我国企业集团内部控制及全面预算管理强化

摘 要：全面预算管理是一种全方位、全过程、全成员的现代企业管理模式，是企业所有活动的价值体现，更是一种有效的内部控制机制。本文主要采用叙述、比较的研究方法，通过对企业集团全面预算管理过程中各个环节的优化配置，使全面预算管理更好的为企业内部控制服务，实现企业价值最大化的公司治理目标。

关键词：内部控制；集团；全面预算

一、全面预算管理重要性

全面预算管对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。

1、全面预算管理可以提升战略管理能力

全面预算需要整个企业的协调配合，不可能由企业某一个部门关起门来作决策。只有在企业最高层领导的重视下，各部门齐心协力共同努力，才可能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。因此，全面预算的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。

2、全面预算管理可以有效的监控与考核

预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。，市场经济条件下的竞争机制、约束机制离不开规范化的预算管理，企业的生存和发展也需要强化具有法律效力的预算管理。

3、全面预算管理可以高效使用企业资源

预算计划过程和预算指标数据直接体现了集团公司、各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

4、全面预算管理可以有效管理经营风险

全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

5、全面预算管理可以提升收入及节约成本

全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。

二、企业集团全面预算管理编制的要求

全面预算管理的重点是借助预算机制与管理形式取得企业可持续发展的优势。预算管理应包括的基本内容有经营预算、投资预算、现金流量预算等。

l、经营全面预算管理：是经营决策的具体化，是以货币数量双重量形式来表示全部生产销售经营计划的综合说明，是现代企业管理的重要组成部分，亦是目标管理的重要手段，经营全面预算管理的编制应该贯彻“以销定产”的原则，根据经营决策确定目标成本，目标利润等目标管理，从而使经营预算达到预定的经济效益，在物资采购和产品销售上实施“购销比价”的管理方法，就是在采购与销售两个环节上采用“价格比较”，实施经营的全过程进行动态监控，在满足本企业物资质量需求的前提下实现低成本采购。在满足用户产品质量需求的前提下，争取较高价位销售，所以经营的全面预算管理重点，应该抓住两个方面：一是以销售为起点的全面预算管理模式：二是以成本控制为起点的全面预算管理模式。

2、投资预算与资本流量经营的全面预算管理模式

投资预算为起点的全面预算管理模式，是企业创业面临的经营风险，它来自两个方面：一是大量资本支出，与现金流出，使现金流量为负数，二是新产品开发的成败及未来现金流量的大小有较大的不确定性，投资风险大，投资的高风险，使得新产品开发及其相关资本投入需要慎重决策，这时全面预算管理以资本预算为重点，它具有更广泛的含义，包括：①从资本需要量方面对投资项目总支出进行规划；②项目的可行性分析与决策进行优劣取舍；③在时间序列上考虑项目资本支出的时间安排；④研究筹资方式，制定筹资预算，保证项目资本支出需要；⑤确定资本预算的审批程序和预算资本支出监督控制和投资预算最终管理模式。投资支出资金额大，影响的持续期长，投资风险也大。因此必须十分重视决策科学化，在科学理论的指导下，进行科学分析，论证，使所选择的投资方案达到技术经济的统一与最优化。而投资项目支出与收入均以现金实际流出和流入为计算基础，它是评价投资效益的必要条件。

三、企业集团内部控制中全面预算管理的运用方法

1、设置全面预算管理委员会―内部控制机构

全面预算管理委员会是内部控制实施的最高权力机构，它的设置不仅可以满足企业内部监控的需要，也可以使各部门之间的专门信息交流变得更为方便，以保证预算编制基本目标的一致性。全面预算管理委员会的成员由各重要职能部门经理组成，并吸收高层管理人员以及董事会、监事会成员，根据企业的战略目标制定最终的预算。各部门对部门预算负责，管理层对企业总体预算负责，分别形成管理层与各部门的考核标准。只有这样，预算各方的利益才能得到制度保障。

2、确定预算目标―内部控制的直接目标

预算目标是企业战略的具体体现，它可以是财务指标，如净资产收益率、经济增加值。也可以是财务指标和非财务指标的结合，如平衡记分卡的指标体系。不同的预算目标反映了不同的企业价值取向。对于我国许多企业集团来说，企业能够在一个大约有二三十个指标的集成系统中制定并沟通他们的战略，这些指标确定了关键变量之间的因果关系，关键变量包括领先变量、滞后变量和反馈循环，即描述战略的轨迹。

3、预算的编制与实施―事前内部控制

预算编制是预算目标的具体落实，即将其分解为责任目标下达给各子公司的过程。预算的编制应以企业的预算目标为基础，尽量做到全面、系统、完整。凡与企业经营目标有关的经济业务和事项，均应通过预算加以反映，并要注意各项预算之间的协调平衡，以保证整个企业的各项业务均能按照预算顺利进行，进而实现对企业经营活动的内部控制。

4、预算的执行与监控―事中内部控制

运用预算指标对各项生产经营活动进行日常控制，保证一切活动严格按预算执行。当环境等因素的变化使得原有的预算失去存在基础时所进行的预算调整。预算编制好以后，在企业内部就具备了“法律效力”，企业的各项经营活动都应根据预算进行。需要强调的是，在预算执行过程中要重视人力资源潜能的开发利用，充分调动员工积极参与控制管理。因为企业的各项经济活动的主体是人，预算执行过程中还应做好预算执行情况的记录，进行有关预算信息的收集与反馈。

5、预算的修订与考评―内部控制绩效的评价

为了保证预算的科学性和适用性，必须建立合理的预算调节机制。预算调整必须要规范，预算的编制既保持其刚性又不失其弹性。一般将预算调整分为两类：目标调整和内部调整。对前者应规定严格的限制条件，除了突发的特殊事项需要进行调整以外，一般每年只调整一次。后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，调整频率可以适当增减。在考核的同时，企业应适应员工不同层次的要求，采用多元化的奖惩方式，根据实际情况做出调整。对于预算的激励条件，采用动态评价模式，在增加可实现难度的同时，相应加大激励力度或每隔一定时期采用以前期为基数的评价标准进行。

综上所述，全面预算管理对于强化我国企业集团内部控制起着至关重要的作用，它弥补了对管理控制系统中的空白，从我国企业集团目前所处的发展阶段以及企业的内部环境来看，全面预算控制系统作为管理控制系统的一个子系统应该企业是一种理想的选择。

参考文献

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