中小企业“二次创业”的相关问题探讨

[摘 要]我国的中小企业在经过一次创业后，随着企业规模的扩大，内外部环境的变革，面临的问题和困难也越来越多，“二次创业”成为企业发展的唯一出路和选择。本文分析了中小企业“二次创业”的原因、难点和时机的选择。

[关键词]中小企业；二次创业；问题

[中图分类号]F273.1 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2008)44-0056-02

1 中小企业“二次创业”的含义及原因

1．1 “二次创业”的含义

一个企业在经历了一次创业之后，本身已经具备了较强的实力，按照事物发展的客观规律，如果没有一种变革，那么企业一定会衰退。只有对企业进行根本性的改造，才能让企业继续发展下去，实现更高目标，才有可能让企业在一个新的台阶上重新开始发展，这就是企业的“二次创业”。中小企业的一、二次创业发展过程如图1所示。

如图1，A点就是企业创立的时间，也是企业一次创业的起点。经过一段时间的发展，企业将到达B点，这是企业经历了高速增长之后发展速度开始减缓的起点，在B点以后，企业的发展速度逐渐减缓。如果不对企业进行改造，那么企业将沿着虚线所描绘的历程发展下去，到达C点，也就是企业发展负增长的起点。从C点开始，企业开始走下坡路，企业开始沿着C点之后的虚线走向衰退。但假如从B点开始，能够在企业原有的基础上对企业进行改革，使企业站在一个新的起点重新开始发展，那企业将有可能会沿着C点以后的实线轨迹继续发展，从B点到C点，这个对企业进行革新的过程就是“二次创业”过程。

因此，所谓的“二次创业”，就是企业在取得高速增长之后，为了谋求进一步的发展而进行的内部变革过程。其实质是企业发展到一定阶段所进行的一次战略转型，是企业发展过程中的一次革命性转变。“二次创业”不是简单的量的扩张，而是质的飞跃。

1.2 中小企业“二次创业”的原因

1.2.1 决策的随意性

在中小企业决策上，往往是老总一人说了算，随意性较大。员工把经理看得很高，奉为上人，所以每件事都要由老板来决策，其他人只是需要等待指示。

1.2.2 管理粗放

在大多数中小企业，都存在着管理粗放的问题，如企业职责、职权不清楚，没有长期的规划，目标计划不明确，考核标准不清楚，规章制度不健全，监督检查不得力，上下沟通不通畅，横向协调很差，激励方法简单以及越级指挥和多头领导。

1.2.3 领导继任者的问题

“继任者计划”是在企业中构建员工之间的绩效合作伙伴关系，鼓励两个相关职位的员工互相合作，互相帮助，尤其是要确立上一个职位对下一个职位的培养责任，使得对员工的培养能融入到日常的工作当中。

1.2.4 组织的潜层结构因素与人力资源管理的矛盾

潜层结构是由一套非正式的但却在发生效力并为组织成员所遵从的行为准则所构成。组织虽然从未公开宣传这些行为准则的有效性，但它们却在组织成员的交往中发挥着巨大的作用。

2 中小企业“二次创业”的难点

实施二次创业的第一个难点是企业内部利益的调整。企业是一个利益共同体。一项改革计划的推行首先必须得到许多人的支持，只有内部形成团结的气氛，改革才能成功，否则就会半途夭折。如果企业目标不明确、管理不规范，必会使各部门各阶层、各人的利益基础不明确，不同利益团体发生利益分配上的冲突。所以要让整个系统成员的利益和系统利益高度一致，且把大家的利益基础分开。利益调整关键在于两点：一是企业成员获得报酬、奖励等待遇的前提条件应该是对实现企业整体利益所作出的贡献，这其中包括所拥有的企业资产、工作的成果、对所处业务流程的贡献、所在部门的效益等；二是获得晋升的条件应当是根据个人的知识、能力和素质。职务的高低要与责任、权力相一致，而报酬、奖励应与贡献一致。调整利益基础是一件伤筋动骨的事情，错综复杂的人际关系会使这项工作难以开展下去。

二次创业的第二个难点是人的素质的提高。企业要成功，最终要靠人来实现，人的素质不提高将无法实现预期的目标。要想从根本上提高企业员工的素质，必须转变原来的观念，提高工作的自主性、创造性，同时企业要制定相应的考核、激励制度，对有创造性有开拓精神的员工进行激励并委以重任，这样才会逐渐在企业内部形成新的工作氛围。

二次创业的第三个难点是管理方式的变革。企业的稳定经营最终还是要靠一套规范的管理制度，而管理方式的变革主要是企业的各类机制的形成和各类制度的建设。一次创业时期的管理模式适应了企业创业初期的特殊需要，但在新的环境背景下，原来的管理模式同样也必须否定。从原来随机的、无序的、感性化的管理模式转变为有计划的、规范的、制度化的管理模式需要一个漫长的过程，不仅要求对企业本身有充分的认识，而且要有打破传统的勇气和坚持实施的毅力和耐心，这对企业来说是一个巨大的考验。建立在科学基础上的内部管理将有效地推动企业的发展，但管理方式变革的关键还是一个转变观念的问题。

3 中小企业“二次创业”时机的选择

关于二次创业的时机，我们可以从两个视角进行分析。

第一个视角，从中小企业发展过程中所面临的内外部环境的变化，我们将其进行二次创业的时机划分为三种：①企业的业务和市场较为稳定的时候，二次创业的目的是提高企业管理水平，迎接即将到来的挑战。这种二次创业我们称之为稳定型二次创业。②有远见的企业家预见到企业存在潜在危机的时候，二次创业的目的是求发展、抵御风险。这种二次创业我们称之为潜在危机型二次创业。③企业已经出现了一些早期危机迹象的时候，这些危机表现为市场占有率的减少、利润降低、企业决策缓慢或决策难以得到有效实施，这种二次创业我们称之为挽救型二次创业。对于稳定型和潜在危机型二次创业，企业处于较为主动的地位；而挽救型二次创业，企业则较为被动。一个企业具体何时进行二次创业取决于企业家的素质，而对于中小企业来说，应该抛弃那种“小富即安”的小农意识，居危思进，积极主动地去实现二次创业。

第二个视角，从企业生命周期理论考虑，中小企业对于二次创业时机的选择一般有两种观点，如图2所示。

一种观点认为，二次创业应在企业的发展速度到达顶峰时就开始着手进行（如左上图）。在企业还没有达到这个速度顶峰时，企业在原有的框架下还有进一步发展的余地，本身还处在高速发展的时期，实施二次创业的必要性不大，紧迫感不够，这时实施重大变革会不利于企业的积累和扩张，反而会由于革新所带来的动荡影响企业的正常发展；但是如果到达发展速度已经明显下降之后才进行实施，那么将缺少实施二次创业所需的足够时间和承受力，改革的难度加大，成功的可能性减少，这是企业需要的“再次创业”，而不是“二次创业”。

另一种观点认为，二次创业应在从成熟期即将进入衰退期时进行（如右上图）。该观点认为，企业在经历了一次创业的高速成长之后，企业的积累和扩张逐步展开，在成熟期正是企业收获一次创业的成果之时。此时若进行二次创业，会影响到企业对一次创业成果的及时收获，因为二次创业需要对企业进行一个全方位的改变，这样必然会影响到企业原来的系统结构，并中断一次创业成果的积累和收获。鉴于此种考虑，该观点认为，二次创业应选择在成熟期之后、即将进入衰退期之时。

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