地方高校人力资源成本控制研究

一、高校人力资源成本构成

2005年颁布的《高等学校教育培养成本监审办法》规定：高校教育培养成本由人员支出、公用支出、对个人和家庭的补助支出和固定资产折旧四部分构成。其中人员支出包括：教职工基本工资、津贴、奖金、社会保障缴费、其他人员支出。目前高校教职工的收入己不再是单一的传统工资，除档案工资完全按照国家人事部所制定的工资标准执行外，其余则按岗位、绩效、课时、成果奖励、节日慰问金、政策规定的各种福利、按项目完成任务的报酬等构成教职工收入的一部分，具体包括：财政工资（硬性工资）；津贴，带有明显内部奖励性质的各类津贴如岗位津贴、绩效津贴、课时津贴、奖励津贴、学历职称津贴等；社会保障，包括学校各类人员的养老保险金、失业保险金、住房公积金、医疗保险、工伤保险和其他，由学校统一支付的各种保险费用；内部福利，包括由单位支付的各种节假日、劳保及其他福利费用。可见，高校的大部分支出是人员支出，人力资源成本是高校的主要成本，人力资源成本控制是高校教育成本管理的重要内容，在拨入经费和学校收入相对稳定的情况下，如何合理利用人力资源、有效控制人力资源成本，是地方高校管理者应重点考虑的问题。

二、地方高校人力资源管理现状分析

（一）人力资源结构不合理高校的人力资源的岗位分布由管理岗位、专业技术岗位、工人岗位构成，各岗位的人数分布结构影响高校人力资源的成本，教师岗位的人力资源直接面对学生，是高校首先要求保证的人力资源，本科评估指标体系中对各专业的生师比都有严格的规定，考虑到学校的战略规划需要储备一些专业人才，省属本科院校的人员结构定编比例为“管理：专业技术：工人＝2：7：1”，而有些地方院校的教师占教职工总数得比例还不到60%，在这不到60%的教师中还存在专业发展不平衡所导致的教师超编问题。

（二）人才流失现象严重虽然高校人才保持10%左右的流动比率是比较合理的，但有些高校由于行政岗位设置不合理、学术气氛不浓、地理环境较差、当地经济条件跟不上等原因导致高职称高学历的人才大量流失，有的甚至长期不在岗，导致一些专业缺少学科带头人，影响教学质量甚至涣散人心，为了改变这种现状，高校不得不花大力气和高成本从外面引进人才，无形的增加了人力资源取得成本和培养成本。

（三）缺少科学有效的教职工绩效考评体系 目前我国地方高校绩效管理，只做到了绩效考核的表层面，缺乏有效的目标管理和沟通，没有量化管理的指标体系，没有涉及到管理的深层次，肯定是不能保证其公平性的，因此教职工在“个人发展”、“学习机会”、“工资福利”等方面就会产生不满情绪，使员工缺乏工作积极性和创造性。

三、地方高校人力资源成本控制体系

依据高校人力资源成本的驱动因素，结合地方高校人力资源本身的特点，构建地方高校人力资源成本控制体系，如表1所示：

（一）基于层次分析法（AHP法）的设计思路 该体系中成本项目、影响因素和关键控制点按照AHP法的递阶层次结构模型设计，目的是便于以后的实证研究，借助于此体系采用AHP法对影响高校人力资源成本的各因素进行排序，找出关键影响因素，使相应的成本控制措施做到有的放矢。

（二）按照高校人力资源成本的构成内容设置成本项目 以人力资源成本发生的方式和环节为切入点，易于抓住人力资源成本的关键可控因素，进而探究人力资源成本控制的有效策略。

（三）划分关键控制点 对第二层次的关键控制点按高校的职能范围是否可控划分为可控成本和不可控成本，目的是划清职责范围，根据各可控项目规划控制的目标和要求，避免在不可控项目上浪费时间和精力。

四、地方高校人力资源成本控制策略

（一）精简机构，压缩编制，合理设置职工福利费用 在设置管理机构时，应力求管理职能健全、机构精简、人员精干、管理层次少，将改革重点放到提高管理水平和工作效率上。而职能机构的设置要考虑学校的规模、类型和教学重点。上下级关系要明确，横向关系应易于联系和协调，并能相互制约和监督。而编制压缩要有所区别，对于教师人数应进行相对压缩，即教师人数不是随着学生人数的增加而同比例增加，而只在学生人数明显增加的情况下略有增加，从而使师生比相对提高。而对非教学人员采取绝对压缩的办法，按具体的专职教师占教职工总数的比例坚决压缩编制。工资福利的设置既要考虑整个社会的经济发展水平、同类高校的工资水平、本地区的经济水平，又要考虑高校的财务状况和人才的能力状况。设置得太高会增加高校教育成本，太低又会导致人才流失，所以要有一个综合的考虑。

（二）推行全员聘任制，实现按需聘任，择优上岗 长期以来，我国学校尤其是地方高校人事管理模式单一，干部能上不能下，教师能进不能出，致使一些学校缺乏竞争机制，教职员工的事业心和责任心不强，教学质量难以提高，人员经费开支有增无减，因此，有必要推行全员聘任制度。应当允许教师流动，充分发挥教师的专长，形成充满活力的教师队伍管理机制，优化教师队伍。对机关干部，实行按需聘任，双向选择，择优上岗，落聘下岗。

（三）实施作业成本管理 作业成本法是一套用来衡量产品成本、作业绩效、耗用资源及成本标准的方法。高校运用作业成本法进行管理主要是基于高校教学业务的特点。首先，职工执行“作业”。在高校的运营过程中，教职工是“作业”的执行者，高校的效益是职工执行作业的结果。然后，作业耗用“资源”。资源包括两部分，一部分是“作业”这种活动本身发生的耗费，如教学过程中教室的照明用电、粉笔的耗用等；另一部分是“作业”的执行者的劳动耗费，这种无形的耗费构成高校人力资源成本的主体部分。最后，作业形成“产品”。产品体现为高校的办学效益，在操作过程中可以量化为教职工的教学课时、作业批改数量、命题份数、评卷份数和的数量等。

（四）运用平衡记分卡进行业绩评价 作为一套完整且具体的绩效评价体系，管理层可以借助平衡记分卡将公司的远景与战略变成一套前后连贯的绩效评价指标。在高校人力资源管理成本管理中，主要是将平衡记分卡作为业绩评价的工具，为制定有关津贴、福利等标准提供基础。由于以平衡记分卡为基础制定的分配标准能够充分体现广大教职员工的努力程度，可以激发教职工的工作热情，有利于提高教学质量和科研水平。因此，平衡记分卡能为地方高校进行业绩评价提供有效的工具，将平衡记分卡的管理理念贯穿于高校的人力资源成本管理，必将降低高校的教育成本，提升高校的教育质量，从而实现高校经营管理的目标。

参考文献：

［1］向凤梅、杨雨：《浅析企业人力资源成本管理和控制》，《技术与市场》2008年第11期。

［本文系教育部人文社会科学研究项目“中国地方院校的教育浪费与成本控制”（编号：08JA880058）的阶段性研究成果］