中小企业成本管理范文

时间:2023-03-05 18:24:33

中小企业成本管理

中小企业成本管理范文第1篇

关键词:中小企业 成本管理 现状 治理

所谓成本,是指企业在生产和经营过程中为生产出一定的产品和劳务,而需要消耗的所有资源的价值表征,包括人力、物力、财力等,其本质是耗费和产出的统一。成本蕴含的产出和消耗的经济本质,决定其在企业管理和经营中具有标尺地位,事关企业的兴与衰,从一定程度上来说,企业管理和经营过程就是对成本的管理和调控过程。

一、中小企业成本管理中存在的问题

成本管理在中小企业发展过程中起着重要作用,目前我国中小企业成本管理却存在着许多问题,成本管理的状况不容乐观。

(一)中小企业内部成员进行成本管理的主人翁意识不强

中小企业进行成本管理是企业全体利益所在。但是,很多中小企业内部成员却缺乏进行成本管理的主人翁意识,甚至很反对企业开展成本管理。很多企业员工认为成本管理是老板的利益,是老板才要关心的问题,甚至认为企业进行成本管理无非就是剥夺更多的员工待遇,对企业成本管理参与不积极甚至是持反对态度。

(二)企业成本管理忽视了微观需求

企业成本管理是企业进行经营活动所应当自觉加以控制的,但是一些企业只关注国家法律与法规对于企业的要求,成本管理还没有成为企业的内在需求;这样就会导致企业成本管理活动过于形式化,成本管理工作还很不到位。

(三)成本管理具有明显的短期行为

很多中小企业在成本管理方面只盯着算盘,盯着表面数据,将成本管理局限在账目与企业盈利数据之上,能够降低成本、提高产出的任何活动都被认为是有效的、符合成本管理的活动,而不去探究成本数据所蕴含的深刻内涵,这种极其短视的成本管理只会让企业陷入成本管理的陷进,导致成本管理目标和企业长期战略相互脱钩。

(四)成本管理的内容单一、观念落后

在传统的成本管理观念中,成本主要是通过控制生产产品对原材料、人力的消耗,提高劳动生产率来达到的。其实,从全局观念来看,企业的成本渗透在企业生产与管理活动中的点点滴滴,仅仅着眼于生产活动的成本管理的效果难以体现。

(五)企业成本管理信息化程度低

传统的成本管理受到观念的限制,所设计的信息系统多是为了开展财务会计,传统成本管理无法满足管理会计的要求。

二、中小企业成本管理存在问题的成因分析

相比较国外企业,我国中小企业的盈利性不强,企业竞争力低,其中企业的成本管理成为制约企业发展的重要环节:

(一)成本管理没有与外部经济环境相适应

中小企业的成本管理还没有完全转向,不关注市场消费的需求,进行成本管理只能是毫无意义的。如果市场消费不再满足产品的使用价值及低廉价格,而是对产品的更多功用、高品质、精良外观的期待的话,企业成本管理就不能通过压缩原材料价格、偷工减料、粗制滥造来开展,成本管理的原点应该是消费者的真实、变化的需求。

(二)中小企业管理者素质不高、观念陈旧

我国的中小企业的高层管理者往往是农民或者文化程度不高的人士,他们对成本管理的观念来自朴实的压制成本、节制资源的想法,观念陈旧,眼界不够宽广,对先进成本管理理念的接受能力不高。另一方面,中小企业由于市场对其管制薄弱,企业内部也缺乏成本管理意识,缺乏应有的内部成本管理制度,成本管理控制工作不规范,往往企业的成本管理很难达到预期的效果。

(三)战略定位脱离实际

中小企业往往缺乏对自身的准确定位,叫得不那么响亮的目标往往受到企业的轻视,制定的战略往往脱离实际,对成本管理战略缺乏切实可行的方案,也无法落到实处。

三、改进中小企业成本管理的治理措施

(一)引入战略成本控制理念

成本控制要摆脱短视、短期行为的弊端,达到促进企业健康可持续发展,成本控制就要坚持战略化,才是符合现代中小企业成本控制的需求。战略成本控制是企业管理人员要充分认识到成本控制的战略意义,重视企业各项会计信息及其他经济信息,通过管理会计人员提供并分析本身及竞争对手的资料,帮助管理者形成符合企业实际的、可执行的、具有提升意义、促进企业形成竞争优势的企业战略,进而企业管理者以有效地适应外部环境持续变化为出发点来制定的长效、全面、动态的成本控制目标,不断收集并分析企业成本结构、成本行为,控制无效或者低效成本支出,改善成本结构,从而取得具有竞争优势的新的成本控制系统。

(二)制定具有长期性、外延性、全面性和动态性的成本管理目标

成本管理不能是短期的、短利行为,成本管理应该具有长期性的目标,以企业长期发展战略作为管理基础,旨在为企业取得长期、持久的竞争优势而实施的目标。成本管理不能是孤立的,而是应该具有外延性,应该将与企业生产经营活动有关的同行、政府机关、客户、经销商等都纳入到考虑层面,需要将成本和与成本相关的因素联系起来加以考虑,正确认识企业的内外环境变化及市场需求,实施正确适当的成本管理目标。

(三)建立全员成本管理体系

成本管理一定要得到企业的所有成员的一致认可和支持,才能取得成本管理的最大成功。很多中小企业内部成员却缺乏行成本管理的主人翁意识,甚至很反对企业开展成本管理。其实,中小企业进行成本管理是企业全体利益所在。企业一方面要不断提高中小企业管理者和员工的素质,促使他们提高成本管理重要性的认识,掌握成本管理的相关理论与技术,切实达到控制成本、提高产出的经济效益性。企业进行的成本管理活动隐含在规划、沟通、协调、控制等各个管理环节,蕴含在人事管理、物品采购、产品设计与研发、产品投产、财务管理、经销等各个企业活动当中。

(四)以技术创新促进成本管理

中小企业应树立不断通过技术创新来降低产品成本的观念。技术创新主要包括生产技术、管理技术的创新。在生产技术方面,通过生产技术创新,在保障产品质量的前提下,提高单位时间的产品生产率,进而降低单位产品的生产成本;在管理技术方面,通过流程再造、资源优化配置等方式,帮助企业整合业务流程,减少不增加价值的流程或者外包企业不十分在行的业务流程,降低浪费,在可增加价值的业务方面集中优势资源。

(五)引进先进的信息处理平台

成本管理是一项涉及企业全部生产要素、全部生产活动的复杂行为,企业要想提高成本管理的效果就有必要应用现代信息管理的先进成果,来提高成本管理的准备性、全面性、高效性,化解成本管理的繁难与复杂。随着信息技术的不断发展,各类适用于企业的系统软件,如用友、金蝶等软件公司开发的财务管理软件,能够帮助企业进行成本管理,及时、准确、安全、有效地进行传递并处理成本管理信息,提高了成本信息的准确性、规范性,这就大大提高了成本管理的工作效率,这是现代企业成本管理的趋势。

(六)发挥企业文化在成本管理中的作用

越来越多的生产性企业在企业文化建设中重视以成本核算为基础的企业管理体制的文化导向,从统一员工认识上花功夫,强调成本管理的重要性,激发员工爱企、爱岗的主人翁精神。优秀企业的成本管理绝对不是一味以降低质量为代价,而是通过不断研发新型产品,重建工作流程,简化生产工序,保障产品质量,降低生产成本来达到的,将成本管理活动升华为企业追求高品质、高效率的文化底蕴。

参考文献:

[1]王灵艳.基于作业成本法下物流企业成本控制研究[D].大连:大连海事大学,2006

[2]杨黎明.外资企业成本控制研究[D].长春:吉林大学,2010

中小企业成本管理范文第2篇

关键词:成本管理重要性;成本信息;设计思路;思考

中图分类号:F270.7文献标识码:A文章编号:1672-3198(2007)10-0189-02

在目前竞争日益激烈的市场条件下,中小企业要想在竞争中立于不败之地,必须靠生产质优价廉的产品。中小企业为了获得更好的经济效益,必须从完善和发展传统成本管理体制入手。

1加强成本管理体制的重要性

管理体制不仅限于集权与分权上,内部组织管理和科学化有时更为重要。总之,中小企业发展到一定程度以后,如何构建适合企业自身特点的组织管理体制就成为一个重要课题,其中,成本管理是体制建设的重要组成部分。

构建适合中小企业成本管理特点的体制,必须从完善和发展传统成本管理组织入手,在分析考虑中小企业成本管理统计的基础上,进行科学的设计。因此,只有降低成本,加强成本管理才是中小企业生产盈利的基础,只有很好的控制才能增强企业经济的发展和进步,而降低成本是企业技术和管理水平的综合反映,是适应市场需求走向经济良性发展的关键。

企业成本是拟定价格的重要依据。成本是确定产品价格的重要依据。同行业产品成本指同一经济行业的产品平均成本。价格和成本的差异,必须表现为企业的亏损或利润。控制成本是提高资金效益的重要手段,产品成本的高低直接影响企业的资金效益。因为企业投入等量资金,低成本的企业可以生产低价格的产品,有利于扩大销售收入,提高资金效益。降低成本是保障国家收入的重要条件。在市场经济条件下,企业产品成本低,售价可以扩大销量,从而增加国家税收。

2中小企业成本管理体制的成本信息

成本信息是企业管理决策的需要,取得更好、更及时、更充分的成本信息,才能配合管理决策的要求,科学合理的加以利用。现行的中小企业成本管理体制,往往容易导致成本管理中的信息披露不及时和不充分。

2.1无法全面了解和分析中小企业的成本结构

中小企业经营者了解企业成本结构的重要手段是成本管理信息,而获取更低的成本是企业取得竞争优势的重要途径之一;中小企业实施成本战略的第一步就是要分析企业的成本结构。成本管理组织体制在规范中小企业具体的工作程度、客户、员工、服务、固定资产等项目过程中,还应对控制成本的要素及其相互之间的影响做出明确的规定和约束。从而有利于中小企业的成本结构的分析中,获得如下信息,如当顾客增加时,成本如何变化?变化的原因何在?新的作业工具如何影响成本结构?标准物资对成本有何影响?还有哪方面的项目成本发生变动,为什么?等等。传统的成本管理组织体制使成本结构分析不够全面和完善,往往只是将成本分为固定或变动、直接或间接、可控或不可控,这种规定有助于管理和控制中小企业成本,但无法以整体的观点了解和分析企业的成本结构,必须在成本管理组织体制中明确成本与数量的关系、长期与短期、局部与整体的关系等

2.2成本信息的披露不及时、不充分

目前,许多中小企业都没有成本报告的制度,仅有信息来源也是会计期间结束后的财务报告中的部分信息,且往往滞后,缺乏有效的管理价值。迟到的成本信息通常是无效率的,同时亦可能是资料收集不正确的信号。面对日益激烈的市场竞争,成本管体制应统一性和灵活性相结合。即中小企来经营决策所需成本管理工作的顺利进行,除定期做成财务报告外,还应按照工作程序、成本中心、客户类别等进行成本分析,以期对成本管理工作提供有用的资料。

成本信息的不充分也是构建管理体制需要重视的一个问题。因为,信息的不充分会导致中小企业的管理决策的经济,由此产生的不良决管的机会必然提高。一些中小企业根据财务报表的内容,搜寻成本信息,这种成本体制往往脱离实际。良好的成本信息是资源配置、订价等管理决策所不可缺少的。规范的成本信息主要有:①工作程序:将每项工作程序所发生的实际成本,与预估成本比较,进行差异分析。②产品或服务:取得各项产品或服务成本,作为定价或产品组合时的主要思考因素。③顾客:作为正确记账的依据,同时亦可作为良好关系建立的参考。④成本中心:收集每一成本中心的资源,便于完成责任报告,并据此作为绩效衡量、权责归属的依据。⑤设备或工具:与每一项设备有关的成本信息的获得,主要提供固定资产会计及修复或更换等决定之用。有些特别的产业可能需要依照顾客、地区、或其他特别分类而区分成本信息,以适应管理决策的需要

3中小企业成本管理组织体制的设计思路

成本管理主要应满足三项目标:①将产品成本或期间成本分析至产品上,以编制财务报表;②提供有关程序控制的成本信息给管理者;③估计产品成本等相关信息给产品部门或管理者。传统的成本管理工作,遵循财务报表的规定,能顺利地进行成本分摊,完成上面目标的要求。然而,适应外部需要的有助于促进程序控制方面的成本信息却难以提供,从而使预估的产品成本不真实,成本信息出现扭曲。程序控制及产品成本计算制度在成本分摊上扮演了截然不同的角色。中小企业在成本管理体制的设计上,应明确成本管理流程,通过对成本管理核算、分析、以及目标的设计和界定,正确制定适合企业自身特点的组织管理体制。具体的设计思路是:①材料与工作程序的追踪。当收到材料时,应与采购单位发票确认相符,方可通知应付账款部门。当材料领用发生时,将成本记入这一工作程序,以及相关的会计科目。②人工与工作程序的追踪。工时及相关资料均需定时向工资管理部门报告,以便正确地支付工资。工时发生时,亦需记录特定的工作程序及相关会计科目。若无法归入特定的工作程序,不论材料或人工等,可现行汇集,销候再分摊到各个工作程序上。③工作程序追踪及成本评估。主要功能是累积计算与工作程序有关的预估成本、标准成本及实际成本,从最初的成本评估到实际呈报给财务会计系统的真实成本,逐一加以反映。④突出事前成本管理的重要性,即全面产施预算管理。这对中小企业成本管理体制的建设意义重大。因为借助预算管理,当工作程序完成时,可以与实际成本比较,以期对预算完成情况进行控制。当预估成本与实成本不同时,可作差异分析,从中找出特殊的成本控制问题。⑤'强化成本管理的及时性,不少中小企业也开始重视工作程序的成本状态,然而由于财务会计系列等到月未才能做出报告,所以无法从财务会计系统获得每日的成本信息。成本信息管理组织体制应在这方面予以补充,在成本核算流程优化的基础上,设计一套方案,以揭示当前企业的成本状态。

4发展手完善中小企业成本管理体制的思考

成本管理理组织体制的改革和创新是中小企业必须正确对待的问题,因势利导予以推进。企业才能取得更好的发展和效益。

4.1进一步改革和完善成本分析

成本分析是成本管理的重要环节:①成本分析应开展日常分析和预测分析;②不应局限于产品分析,还应有责任成本分析;③要对产品的设计成本、工艺成本、消费成本进行分析;④深入开展技术经济分析、成本效益分析,所以对传统成本分析要进一步改革,继承传统优点、建立新的分析方法体系,并向电算化方向发展。

4.2成本管理体制惯性的改革

许多中小企业的成本管理人员从心里上希望能维持现有的管理体制。因稳定的体制能给人们以安全感,如果打破旧的规章制度,改变传统惯性和行为规范,就会让人们感到不适应,不习惯,因此在企业内部形成一种阻碍新的规章制度的力量,且刚性很强,所以必须加快规范中小企业的成本管理组织体制,进一步提高成本管理体制全面发展。

4.3提高成本管理体制人员的素质和意识

企业领导应对成本管理体制有着必要的认识和重视,把成本管理理体制落到实处。在企业中必须要有胜任能力的成本管理人员,这是发挥成本管理体制的重要条件,从事成本管理人员要具备会计职业道德之外,还应树立良好的经营意识、竞争意识、技术进步意识和效益意识,只有这样才能更好的为企业的发展服务,取得更好的经济效益。

4.4完善中小企业成本管理组织体制

许多中小企业应以成本管理体制改革为契机,对管理组织进行重新规划,从手段和方法上实现创新,企业领导必须痛下决心,把多余的部门和机构精简,这样不仅减少了工资支出,而且可以减少机构的常开支,提高成本的管理效率,对于成长过程中的中小企来,应当严格按照现代企业制度要求和规范的内部治理机构进行组织体制建设,要引进有实践经验的、高层次企业财务成本管理人才承担企业主要管理岗位的职责。这样有利在企业成本管理中创造群力的氛围,就是创造出更多的可行性方案和更有效的办法。

中小企业成本管理范文第3篇

一、正确定位企业成本管理主体

很多企业特别是中小企业在成本管理主体上存在失误,把成本管理作为少数管理人员和财务人员的专利,认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责,而把各车间、部门、班组的职工只看做生产者,导致管理成本的不懂技术,懂技术的不懂成本。广大职工的成本意识淡薄,对于哪些成本应该控制、怎么控制等问题无意也无力过问。而且职工们认为干好干坏一个样,感受不到市场压力,控制成本的积极性无法调动起来,浪费现象严重。企业的成本管理失去如此大的管理群体自然难以真正取得成效。

企业应意识到这个问题,实行全员成本管理。不论是经理、财务人员或生产负责,还是全体员工,都要树立成本意识。企业管理人员要组织全体员工进行成本教育,使大家明白企业成本与本职工作之间的关系。而且产品的生产过程是成本形成与统计的过程,对生产流程中的每道工序、每台设备、每位操作者所发生的材料与工时消耗数据,都要及时记录,准确填报。因此,可以把员工的个人利益与填报生产过程中的这些原始数据联系起来,奖优罚劣。从而形成人人关心成本,个个献计献策的良好氛围。万众一心做好成本管理,必然能使成本下降,提高产品市场竞争力。

二、坚决压缩行政开支

中小型企业也是麻雀虽小,五脏俱全。满足企业管理和生产要求的岗位一应俱全,各部门、科室的各项开支如果不加限制,日积月累会成为企业一个不轻的负担。

压缩行政开支是说起来容易做起来却难,既可能流于口头空喊,又可能激发上下级和部门之间的矛盾。因此,中小企业可参照现代管理学中的零基理论行事。零基理论是指在遇到难题争执不下时,各方都退到起点,即从零开始思考问题。企业各部门、科室对各自的行政费用进行详细的预算,重新申报业务需要,主管人员组织审核,适当地节省开支,讲究资金利用率,最终进行评定。正所谓“好钢用在刀刃上”,行政管理费用不是不开支,而是要会开支。

三、运用作业成本管理

成本计算既是成本会计的中心也是成本管理的基础,其重要地位毋庸置疑。而目前中小企业绝大多数采用的是传统的成本计算方法,即包括以汇总、分配、再汇总的形式计算制造产品成本和以标准成本为核心手段进行成本预算。泰鑫麻业有限公司采用的是实际成本法下的品种法。在这种核算制度下,间接费用或间接成本的分配标准为直接人工小时,这种分配方式在企业产品品种少和间接费用数额不大的情况下能够适用。但随着企业产品品种的增多,人工工时在各产品间很难精确界定,而且间接费用或间接成本也逐渐增加,使得分配也难以做到合理。

作业成本核算就是基于传统成本核算制度下间接费用或间接成本分配不真实而提出来的。在作业成本制度下,成本归属从因果关系出发,间接费用或间接成本不在各产品间直接分配,而在各作业项间进行分配,这样就体现了费用分配的因果性。从而使作业成本乃至产品成本的计算较为准确。而且作业成本概念的提出是人们对成本认识的深化。它把企业生产经营过程描述为一个为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合。其中,作业推移的过程也是价值在企业内部逐步积累、转移,直到最后形成转移给顾客的总价值(即最终产品成本)的过程。中小企业需要的正是这种“以顾客为中心”的作业成本管理方法。

作业成本管理最为重要的一点在于,不是就成本论成本,而是把着眼点放在成本发生的前因后果上。通过对所有作业活动进行跟踪反映,对最终产品形成的过程中所发生的作业成本进行有效控制。在当前激烈的市场竞争中,中小企业在成本管理上必须进行战略的考虑。要从单纯降低料工费项目的生产过程成本的管理上,拓宽到从产品设计开始,包括技术开发、制造、销售、市场营销、服务在内的全过程的成本管理,进一步深入到为最终产品形成过程中发生的所有作业成本的管理,达到实现企业长期目标的持续的动态的成本管理。

四、树立成本效益观

当前大多数公司的成本管理好坏都以企业是否节约为依据。从降低成本乃至力求避免某些费用的发生人手,强调节约和节省,认为降低产品成本就意味着增加了企业的收益。也许你会说这没有什么不妥,但是随着市场经济的发展,卖方市场逐渐向买方市场转变。面对激烈的市场竞争,中小企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本。因为,企业不仅要关注产品的生产成本,而且要关注其产品能在市场上实现的效益。在市场经济的环境下,适应瞬息万变的环境,获得经济效益,取得持续性的竞争优势,始终是企业管理者必须考虑的首要问题。因此,在企业成本管理工作中应树立成本效益观。

企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想。从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”重要性、合理性,即努力以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。尽可能少的成本付出是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上,认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能,会使产品的市场占有率大幅度提高。那么,尽管为实现产品的新增功能会相应的增加一部分成本,但只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力,最终为企业带来更大的经济效益,这种成本增加就是符合成本效益观念的。又如,企业推广合理化建议,虽然要增加一定的费用开支,但能使企业获得更好的效益;引进新设备要增加开支,但因此可节省设备维修费用和提高设备效率,从而提高企业的综合效益;为减少废次品数量而开发的检验费及改进产品质量等有关费用,虽然会使企业的近期成本有所增加,但企业的市场竞争能力和生产效益会因此而逐步提高;为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支,可保证决策的正确性,使企业获得最大的效益或避免可能发生的损失。这些支出都是不可不花的。这种成本观念体现了“花钱是为了省钱”的思想,即为了长期的大量的减支(相当于现实的机会收入或未来的真实收入)应该支出某些看起来似乎高昂的费用。这都是成本效益观念的体现。中小企业通过树立成本效益观念,将降低成本运用得更为灵活。向市场提供质量更高、功能更全的产品和服务,使企业获得更多利润。

五、讲究资金运行效率,运用“集群成本管理”

中小企业资金规模不大,且融资通道有限,若盲目投资,遭遇失败,很可能一蹶不振。由此可见,资金的运行需经过缜密的分析。对欲采取的投资方案,在市场调研的基础上,进行技术经济可行性分析。不可过分追求尖端技术和产品,更不可以轻易投资“夕阳产业”,以求稳扎稳打,最大限度地避免失败。但如果因循守旧,一味维持现状亦不可取,企业密切关注我国乃至世界范围产业结构和升级。不断改革工艺,更新设备,积极的积蓄资金、技术和人才力量,瞅准时机,实现产业升级,争取最大限度的发挥资金运行效率。另一方面,企业要想在市场经济环境中与大型企业并存甚至抗衡,就必须突破小而全的传统生产经营模式,培育自身核心竞争力,与处于同一产业链的中小企业形成联盟,通过合资、技术交换、产能互换、市场共享等方式,显著提高产品开发、市场开拓能力,从而大幅度降低设计、生产、销售各个环节的成本,提高了企业的资金运行效率。

六、选准目标市场,按单生产

由于中小企业生产规模小,营销能力有限,用于广告宣传的资金不足。如果撒开大网,漫海捕鱼,必定难有收获,也会使企业市场营销费用过高。而且,有的中小企业生产的产品档次不高,容易过时,这使得企业要么退出市场,要么降价促销。将本就不大的利润空间进一步压缩,有时甚至陷入蒙受亏损的境地。所以,选择合适的目标市场就显得尤为重要。此外,中小企业资金短缺,除低值易耗商品和小日用品采用存货生产外,一般厂家宜采用订货生产。

中小企业成本管理范文第4篇

关键词:战略成本管理;中小企业;企业核心竞争力;市场竞争

一、引言

新时期中国经济迅速发展,在市场激烈的竞争中,中小企业的发展成为企业内部首要面临的重要问题,中小企业只有采用有效战略成本管理分析方法,将企业成本管理性质牢牢围绕全面性、长期性、竞争性、动态性开展,从传统成本管理模式转型到战略成本管理模式,中小企业的市场定位、战略目标、经营管理才会焕然一新,其核心竞争能力也将会显著提高,从而成为中小企业生存发展的重要途径。

二、战略成本管理总述

(一)战略成本管理概念

战略成本管理(StrategicCostManagement,SCM)是成本管理与战略管理的有机产物。最早在20世纪80年代由英国学者肯尼斯·西蒙子提出,后来,不同时期学者对其概念进行补充、改善与发展,形成了现如今我们所熟知的战略成本管理概念。成本管理(CostManagement)是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。战略管理(StrategicManagement)是为实现企业的使命和战略目标,科学分析企业内外环境与条件,制定战略决策,评估、选择并实施战略方案,控制战略绩效的动态管理过程[1]。综上所述,战略成本管理就是企业根据自身长远规划及企业战略目标设定,来研究企业成本形成以及控制成本来提高企业竞争优势的动态管理过程。

(二)传统成本管理

传统成本管理传统模式下企业将工作重点集中在降低产品成本,而缺少对整体产品竞争力的重视,导致成本管理与企业的发展战略缺少关联度,这种状况最终导致成本管理只在短期内提高了企业的经济效益,从长久来看,不利于企业的可持续发展,相比之下,现代企业的战略成本管理则将长期性、全局性、竞争性的性质发挥极致,不仅以全方位角度出发,充分考虑企业长期发展,还将企业的成本管理与战略管理相结合,形成有效的战略成本管理,从而对企业整体运营管理进行控制,最终实现企业健康得可持续发展。

(三)战略成本管理方法

1.价值链分析法,其是实质通过企业经营活动管理包括生产、销售及售后等全过程进行价值链分析,运用所有有效条件,提高企业经济效益,实现长远发展。主要步骤:识别企业内部价值链成本动因、对竞争者价值链进行分析、寻求企业长期竞争优势。2.战略定位分析法,其实质结合内外环境,确定企业在市场中的经济活动,产品定位以及企业自身战略发展方向,制定出适合企业自身发展特点的战略计划。主要包括成本领先战略、差异领先战略、目标聚集战略、生命周期战略、整合战略。3.成本动因分析法,其实质分析企业成本构造及成本行为动因的过程[2]。成本动因分析法最大限制的发挥了战略成本管理全面性的性质,它将企业各个环节包括供应、生产、销售、售后等进行成本控制,从而实现企业整体成本管理控制。

(四)战略成本管理性质

1.全面性相较于传统成本管理着重于依据企业内部环境及生产经营条件对企业战略做出决策,而战略成本管理更注重从战略的眼光出发,多角度分析企业内部、外部市场环境、竞争对手及行业价值链[3],全方位考虑市场整体需求,从而准确实施成本管理战略,完成企业战略目标。2.长期性战略成本管理的目标是让企业取得长期可持续发展动力和竞争优势,而不是局限于短期利润,这不只是降低整体成本,而是以客户满意度为导向,追求长期成本优势,以实现企业可持续发展[4]。3.竞争性在长期性的基础上,迅速适应市场,准确做出市场定位,获得可持续竞争优势,实现成本领先,是企业的另一个主要目标。4.动态性战略成本管理不是一个静态管理过程,它随着企业生命周期不同阶段,外部环境的变化而发生变化,因此,在对企业战略成本管理时,要纵观全局,充分分析企业内外环境,做出科学决策,实现企业可持续发展。

三、战略成本管理对中小企业管理运营的重要性

(一)有效的战略成本管理有利于实现中小企业战略目标

战略目标作为企业发展的重要导向,同时也是战略成本管理的重要导向,有效的战略成本管理是实现战略目标的重要前提,两者相辅相成[5]。当今社会,成本管理模式已经从传统模式转变现代经营模式,其中包括,成本核算逐渐转变为兼顾成本核算核成本控制;生产成本管理逐渐转变产品总成本管理;静态成本管理逐渐转变为动态成本管理[6]。种种观念的转变彰显出,合理设置成本管理体系是战略目标实现的重要保证。

(二)有效的战略成本管理有利于提高中小企业市场竞争力

其一,加强战略成本管理,要以更科学、更准确的方式规划企业各项成本,以更低的成本获取更大的经济效益,提高企业市场竞争力。其二,利用价值链分析法分析内外环境,明确战略发展地位及与竞争对手的差异化,根据实际发展需求及市场需求及时调整改善企业机制,以在市场竞争中获得竞争力,实现对新市场的不断扩展与开发。

(三)有效的战略成本管理有利于增强中小企业资金周转率

其一,在生产经营活动过程中,中小企业应从战略成本管理思想的角度出发,在生产经营活动过程中根据企业内外部环境,将生产成本控制在合理范围内,实现经济效益的显著提高。其二,随着中小企业经济效益的提高,企业中资金中流动资金所占比例也会随之增加,从而就有较高的资金流转率[7]。

(四)有效的战略成本管理有利于完善中小企业的成本管理体系

大部分中小企业的战略成本管理体系往往是不完善的,甚至是仍然停留在传统成本管理模式,若中小企业意识不到战略成本管理对于企业发展重要性,其企业市场定位、核心竞争优势也将得不到太大挖掘。中小企业整体全局意识、大局意识也是有待提升,相应成本管理人才得不引进,导致企业内部人力资源管理工作的缺失,不利于企业长远发展。而中小企业要想在竞争激烈得市场中实现健康的可持续发展,必须建立健全其内部战略成本管理体系。

四、中小企业战略成本管理的现状及其存在问题

(一)中小企业面临的外部挑战

首先,国内中小企业主要依靠大型企业及跨国公司的生产赚取利润,因中间赚取微薄利润,致使规模一直处于中小化甚至无法生存最后导致破产,且中小企业本就缺乏自主的独立创新能力,很难形成企业自身核心竞争力,只能将企业发展与生存依托给大型企业,由此中小企业便处于恶性循环状态,而成为产业链最低端。其次,与大型企业及跨国公司相比,中小企业缺乏核心竞争优势,所谓核心竞争优势是企业所特有的、难以被其他企业所模仿的服务或产品技术优势。为什么中小企业面临如此困境?原因是如下两个:第一,过高依赖代工。一直以来,中小企业的主要生存方式是生产和出口导向发展战略,使企业在开发核心竞争优势方面难以有较大突破。第二,开发核心竞争优势需要大量资金投入,而中小企业运营的最大短板就是缺乏大量流通资金。第三,人力资源管理欠缺,中小企业对于人力资源管理重视不够,导致缺乏相应的战略成本管理类人才,新型概念理论得不到补充,也就无法运营到企业经营管理中。

(二)中小企业内部存在问题

1.成本核算,评估,预算体系不完备根据对已有文献的分析总结,中小企业对成本核算及预算存在以下几个问题:(1)生产费用与期间费用划分的不够准确;完工产品与在产品的成本分配不够准确。(2)缺乏专业财务人员,企业将业务交给代账公司,导致难以进行成本估算,其财务报表成果也难以尽如人意。(3)部分中小企业忽视企业内部成本预算的重要性,企业内部成本预算体系不完备,成本预算缺乏时效性等[8]。(4)大部分企业尚未建立相应的成本考核体系及员工奖惩制度,致使公司内部员工对成本控制的积极性不高甚至在此方面观念的落后乃至专业知识的缺乏。综上几点,企业出现的局面就是企业战略成本管理不到位,使中小企业岌岌可危的市场竞争地位雪上加霜。2.缺乏成本管理专业人才国内的中小企业对于战略成本管理的认识不到位,观念落后的主要原因是企业管理人员及财务会计人员专业知识缺乏,技能欠缺。当然,企业相关会计人员对财务成本方面的了解也不充分,导致成本信息得不到有效分析和反馈,从而影响企业决策。企业员工缺乏学习能力,对于工作的积极性不高,对于新型企业战略成本控制接受程度低,企业成本控制管理缺乏全局性,战略成本信息得不到有效反馈,这是由于企业中人力资源管理的缺失所导致战略成本管理的短板,因此应加大力度提升企业员工关于战略成本管理能力,是企业改善目前状况的重要举措[9]。3.成本管理方法落后,缺乏科学的信息技术当今,大部分国内大型企业及跨国公司都采用了先进的战略成本管理,成本管理系统得到发展与完善,成本得到了有效的控制,企业效益得到显著提升。与之相比,许多中小企业仍停留在传统成本管理模式,价值链分析方法单一,第一,企业内部和市场外部环境分析不充分,使企业信息不对称,导致战略决策与企业实际情况不相匹配,第二,企业成本管理未将全面性落实到位,从而致使企业核算、估算、预算的不全面,形成了难以解脱的“恶性循环”。种种不利因素的叠加,对于企业长远战略发展只会“拖后腿”。中小企业在成本体系构建方面仍有较大上升空间,因其成本管理方法落后,使成本信息体系无法推动企业发展战略。当今社会市场竞争激烈,中小企业本就具有缺乏核心竞争优势,资金链供应不足等天然缺陷,若在信息系统构建方面,难跟时展大潮,终将在市场竞争中举步维艰甚至被淘汰。4.成本观念落后,缺乏创新意识大部分中小企业在成本管理上仍然停留在传统的成本管理模式和观念上,作为企业管理者,他们仍将工作重心放在生产运作管理上,简单地说就是着重对生产成本的控制,过分重视企业利润,这往往就是企业风险产生的根本原因。并且,企业管理者缺乏现有企业战略成本管理专业知识的掌控,忽视了企业成本管理长期性的特征,对于企业总体战略发展尚无全局意识,致使企业员工对于企业战略发展尚无大局意识,导致企业总体战略成本管理观念落后。这是大部分中小企业的真实写照,对于成本控制过于局部,无法从战略成本控制角度来充分发挥企业核心竞争优势。如此,出现的最终结果是企业发展将止步不前。

五、解决中小企业战略成本管理的对策

(一)建立健全成本核算预算管理制度

对于中小企业来说,建立健全企业的成本预算管理体系,是完善企业战略成本管理的关键。本文从两个视角进行建议:1.中小企业内部财务人员素质偏低。高层管理者应重视企业成本管理的重要性,尤其是成本核算和预算,选拔企业财务技能优秀人员成立和核算预算机构,协助工作;加强监督检查包括成本核算预算编制、执行、考核等一系列过程,明晰各部门职权,以确保预算管理体系的有效实施。2.中小企业内部财务人员素质较高。作业成本法通常被采用来提高分摊间接成本的精确性,而强化成本管理。常规计算成本方法是根据产量或工作时间来分配间接性成本,而作业成本法通过因果关系来分配各项间接性成本,使核算成本的准确性大大提高,有利于成本预决策[10]。

(二)引进专业人才,建立成本管理专业队伍

其一,聘用企业外部高素质专业人才,中小企业专业财务人员欠缺,短期的培训难以保证专业知识的掌握和实际操控的准确,因此,招聘外部专业人才,可有效的将成本管理推行到企业中,但是,企业外部人员不熟悉企业内部实际情况,难以准确落实。其次,企业外部人员与企业内部员工不熟悉,对于工作沟通产生一定障碍。所以,做好工作交接,提前熟悉企业环境和员工,做好相应的沟通交流,有助于避免这一情况的发生。其二,加强企业内部经营管理人员和财务人员培训,建立一支成本管理专业队伍,要求这支队伍具备现代成本管理方法及理念,熟悉企业生产经营特点,熟练分析企业成本管理目前状况及存在问题,根据存在问题采取有效解决方案。对于企业其他员工应充分发挥个人的积极性与创造性,积极参与企业成本管理的工作当中去[11]。

(三)完善成本管理方法,加强信息技术建设

科技迅速发展,导致市场竞争愈加激烈,生产分工也愈加精细化,市场细分成为主要趋势,在价值链环节更加多样化的背景下,信息技术体系建设为中小企业加强战略成本管理,获得竞争优势,在市场竞争中脱颖而出创造了良好的条件。除了注重企业内部价值链分析,对企业外部价值链分析的运用也是必不可少的,尤其是对原料供应商、分销渠道链、消费者及售后的价值链分析,通过有效的企业外部价值链分析,有助于企业明确产品市场定位,分析竞争对手做出差异化分析,进而改善创新产品,形成竞争优势。最后,价值链分析的另一个优点是对于开展成本管理方面的成本核算、评估、预算的工作具有难以替代的提高精确度的作用。为保证企业的良好发展,中小企业应顺应信息发展潮流,紧跟信息技术发展步伐,企业应开展相关活动培训企业内部人员对信息技能的熟练掌握,学习相关专业知识,方能在激烈的市场竞争中占得一席之地。

(四)更新观念,在企业上下贯彻落实战略成本管理理念

企业成本管理不仅是管理者个人参与,更需要企业内部所有成员的共同参与。在企业上下贯彻落实战略成本管理理念的进程中,中小企业需要做的事:1.提高管理者的全局意识、员工的大局意识,有助于增强企业成本管理的全局性;2.更新企业上下员工关于企业战略成本管理观念,并建立相应的成本管理体系及奖惩制度,使员工积极投入成本管理工作当中;3.开展成本管理相关知识培训,落实到企业全体员工的学习当中。以上三种方式均有利于将员工自身目标与企业战略目标相结合,对于企业形成健全完善的战略成本管理体系及核心竞争力具有重要作用。

六、结语

相较于大型企业及跨国公司,中小企业资金链供应不足,战略发展也随着资金链而受到局限,而当今社会竞争如此激烈,中小企业由于自身管理运营缺陷其生存发展成为首要问题,新型战略成本管理因其独特管理分析方式,成为中小企业明确市场定位,形成核心竞争优势,实现可持续发展的一个着重点。在接下来的经营管理中,有效采用战略成本管理,进行科学的成本管理分析,做出适合于企业自身发展要求的战略决策,是中小企业实现长远战略发展的重要途径[12]。

参考文献:

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[10]黄家燕.医共体财务集中核算管理模式的探讨纳税,2020,14(36):92-93.

[11]麻新运.试论农业企业战略成本管理[J].农村经济与科技,2021(03):145-146+164.

[12]易昌厅.基于战略管理理论视角的制造企业成本管理研究[J].企业改革与管理,2021(06):142-143.

中小企业成本管理范文第5篇

关键词:中小企业 成本 成本管理

中小企业是我国经济发展中的重要力量。随着经济的高速发展,我国中小企业越来越重视成本管理,但在成本管理的实际操作中也遇到了各种困难和问题,现有的成本管理模式普遍落后于现实需要。如何在激烈的市场竞争中,不断通过成本管理创新获得生存和持续发展的持久竞争优势,这也是我国中小企业必须解决的重要课题之一。

1 中小企业成本管理的内涵

成本的概念是中小企业成本管理的基础。个人认为:所谓成本是指企业生产和销售某种产品及提供某种服务所需费用的总和,主要包括生产成本(如直接材料、直接人工和制造费用)、管理费用、销售费用和服务费用等。而中小企业成本管理则是指在企业的生产经营过程中,由成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等一系列管理行为所构成的管理活动的总称,其构成情况(见图1)。可见,成本管理的过程包括以下环节:一是通过成本预测对企业将来的成本状况及其变化态势作出合理估计;二是通过成本决策选择最优成本方案;三是通过制定成本计划,作为控制与考核成本的依据;四是通过成本核算为成本管理的各个环节提供准确的会计信息;五是通过成本控制对影响成本的因素采取一系列预防和适时调控措施,保证企业成本管理目标的实现;六是通过成本分析,确定导致成本目标、计划与实际执行时产生差距的原因以及改良方法;七是通过成本考核来考核、评价目标成本计划的完成情况,并在此基础上进行奖惩。

当前中小企业成本管理的特点主要有:一是使用方法日益多样化,除传统的全额成本法外,还包括变动成本法、ABC法、ABM法和标准成本法等;二是一般都采用ERP工具进行自动计算;三是更加关注事前和事中,实施成本预警,关注研发成本;四是关注战略层面,强调与供应商建立合作伙伴,共同降低成本;五是更加注重与客户沟通,考虑从功能设计等方面降低成本。

2 中小企业成本管理的模式分析

中小企业管理模式主要有传统成本管理模式、目标成本管理模式、作业成本管理模式、全生命周期成本管理模式及价值链成本管理模式等,这些管理模式各有特点(表1):

3 当前中小企业成本管理的误区

尽管中小企业越来越重视成本管理,但部分中小企业主要实行一种以短期利益为导向、以事后核算为重点、狭义的算账报账型成本管理模式,在管理观念、管理内容和实际操作中普遍存在着以下几个误区:一是仅重视事后的成本核算,缺少事前的成本预测和成本决策;二是局限于形式上的成本管理工作,仅强调生产中的成本节约与成本降低,忽视领导者决策所导致的失误成本;三是只关注投产后的成本节省,忽略投产前的产品设计成本和研发成本;四是只关注日常生产经营过程中的显性成本管理(如直接材料、直接人工、制造费用等成),忽视了企业在筹资管理、组织机构管理、品牌创立、组织文化建设等方面的隐性成本管理;五是只关注成本费用的报账数,忽略成本费用的实际发生数,导致成本费用真实性的下降;六是只关注生产领域的成本节约和产量提高,忽视了流通领域的产品销售成本;七是缺乏对自身价值链、产业价值链和竞争对手价值链等的全面分析,也不能及时根据企业所处环境变化积极采取竞争战略来设计成本管理模式。

4 中小企业成本管理创新的意义

毫无疑问,成本高低影响着中小企业对社会贡献的大小,决定着中小企业自身发展的程度;降低成本是中小企业增加利润的重要来源,也是增加社会物质财富的重要途径之一。具体来说,成本管理创新对中小企业有以下几个方面的现实意义:一是成本管理创新是保证中小企业正常运行的需要,有利于中小企业更加节约人力物力财力消耗,遏制资源浪费,从而保证企业生产经营活动的正常进行;二是成本管理创新是提高中小企业经济效益的需要,有利于中小企业更好地控制生产经营过程中的各种耗费,增加企业利润,提高其经济效益;三是成本管理创新是提升中小企业市场竞争力的需要,有利于中小企业的产品成本和服务成本等低于其他企业同类产品及服务,使其取得更大的价格竞争优势,更为有效地提高其市场竞争力;四是成本管理创新是走出中小企业成本管理误区的需要,有利于广大中小企业通过成本管理切实获得生存和持续发展的持久竞争优势。

5 中小企业成本管理创新的策略

5.1 更新成本管理观念,营造成本管理氛围 一要增强成本管理意识,树立创新的成本管理理念;二要实施成本管理战略,根据自身实际情况和全员的参与对成本管理进行规划;三要管理者及全体员工进行教育成本管理的宣传和培训力度,向其灌输生产与管理并重的思想;四是建设成本管理文化,充分调动全体员工力量,营造较为良好的成本管理氛围。

5.2 实施全面成本管理,完善成本管理体系 一要将成本管理工作视为一项系统工程,实行全面成本管理,加强过程成本控制;二要采用产品生命周期报告法,关注产品成本的各个环节(包括设计、销售及消费阶段的成本控制),从全局上控制企业成本;三要建立和完善成本管理的相关规章制度,明确相关职责,充分调动和发挥全体职工成本管理的积极性;四要构建和完善包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等环节的成本管理体系。

5.3 优化企业资源配置,合理降低生产消耗 一要合理配置企业资源,合理利用共享资源,特别是提高设备的利用广度和强度,提高设备利用的合理性,保证设备的工作精度;二要坚持勤俭办厂,反对铺张浪费,严格控制材料成本,减少不必要的损耗和浪费,提高材料的综合利用率;三要选择合格的供应商集中统一采购,制定科学合理的批生产计划,严格控制不合格品率,保证合理的库存;四要加强安全生产责任意识,制定合理的工时定额。

5.4 加强科研创新投入,提高劳动生产效率 一要通过改善劳动条件、改进操作规程、使用新材料、提高员工的文化素质和技术水平等方式,在保证产品质量的基础上,不断提高劳动生产率;二要培养企业的科技队伍,不断完善企业现有产品的工艺技术,提升自主创新能力;三是要加强新产品研制过程中的质量控制,降低质量风险;四要加强产学研合作,加速科技成果转化。

5.5 提高财务人员素质,提升成本管理水平 一要提高财务人员的素质,特别是加强对成本核算人员的培训,强化其专业技能,提高其专业水平;二要培养财务人员的职业道德,强化其法律意识,使其能约束自己的行为;三要加强财务部门与其他各部门的沟通与交流;四要引进ERP信息化管理系统,实现财务、业务一体化管理,实现成本管理水平的提升。

5.6 优化内外价值链条,发挥联盟协同效应 一要从消费者的角度来理解价值,把成本降低和价值保持或提高结合起来,并结合整个价值链来优化企业价值;二要通过优势互补,在上下游的不同企业间进行产业链的重构;三要在具有相同价值活动的企业竞争对手之间进行价值链联盟,通过优势互补、共同管理、共担风险并最终共获利益;四要重视和开发上下游企业间价值链以及利益相关者资源。

参考文献:

[1]徐洪波.中小企业成本管理问题探析――以南京华健电子有限公司为例[J].无线互联科技,2012(10).

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[6]孙运红.现代企业成本管理模式探析[J].中州煤炭,2004(3).

中小企业成本管理范文第6篇

关键词:宁夏地区 中小企业 精益成本管理

一、中小企业实施精益成本管理的必要性

精益成本管理理论最早发源于日本,是从丰田公司提出的“准时化生产”演变而来,对于强化生产型企业的成本控制与供应链管理具有显著作用。在我国经济发展进入新常态,经济下行压力大,国家提出“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念背景下,借鉴日本的精益成本管理理论对我国企业的成本管理有着较强的适应性和实用性。

宁夏地区地处偏远,是我国经济发展水平较为落后的省份,宁夏地区中小企业的总体管理水平落后于东部沿海地区。因此在国家实施西部大开发战略的进程中,宁夏地区中小企业必须抓住机遇,利用精益成本管理进行企业管理的改革与创新,结合西部民族地区特点,将ERP、SCM、CMIS等一批先进制造管理技术融入到企业生产经营的全过程,开发适合宁夏地区中小企业特点的精益生产模式和管理机制,从而逐步提升宁夏地区中小企业的国际竞争力,在经济全球化的浪潮中与国际市场接轨。

目前,宁夏地区广大的中小企业还是普遍采用粗放式管理模式,成本管理手段较为落后。随着企业原材料价格、人员工资不断上涨,中小企业生存和发展面临的压力越来越大。要想改变成本管理的现状,中小企业必须改善和提高成本管理思想和方法,由传统的粗放式管理转为精益管理才能保持低成本优势。因此,以消灭“浪费”为理念的精益成本管理方式值得宁夏地区的中小企业采用。

二、宁夏地区中小企业实施精益成本管理的影响因素分析

笔者通过访谈和问卷调查的方式对宁夏地区的服装、餐饮、食品、贸易流通、制造加工、文教体育等行业的中小企业进行了调查,调查对象主要为企业的财务人员和中高层管理者。通过对调研资料进行整理分析与归纳,发现以下因素影响与制约着宁夏地区中小企业精益成本管理的实施。

(一)企业管理者对精益成本管理的实施在思想认识上存在重大误区。

1.认为企业成本管理水平低,硬件基础差,无法实施精益成本管理。在访谈中,谈到精益成本管理时,有些管理者和财务人员就会说:“我们企业人员素质较低,技术落后,还不具备实施精益成本管理的条件”。他们认为精益成本管理要求零库存和快速应对市场变化,要从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业的供应链成本,这对宁夏地区中小企业来说要求过高;他们认为,这样的管理模式只适合于日本丰田这样具有先进技术的大公司,宁夏地区的中小企业根本做不到。

2.认为精益成本管理仅仅是一项技术,只要花钱就可以照搬。一些受访者认为,精益成本管理不过是一项技术。企业只需进行一定的投资引进优质的软件和设备,通过培训就可以掌握精益成本管理的精髓,就可以在企业全面开展实施。事实上,即便有些企业应用了精益成本管理的工具和方法,也并不代表它就是精益成本管理企业,关键在于企业要培养精益文化,使精益成本管理深入人心,实现员工自主管理,并且长期坚持,这是一个持续改进的“精益之旅”。

3.认为精益成本管理只单纯用于降低成本,是生产部门的工作,与其他部门无关。通过调研发现,很多受访者认为,实施精益成本管理的目的就是降低成本,而降低成本是生产车间的事情,和其他部门无关,即使有关,关系也不大。实际上,精益成本管理的宗旨以消灭“浪费”为理念,它要求企业在日常运营过程中不仅要维持正常的生产运行,还要在企业整个供应链环节中“杜绝一切浪费”。

(二)缺乏精益成本管理方面的人才。由于在实施精益成本管理过程中涉及到许多精益生产和成本管理的专业技能和知识,只有掌握了精益成本核心理念的中高级管理人才才能更好地推进实施,只依靠企业自身的力量很难学习到精益成本管理的精髓。而宁夏地区中小企业本来就缺乏中高级的管理人才,在推行上很难达到要求。

(三)成本管理模式落后。宁夏地区中小企业多属于劳动密集型企业,成本控制一般采用传统的成本管理流程,以劳动分工为基础,运用台账进行成本统计与核算。这种成本管理方法属于事后分析,成本信息一方面不够精确全面,另一方面,由于成本信息的统计与传输无法做到快速及时,不能被企业各个相关部门共享,因此无法为精益生产提供成本分析的全貌,不能为消除浪费提供决策依据。

(四)基础设施与信息技术条件薄弱。实施精益成本管理需要一定的基础设施,其中交通运输和通信条件是实施精益成本管理的重要保证,企业间通用标准的使用、信息的相互交换、资源的共享等,都有赖于一定的基础设施的建设与完善。而宁夏地区地处偏远,交通运输不便,通信设施较为薄弱,严重制约了企业实施精益成本管理。

三、宁夏地区中小企业实施精益成本管理的对策

(一)淞⑷员精益生产方式下的成本管理意识。宁夏地区中小企业如果要持续健康地发展,全员上下必须树立精益生产方式下的成本管理意识。一方面,通过协调发挥职能部门在精益推进过程中的重要作用、加强精益培训工作的力度、提高员工的精益意识来营造精益氛围,达到“上质量、下成本、提效率、增效益”的目的;另一方面,要求全员参与精益生产,对企业处处存在的浪费现象进行思考,并进行持续不断的改善活动。特别要求企业车间生产人员必须具有强烈的成本意识,要深入了解现场存在的浪费现象,诸如在生产过程中经常存在的人力、物力、财力各方面使用不当的情况;或者没有节制、管理不善造成的浪费。要坚决反对并且纠正在生产过程中存在的各种严重浪费现象。另外,产品的生产过程是产品成本的形成过程,生产人员需要合理采取各种措施,把成本控制在规定的目标成本范围内,树立控制成本的观念。只有在全企业范围内强化全员精益生产方式下的成本管理意识,才能更好地开展成本管理工作。

(二)采用培B和引进的方式,打造宁夏地区的精益成本管理人才队伍,切实推进精益成本管理。针对宁夏地区中小企业缺乏精益成本管理人才的现状,本文认为,政府、行业、企业应三方携手,采用送出去和引进来的方式,积极培养、打造属于宁夏地区的精益成本管理人才队伍,全面切实推进精益成本管理,提升宁夏地区企业的市场竞争力。在具体做法上,一方面可以和国内外的一些在精益成本管理方面具有资深经验的咨询公司合作,或者委托类似的第三方市场机构对宁夏地区企业开展精益成本管理的咨询与整改活动;另一方面,邀请国内知名专家深入到宁夏本地的中小企业中,开展精益成本管理技术指导,并对企业生产车间优秀的一线一级员工进行精益生产成本管理基本理论和方法的培训,以便在把握宏观方向不出错的同时培养企业自身的中高级应用型管理人才。

(三)构建“互联网+精益成本”管理模式,推行供应链管理和目标成本管理。为了在宁夏地区中小企业中推行精益成本管理,需要构建基于“互联网+精益成本”的管理模式,大力推行供应链管理和目标成本管理。

一方面,由政府相关部门搭建商贸与物流综合的电子商务平台,同时利用原有的电子商务协会和物流与采购联合会的组织资源优势与社会关系资源优势,对宁夏地区中小企业进行分类、整合,将具有类似业务的中小企业整合为一类大规模的松散型的联合组织,实行采购、销售、物流的联合协作行为,在相互共享资源的同时,从大供应链的角度出发,运用互联网信息技术,实现供应商、生产商、零售商、第三方物流等企业生产经营与业务流程等相关活动的全面融合,将企业的原材料采购、产品设计、生产过程、销售状况、物流和服务等环节全部纳入到成本核算的网络系统中,使企业能够在事前、事中、事后全方位地控制供应链成本,不断消除无法为客户增值的作业,尽可能降低资源耗费,在实现企业总成本最优管理目标的同时,提高企业完成作业的效率和质量,显著提高企业的竞争力。

另一方面,需要大力推行目标成本管理。目标成本是指企业在开展业务之前所确定的最低成本,是企业职工进行成本控制的奋斗目标,是为实现目标利润而预先设定并力求达到的成本指标值。为实现目标成本,宁夏地区中小企业需要构建“互联网+精益成本”管理模式,通过覆盖全部业务流程的互联网系统,以“细”为出发点,大到公司、小到班组甚至岗位业务环节,对每一项具体的成本费用支出,均建立一套相应的业务规范和目标成本考核标准,在总量控制的基础上,将目标成本考核指标落实到人或物,对责任人或单位进行考核,实现费用可比、可控、能控,严格进行成本费用控制,进一步提高宁夏地区中小企业的精益成本管理水平和竞争力。

综上,精益成本管理是一项长期性的系统工程,更是一种全新的管理理念与管理模式,需要众多的中小企业在向世界一流企业借鉴学习的同时,结合所处地区的区域特点和本企业的实际情况,不断创新,提高精益成本管理意识,注重企业精益成本管理文化建设,发动全员参与精益成本管理,采用互联网信息技术,与时俱进地变革精益成本管理模式,最终推动中小企业管理与国际标准接轨。S

参考文献:

[1]王朝娟,王晓艳.基于价值链的企业成本管理分析[J].中国证券期货,2012,(4).

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[3]黄金曦,刘光英.基于价值链的中小企业成本管理探析[J].商业会计,2013,(06).

中小企业成本管理范文第7篇

关键词:成本管理重要性;成本信息;设计思路;思考

在目前竞争日益激烈的市场条件下,中小企业要想在竞争中立于不败之地,必须靠生产质优价廉的产品。中小企业为了获得更好的经济效益,必须从完善和发展传统成本管理体制入手。

1加强成本管理体制的重要性

管理体制不仅限于集权与分权上,内部组织管理和科学化有时更为重要。总之,中小企业发展到一定程度以后,如何构建适合企业自身特点的组织管理体制就成为一个重要课题,其中,成本管理是体制建设的重要组成部分。

构建适合中小企业成本管理特点的体制,必须从完善和发展传统成本管理组织入手,在分析考虑中小企业成本管理统计的基础上,进行科学的设计。因此,只有降低成本,加强成本管理才是中小企业生产盈利的基础,只有很好的控制才能增强企业经济的发展和进步,而降低成本是企业技术和管理水平的综合反映,是适应市场需求走向经济良性发展的关键。

企业成本是拟定价格的重要依据。成本是确定产品价格的重要依据。同行业产品成本指同一经济行业的产品平均成本。价格和成本的差异,必须表现为企业的亏损或利润。控制成本是提高资金效益的重要手段,产品成本的高低直接影响企业的资金效益。因为企业投入等量资金,低成本的企业可以生产低价格的产品,有利于扩大销售收入,提高资金效益。降低成本是保障国家收入的重要条件。在市场经济条件下,企业产品成本低,售价可以扩大销量,从而增加国家税收。

2中小企业成本管理体制的成本信息

成本信息是企业管理决策的需要,取得更好、更及时、更充分的成本信息,才能配合管理决策的要求,科学合理的加以利用。现行的中小企业成本管理体制,往往容易导致成本管理中的信息披露不及时和不充分。

2.1无法全面了解和分析中小企业的成本结构

中小企业经营者了解企业成本结构的重要手段是成本管理信息,而获取更低的成本是企业取得竞争优势的重要途径之一;中小企业实施成本战略的第一步就是要分析企业的成本结构。成本管理组织体制在规范中小企业具体的工作程度、客户、员工、服务、固定资产等项目过程中,还应对控制成本的要素及其相互之间的影响做出明确的规定和约束。从而有利于中小企业的成本结构的分析中,获得如下信息,如当顾客增加时,成本如何变化?变化的原因何在?新的作业工具如何影响成本结构?标准物资对成本有何影响?还有哪方面的项目成本发生变动,为什么?等等。传统的成本管理组织体制使成本结构分析不够全面和完善,往往只是将成本分为固定或变动、直接或间接、可控或不可控,这种规定有助于管理和控制中小企业成本,但无法以整体的观点了解和分析企业的成本结构,必须在成本管理组织体制中明确成本与数量的关系、长期与短期、局部与整体的关系等

2.2成本信息的披露不及时、不充分

目前,许多中小企业都没有成本报告的制度,仅有信息来源也是会计期间结束后的财务报告中的部分信息,且往往滞后,缺乏有效的管理价值。迟到的成本信息通常是无效率的,同时亦可能是资料收集不正确的信号。面对日益激烈的市场竞争,成本管体制应统一性和灵活性相结合。即中小企来经营决策所需成本管理工作的顺利进行,除定期做成财务报告外,还应按照工作程序、成本中心、客户类别等进行成本分析,以期对成本管理工作提供有用的资料。

成本信息的不充分也是构建管理体制需要重视的一个问题。因为,信息的不充分会导致中小企业的管理决策的经济,由此产生的不良决管的机会必然提高。一些中小企业根据财务报表的内容,搜寻成本信息,这种成本体制往往脱离实际。良好的成本信息是资源配置、订价等管理决策所不可缺少的。规范的成本信息主要有:①工作程序:将每项工作程序所发生的实际成本,与预估成本比较,进行差异分析。②产品或服务:取得各项产品或服务成本,作为定价或产品组合时的主要思考因素。③顾客:作为正确记账的依据,同时亦可作为良好关系建立的参考。④成本中心:收集每一成本中心的资源,便于完成责任报告,并据此作为绩效衡量、权责归属的依据。⑤设备或工具:与每一项设备有关的成本信息的获得,主要提供固定资产会计及修复或更换等决定之用。有些特别的产业可能需要依照顾客、地区、或其他特别分类而区分成本信息,以适应管理决策的需要。3中小企业成本管理组织体制的设计思路

成本管理主要应满足三项目标:①将产品成本或期间成本分析至产品上,以编制财务报表;②提供有关程序控制的成本信息给管理者;③估计产品成本等相关信息给产品部门或管理者。传统的成本管理工作,遵循财务报表的规定,能顺利地进行成本分摊,完成上面目标的要求。然而,适应外部需要的有助于促进程序控制方面的成本信息却难以提供,从而使预估的产品成本不真实,成本信息出现扭曲。程序控制及产品成本计算制度在成本分摊上扮演了截然不同的角色。中小企业在成本管理体制的设计上,应明确成本管理流程,通过对成本管理核算、分析、以及目标的设计和界定,正确制定适合企业自身特点的组织管理体制。具体的设计思路是:①材料与工作程序的追踪。当收到材料时,应与采购单位发票确认相符,方可通知应付账款部门。当材料领用发生时,将成本记入这一工作程序,以及相关的会计科目。②人工与工作程序的追踪。工时及相关资料均需定时向工资管理部门报告,以便正确地支付工资。工时发生时,亦需记录特定的工作程序及相关会计科目。若无法归入特定的工作程序,不论材料或人工等,可现行汇集,销候再分摊到各个工作程序上。③工作程序追踪及成本评估。主要功能是累积计算与工作程序有关的预估成本、标准成本及实际成本,从最初的成本评估到实际呈报给财务会计系统的真实成本,逐一加以反映。④突出事前成本管理的重要性,即全面产施预算管理。这对中小企业成本管理体制的建设意义重大。因为借助预算管理,当工作程序完成时,可以与实际成本比较,以期对预算完成情况进行控制。当预估成本与实成本不同时,可作差异分析,从中找出特殊的成本控制问题。⑤''''强化成本管理的及时性,不少中小企业也开始重视工作程序的成本状态,然而由于财务会计系列等到月未才能做出报告,所以无法从财务会计系统获得每日的成本信息。成本信息管理组织体制应在这方面予以补充,在成本核算流程优化的基础上,设计一套方案,以揭示当前企业的成本状态。

4发展手完善中小企业成本管理体制的思考

成本管理理组织体制的改革和创新是中小企业必须正确对待的问题,因势利导予以推进。企业才能取得更好的发展和效益。

4.1进一步改革和完善成本分析

成本分析是成本管理的重要环节:①成本分析应开展日常分析和预测分析;②不应局限于产品分析,还应有责任成本分析;③要对产品的设计成本、工艺成本、消费成本进行分析;④深入开展技术经济分析、成本效益分析,所以对传统成本分析要进一步改革,继承传统优点、建立新的分析方法体系,并向电算化方向发展。

4.2成本管理体制惯性的改革

许多中小企业的成本管理人员从心里上希望能维持现有的管理体制。因稳定的体制能给人们以安全感,如果打破旧的规章制度,改变传统惯性和行为规范,就会让人们感到不适应,不习惯,因此在企业内部形成一种阻碍新的规章制度的力量,且刚性很强,所以必须加快规范中小企业的成本管理组织体制,进一步提高成本管理体制全面发展。

4.3提高成本管理体制人员的素质和意识

企业领导应对成本管理体制有着必要的认识和重视,把成本管理理体制落到实处。在企业中必须要有胜任能力的成本管理人员,这是发挥成本管理体制的重要条件,从事成本管理人员要具备会计职业道德之外,还应树立良好的经营意识、竞争意识、技术进步意识和效益意识,只有这样才能更好的为企业的发展服务,取得更好的经济效益。

4.4完善中小企业成本管理组织体制

许多中小企业应以成本管理体制改革为契机,对管理组织进行重新规划,从手段和方法上实现创新,企业领导必须痛下决心,把多余的部门和机构精简,这样不仅减少了工资支出,而且可以减少机构的常开支,提高成本的管理效率,对于成长过程中的中小企来,应当严格按照现代企业制度要求和规范的内部治理机构进行组织体制建设,要引进有实践经验的、高层次企业财务成本管理人才承担企业主要管理岗位的职责。这样有利在企业成本管理中创造群力的氛围,就是创造出更多的可行性方案和更有效的办法。

中小企业成本管理范文第8篇

关键词:中小企业;成本管理;对策

所谓成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。成本管理的目的是为了充分动员和组织企业全体人员,在保证产品质量的前提下,对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理,力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。

一、企业成本管理中存在的问题

(一)领导人员管理意识不强

企业领导团队成本管理意识淡薄,成本管理观念落后。中小企业的领导从事财务工作出身的很少,对成本管理的内涵了解甚少,片面认为成本管理就是成本核算,当成本居高不下时,一味责备财务人员成本核算不准。在中小企业对于成本管理及没有事前的成本预测、成本决策、成本计划,也没有事中的成本控制与事后的成本分析、成本考核、成本检查。

(二)中小企业财务人员整体素质不佳

企业财务人员只懂财务不懂技术,现在大部分财务人员,即使是理论很强的高级财务人员,在接受专业教育的时候也会缺乏产品方面的教育。即使进入了企业这种再教育也是十分少的,所以中小企业的财务人员由于只懂财务而不懂技术,对于产品成本的超支是在直接材料成本项目还是直接人工成本项目或制造成本项目,不能提供准确可靠的信息,对于如何降低成本,从哪些方面降低成本也不可能提出合适的建议。

(三)成本监督机制不完善

成本的监督机制是企业成本管理中重要的政策,是保证成本管理中数据的真实性和准确性必不可少的一个部分。中小企业因为自身发展的局限性,制度上和人力资源方面都会存在着很大的缺陷,很多企业往往没有成立一个独立的财务部门,而是只有一个会计或者出纳负责公司的财务工作。

二、加强中小企业成本管理的对策

(一)提高中小企业领导人的管理意识

企业领导对成本管理的认识可以说是企业成本管理认识中最重要的部分,中小企业应该加强领导者的再教育,加强对领导者进行正确的成本管理知识的灌输以及相关实例的描述。并加大企业领导进行出国深造的支持力度,并提供一项专门的资金对这些管理层的人员的再学习进行鼓励。

(二)加强员工素质

成本管理知识的普及首要的目的在于提高广大职工对成本管理的认识,增强成本观念,贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则,向全体职工进行成本意识的宣传教育,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。

(三)完善中小企业成本监督机构

成本监督机构关系着成本管理工作效率的高低,它还关系着中小企业能否可持续的发展。成本监督一方面离不开对人才的培养,有了专业的人才才能有好的制度出台,在中小企业的发展中应该考虑人力资源的培养,这是企业实施可持续性发展的重要途径。中小企业成本监督机制的设置不是一个急于求成的过程,而是一个循序渐进的过程。

三、以一中小工业企业为例

随着市场的发展和行业环境不断变化,在材料进价不断上涨、外资企业强势进入、国内企业竞争加剧等重重压力下,A企业面临着适应市场、加速企业转型的巨大挑战。在如此动态竞争激烈的市场和行业环境下,A企业要想进一步突破发展,实现做强做大,必须正确审视自己的战略环境,进行企业核心竞争力和资源分析。这就对A企业的成本核算与管理系统提出了要求。A企业临危不惧对企业进行了以下几个方面的改革:

(一)减少成本损失

资金欠缺、产品品种少、市场影响小等因素使A企业对企业外部的依赖性增强,在交易中容易依赖于某个客户或供应商,特别是在与大企业的交易过程中,这种情况更易出现。与大企业明显不同的是,A企业不具备利用纵向一体化的方式回避这种风险的能力,而更多的是采用横向或纵向结盟的方式,来提高谈判的地位或补偿交易中的损失。

(二)应用第三方物流,节约作业成本

A企业由于规模和利润都较小的原因,采取自营物流和分包物流方式,第三方物流的参与程度很低。自营物流方式设施利用率低,成本高。而分包物流方式干线发运,市内配送、仓储和包装业务等,分别外包给数家企业,达不到一定的经济规模。所以近些年来A企业将物流业务外包给第三方物流,通过专业物流服务,不仅可以节约物流运营成本,而且能够更有效地管理企业资源,还无需承担仓储及存货管理的成本。

四、结语

通过资料的调查以及实际的考察,不难发现中小企业的成本管理对中小企业自身发展的重要性。成本管理乃企业效益之源,企业必须摈弃就成本而论的观念。这就迫切需要企业将成本管理观念灌输到每一个员工的身上,不断创新成本管理方式,将理论探讨与实践需求相结合,突破传统思维模式,在战略层面综合考虑成本管理问题。

参考文献:

[1]付安琦. 中小企业成本管理浅析[J]. 现代商业,2012,12:156;

中小企业成本管理范文第9篇

与国有企业不同,中小企业大多以民营企业为主,无论是企业的建设还是发展,对于资源和要素的获取都是以市场方式实现的,这也直接导致了中小企业具有经营规模小、中小投资者为投资主体以及经营不确定性等特点。成本管理作为中小企业管理工作的一项重要内容,企业发展中的很多因素都会对管理水平造成影响,因此,树立科学完善的成本管理思想是非常重要的。

1、明确自主创新是推动中小企业发展的不竭动力

对于中小企业,尤其是生产型中小企业,其发展对于自主创新具有非常高的要求,其不仅是企业提高市场竞争力的重要手段,而且也是实现可持续发展目标的主要途径。但是,在新技术的研发中,由于存在很多不确定性,从而导致企业在此方面的投入具有很大的风险,与企业可持续发展之间的取舍,同样是成本管理的一个重要问题。在中小企业的发展中,技术的创新主要是为企业可持续发展目标的实现提供服务的,所以,在对技术进行研发和创新中,企业必须尽可能降低不确定性对企业资金造成的风险,将技术研发的成本控制在企业能够承受的范围内,做到技术领先水平和企业可持续发展等方面达到相互支持,各方均有所兼顾。

2、意识到中小企业长期面临着资金供给不足的问题

就我国目前中小企业发展的现状来看,普遍面临着资金供给不足的问题,究其原因,一方面是因为中小企业自身财务管理上缺乏科学性和完善性,财务管理机制不健全,导致资金浪费现象严重;另一方面是因为社会发展对中小企业缺乏正确的认识,对中小企业的发展缺乏大力支持,使得企业发展目标的实现面临诸多阻碍,导致资金无法实现有效循环使用,加上政府部门政策性关注点都集中在了国有企业和外资企业的发展上,更是加剧了中小企业资金周转的困难程度。近年来,随着我国社会经济的飞速发展,中小企业虽然在一定程度上实现了自我完善,但资金供给不足的现象却仍没有得到有效解决,阻碍了中小企业的可持续发展。

3、充分认识成本、业务量和利润之间的管理对成本管理思想的重要意义

在当前中小企业成管理工作中,能够对管理水平造成影响的因素有很多,比如说业务量、利润等,成本、业务量、利润三者之间存在着密不可分的联系,处理好三者之间的关系也是中小企业成本管理的重中之重。首先是要对本量利关系中的相关性进行正确认识,所谓“相关”,从理论上来看指的是在企业发展过程中,已经达到的业务量水平,成本、业务量以及利润安排与实施要以“相关”作为前提,即相关的成本、相关的业务量和相关的利润。对于相关的研究,我们需要注意以下几个方面的内容,首先,要对中小企业经营和发展中的业务范围进行全面系统的了解。在当前市场经济发展中,中小企业的业务范围主要以民用品为主,在确保产品生产质量的前提下,维持企业长期而又稳定的发展。不仅对于技术具有较高要求,而且还要确保技术的更新速度和完善性。其次,对于国有企业来说比较困难的业务,中小企业可以将其顺利完成,比如说咨询业中介组织和建筑的规划与设计等。最后,对于中小企业发展来说,内部相关条件涉及了多个方面的内容,比如说技术、资金、人才和管理等,要实现以上要素之间的有效协调和平衡,突出可控性,合理应对不断变化的市场需求,进而将企业发展的目标顺利实现。

二、中小企业成本管理的方法

1、强化成本意识,实行全员成本管理

成本意识是各项成本管理工作顺利开展的前提和基础,对于一些中小企业来说,如果想要从根本上提高成本管理的整体水平,首要任务就是强化管理人员的成本意识,无论是企业的主管、生产职工,还是财务负责人,都要树立成本意识。同时,还要在此基础上实行全员成本管理,我们应该充分认识到,成本管理工作并不是某一个人或某一个部门的事情,而是整个企业甚至整体集团的事情,所以,如果想要从根本上提高成本管理的整体效率和质量,中小企业管理层就必须从企业发展的实际情况出发,带领全体员工和部门积极参与到成本管理工作中,做到将成本管理工作全面化、具体化,进而更好的促进企业的可持续发展。同时,还应该在此基础上加大成本分析力度,建立科学完善的成本管理机制,近年来,伴随着计算机技术和网络技术的不断普及与发展,企业成本管理也逐步向数字化和智能化方向发展,先进技术的广泛应用,不仅为成本管理工作的信息处理提供了高效的工具,而且从根本上提高了成本管理的整体水平,提高了企业的经济效益。然而,单单做到这些还是不够的,企业还应该将成本管理结果进行合理应用,这是成本管理工作价值的最终体现,就目前中小企业的发展来看,很多环节都与成本管理有着密切的联系,比如说利润调节、成本调节、税负控制等,所以,成本管理成果一旦使用不正确,势必会直接影响到企业各项工作的顺利开展,甚至还会给企业造成无法挽回的损失。因此,对成本管理及结果进行正确应用也是非常重要的。

2、将水平性成本管理方法融入到中小企业的成本管理体系中

所谓水平性成本管理方法,主要是指将企业发展中与成本相关的各项因素综合起来统筹考虑,构建完善的成本管理系统。目前,我国中小企业的水平成本管理方法主要包括三个方面的内容:

(1)成本的管理范围由最初的制造成本管理逐步扩展到全过程的成本管理。从管理学的角度分析,企业的成本管理不单单只是包括制造成本,而且包括了与产品相关的所有支出,比如说研发、订货、供应和销售等,甚至售后服务的成本也应该考虑到成本管理中。以上所介绍的任何一个环节都会给产品的成本管理水平造成影响,这也是构建水平性成本管理方法的意义;

(2)企业成本的管理与控制还应该从运营角度出发,将成本贯穿于整个运营过程中。运营管理作用成本管理的一项重要内容,赋予成本更多的整体企业内外资源,选择企业发展路径,甄别企业追求速度和增加积累等项功能,从而进一步增强成本管理的内在活力;

(3)对于生产型中小企业来说,作业链的有效整合对成本管理水平的提升具有重要意义。通过作业链的有效整合,可以使成本管理的各个环节实现无缝对接,加快资金周转速度,尽可能避免资金长时间占用的情况发生。从水平性成本管理的角度来看,传统成本管理模式中所涉及的计算方法和计算标准都是实现成本目标的重要措施,他们都是企业成本管理体系中的重要组成部分,统一为企业价值增值服务,而目标成本管理无疑成为了该体系中统筹全局的关键所在。所以,建立以目标成本管理为中心的水平性成本控制方法,是中小企业推行成本管理整合的现实选择。

3、以垂直性成本管理方法加强中小企业价值链管理

所谓垂直性成本管理,主要是指将成本管理与企业的价值链有效结合在一起。这种管理方法的思路主要包括两个方面的内容,即内部价值分析和外部价值链分析。其中,内部价值分析主要是以企业发展目标为核心,通过对现有资源的优化配置,将各项资源的价值在企业发展中充分发挥出来,提高企业价值的增值性。简单的说,就是以最低的成本为企业发展创造更高的经济效益和社会效益。同时,还要进一步扩大产品的功能,使其具有较长的寿命周期,其功能以多元、用途广为最佳,如果是专用产品,那么则应该尽可能提高产品的整体质量。想要将这一目标顺利实现,就要求中小企业将成本、功能与价值三者有效结合在一起,既然这里以价值链的思路对成本加以控制,就要以生产中的经济性和用户使用时的经济性加以考量。其次是外部价值链方面的思路,就我国目前中小企业成本管理的现状来看,已经做到了管理的全面性和系统性,在这种情况下,外部价值链方面的管理就要从原材料出发,对产品各个环节的成本管理进行完善,一直到产品最终进入用户。在这种管理模式下,企业首先实现成本选择范围的进一步扩大,无论是原材料质量、供应商选择,还是采购成本,都应该做到全面考虑。其次,要把供应商成本全面反映在相对应的产品成本中,使价值链的内涵价值量与成本投入量一致,以此来确保成本管理更具针对性,从根本上提高成本管理水平,促进中小企业的可持续发展。由此可见,以垂直性成本管理方法加强中小企业价值链管理也是中小企业成本管理的一个主要方法。

三、结语

综上所述,随着市场经济体制改革的不断深入,成本管理工作对中小企业发展所发挥的重要作用也逐渐被企业重视起来。从本文的分析我们看出,当前中小企业成本管理中仍然存在一些有待解决的问题,在未来的时间里,企业必须结合自身的实际情况,采取科学的完善措施,从而更好的促进企业的可持续发展。

中小企业成本管理范文第10篇

关键词:成本管理;全面成本管理;资金筹集成本

一、全面成本管理简述

(一)全面成本管理的内涵

从时间上说,全面成本管理既包括对生产过程中成本的管理与控制,也包括产品设计及试制阶段、销售及售后服务阶段的成本管理,它贯穿于企业生产经营的全过程;从内容上说,既包括产品生产成本的管理与控制,也包括产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用生命周期成本、人力资源成本及战略成本管理.实行全面成本管理是企业经营目标实现有力的保证。

(二)全面成本管理的意义

1.能够从根本上降低企业的成本,整合管理系统,保证信息的共享。

在企业发展战略中,成本管理处于及其重要的地位。如果在某一市场上同类产品的质量和性能相差无几,那么决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品在该市场上的价格。

2.能够细化考核,明确责任。

全面成本管理的优点在于细化,每一个点都有人对成本的消耗负责,改变了以往谁都在管却谁都没有管的尴尬境地,明确了各个部门的责任。

3.能够很好地使中小企业进行价格决策。

目前中小企业在定价上很不规范,直接原因就是成本的计算不够科学,如果实施了全面成本管理系统,每个产品实际的全部成本就会一目了然的呈现出来,进而就可以为是否承接某一有价格限制的订单做出科学的判断依据。

二、全面成本管理在中小企业中的具体运用

由于全面成本管理特别注重各个流程中的成本管理,所以下面就以流程成本为序逐个介绍全面成本管理的主要做法:

1.资金筹集成本的管理

资金筹集成本是指企业在筹集资金时所付出的代价。目前中小企业普遍存在着筹资难的问题,并且其正常经营所需的资金数量不足,且筹资条件要比大企业苛刻,所以应该特别关注中小企业的资金筹集成本。

中小企业在加强融资成本管理时,应综合考虑融资渠道融入资金的成本,而不能仅仅从资金成本最低的某一种方式筹资,而是要根据业务发展的需要合理地安排各种筹资方式的结构,以优化资本结构,使企业的加权平均资金成本最低。

2.材料采购成本和储存成本的管理

采购成本是全面成本管理中非常重要的源头成本,是成本控制中很重要的一环。许多中小企业由于没有设置专门的采购部门和系统的申购制度,材料采购与否是凭管理人员和仓库管理人员的直觉而定的,所以有时候会因为仓库没有原料而停产,造成延误交货时间和经济损失,有时候仓库会有搁置很长时间没有领用的材料,造成储存成本增加而导致成本上升。

因此,中小企业应制定系统的采购制度建立、完善采购制度,实现采购成本控制。抓好进货管理的核算,要做到材料质量符合技术标准,采购时要价比三家,组织进货时要做到小批量,多批次,以降低储存成本,减少资金占用,减少仓储费用,并尽量消灭和减少库存物资积压、变质和霉烂等造成的经济损失。

3.产品生产成本的管理

生产成本的管理主要是对产品实体形成的过程中所发生的生产成本进行的管理。对生产成本的管理主要是实施标准成本制度,即通过监督成本的发生将实施成本与计划成本、定额成本或标准成本等进行比较,及时揭示差异,并将有关信息反馈给相关管理部门,以便今后采取更有力的措施控制生产成本。

4.期间费用的管理

对于期间费用的管理,一般应采用经费预算作为控制标准,特别是针对那些与产品没有直接关系的间接费用,更需编制费用预算,事先制定预算,在日常的管理和控制中要严格按照预算的规定,本着厉行节约的原则,在能够达到目标的前提下精打细算,尽可能减少它们支出的绝对数额或者提高支出的效益。针对中小企业行政开支严重,应坚决压缩行政开支,在实际操作中可参考现代管理学中的零基理论行事。针对销售费用高的问题,中小企业应制定合理的促销策略,选择有效的销售方式,力争以最少的销售费用支出实现最佳的销售收入。

5.质量成本管理

如果质量成本控制不好,将可能直接增加了企业的采购成本、产品制造成本、库存资金占用成本、客户服务成本,而间接导致客户定单的减少和企业品牌的减分,甚至企业的关门或破产。由于现代市场经济条件下产品的质量越来越受到客户的关注,而中小企业由于产品质量问题发生的成本也越来越多。因此中小企业必须重视产品质量成本,加强质量成本管理,减少质量损失,这样才能使中小企业的整体成本降低。

6.人力资源成本管理

现代市场的竞争最终将是人才的竞争,中小企业要发展就要做好人力资源的开发与管理工作,提高人力资源的使用效率。中小企业目前人才引进渠道过窄,随意性大,缺乏完整的人力培训计划,而且岗位设置和人员配备也不合理,薪酬制度也欠合理,这样就影响了工作效率,使得企业成本增加。企业在改革工资分配制度,进行人力资源成本管理时也不能仅仅从人力资源成本的绝对数上考虑,而应该更多的从相对数上做文章,吸引高水平的人才,留住人才,关注其成本效益率。

综上所述,大多数中小企业的成本管理还处于一种传统的注重短期利益的模式中。随着商品经济的国际化发展,市场范围日益扩大,竞争日益激烈,仅仅着重于短期利益的成本管理模式,已不能适应战略管理的需要。因此中小企业要想在长远上立足,就必须用全面成本管理的方法来武装自己,解决当前中小企业所面临的成本管理问题。(作者单位:冀中能源股份有限公司显德汪矿)

参考文献:

[1]周宝源.管理会计学[M].天津:南开大学出版社,2007:362-365.

[2]易山.中小企业成本管理探讨[J].理论月刊,2008(02):156-158.

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