端的现状。根据统计的铺货率、分销达标率。陈列及活动情况，确定该区域所处的阶段，明确需重点解决的问题。

3．参照《区域市场分阶段关键策略》一览表，结合当地实际，制定应对策略，并确定重点项目的策略。

列出各主要问题及对应策略的执行办法，优先顺序、时间表，确定责任人和考核标准。

4．将关键策略进一步分解成具体的行动步骤、时间进度、执行和考核的责任人、需要哪些资源。

销售部协助办事处制定具体的终端考核制度和考核办法，终端考核纳入业务人员的绩效考核部分。

办事处经理必须统一全体区域经理的认识，明确当前的核心问题和业务人员的工作核心。强化培训后，按确定的策略和步骤严格执行。

5．定期(按月、按季)重新评估区域市场，重新确定市场所处的阶段，随之调整策略。

办事处在强化日常进度跟进的基础上，严格执行终端考核制度。对连续三个月不能达到终端考核要求的责任人，原则上都要调整。

四阶段法实战攻略

下面以奇丽牙膏为例，对应《区域市场分阶段关键策略》中的四大阶段，探讨如何选择何种市场关键策略。

第一阶段

渠道策略：投人品牌、产品广告，提高知名度，迅速进入流通渠道；采用多渠道分销策略，批发直营并重。特别是传统大小批发渠道，在二、三级市场中，对中小终端有很强的覆盖力和渗透力，较短时间内即可将主力单品流通到各环节，且铺货费用最省。因此，选择经销商时要充分考虑其自然分销的能力。

客户管理策略：充分发挥经销商的流通网络作用，在限定经销区域和价格的前提下，放手让他按自己的营运方式销售。此时，只要确保他有足够的资金和配送能力，日常管理以跟进、检查为主，销售经理对他的巡访周期可在1个月以上。

终端营运策略：以批发为主的地区，不严格要求执行“直营式深度分销”，终端资料有基本的数据和地址即可。

业务推广策略：渠道利润和费用主要来自产品价差，渠道以自然分销为主，基本不需要额外的渠道费用，铺货主要依靠经销商的网络和人员推动，不必设立驻地业代，即使设业代，也只是对经销商的一种变相补贴。推广方式主要采用产品上市订货会。

前文所讲的河北某市就是处于第一阶段，奇丽产品一年以前已进入市场的第二阶段，但当地终端缺乏维护，因此不仅没有向上提升，反而倒退到产品刚上市时的初级阶段。

第二阶段

渠道策略：此时产品已有一定品牌知名度，广告对渠道的拉动效果不大，可利用适量广告重点拉动新品。一般说来，只有个别主要单品才能在批发和自然分销渠道走量，而同系列其他品种的终端铺货，主要依靠经销商和分销商的主动分销力。在此阶段，重点选择终端网络健全或直供力量很强的经销商，只做批发的经销商已经掉队。

客户管理策略：怎样管理和配合经销商做好当地终端的分销和服务工作，是这一阶段的重点。对客户的终端直营人员、车辆及线路安排等要有明确要求，以保证终端的有效销售。销售经理要经常与客户一起深入市县终端，共同提升终端分销效率：

同时，分品种分别考核销量和单品铺货率，提升经销商的品类管理能力。

终端营运策略：按“直营式深度分销”相关要求，合理安排人员、车辆及优化线路安排，既要保证终端分销效率，又要合理控制费用。同时，要建立详细的终端资料库。

业务推广策略：在经销商有效覆盖大部分终端后，提供一定的渠道费用支持，并安排临时铺货队，临时业代(重点区域可设立正式驻地业代)，对终端推行全品项铺货。推广方式主要用全品订货会、全品套餐组合、全品百分百分销运动等。

第三阶段

渠道策略：在第三阶段，经销商必须具备一定的终端产品经营能力，要有在终端树立品牌形象的意识，除铺货进终端外，还要为终端提供良好的销售服务。

客户管理策略：销售经理要深入到经销商的日常销售中，协助他制定整体终端提升策略，努力让他将经营重点放在本公司产品上。在此过程中，要重点注意抢占资源，避免其他品牌的同类产品乘虚而入。

终端营运策略：完全执行“直营式深度分销”，提高终端服务水平；建立样板终端工程；在陈列方面，对业务员实行达标考核。

业务推广策略：提供较大力度的渠道费用支持，包括产品组合套餐、赠品、陈列费用、安排业务人员和理货人员等。驻地业代主要协助经销商推新品和提升终端陈列。推广则采用直对终端的方式：产品组合赠送、店铺升级奖励计划、形象店工程等等。

第四阶段

前三个阶段的终端建设工作，部是为第四阶段的终端整体推广打基础。只有到了这个阶段，与主竞品(特别是跨国品牌)的面对面竞争才真正开始。

做好终端促销活动的关键，在于活动的计划性和整体统筹。促销推广计划必须全面考虑各种活动类型、中长期活动与临时活动的配合、活动主体的多样化、各项活动配套措施、活动后及时跟进和提升。

渠道策略：客户除了必须具备强大的终端配送和服务能力外，还必须参与终端经营、密切跟进日常销售，提供全方位支持以促进终端销售。此时，不可能只依靠经销商单独完成市场操作，必须安排相应人员予以支援。

客户管理策略：重点在于双方如何共同投入，全面配合。要培训好公司及经销商全体人员，并贯彻品牌经营意识。

终端营运策略：依托终端数据库，充分利用数据分析，取各种灵活的推广方式措施，提升终端销售。

业务推广策略：针对消费者，提供各项费用和促销支持，安排一定数量的促销人员；与经销商共同统筹各项费用和资源，共同投入和培育市场；灵活使用各种市场推广工具，结合店内促销活动宣传与店外大型推广活动。公司全国性的品牌整合推广活动也要因地制宜地在区域落地。