民营中小企业成本控制探讨

作为企业的管理者，要树立“创新型发展、效益型发展”的经营理念，避免重大财务风险，从根本上来说就是要深刻认识成本控制在经营管理中的重要作用。只有加强企业成本控制，提高企业的经营效益，才能使民营中小企业在残酷的市场竞争中立足不败之地。

一、民营中小企业的特点

（一）数量多、分布范围广 据相关资料显示，无论是发达国家还是发展中国家，中小企业在数量上都占绝对优势。美国的中小企业占本国企业总数的99%以上，我国的中小企业占全国企业总数的90%以上。在20世纪90年代，由于受投资主体的制约，我市民间投资开办的私营企业还不到1000家，到2011年底，私营企业已发展到14000多家，10年翻了14倍，比重在全市企业总数中占90%以上，是一支推动地方经济发展的主力军。

从我市民营中小企业分布看。其经营范围广泛，几乎涉及社会经济和生活的各个方面，可以说是多而全，在农业、制造业、服务业、旅游业、建筑业、运输业、批发零售业、物流、电子信息产业等竞争性领域无所不在，特别是汽车及零部件产业最为广泛，大到车身、车架、车桥，小到螺丝钉，都有相应的生产厂家。

（二）规模小、技术装备率低 据调查，我市民营中小企业普遍存在规模小、，一般注册资本都在几十万元到几百万元，职工人数几十人到几百人，资产总额在几十万元到几千万元，营业收入在几百万元到几千万元。我市中小企业特别是民营中小企业，还不能像沿海城市的发达地区一样，在现代化过程中，实现小型企业巨人化。由于资本存量水平低，一次性投入资金较少，所以使用的多为传统技术，技术装备率低，产出规模就小，产品的技术含量低，附加价值也就低。因此生产规模扩张缓慢，技术创新能力弱，在品种、结构、质量、标准、文化程度和技术含量等方面都难以与大型企业相比。

（三）经营灵活、投资主体多元化 民营中小企业具有投资少、见效快的特点，其经营范围的领域广泛，经营项目多样化，经营体制相对灵活。当市场出现波动时，有“船小好掉头”的优势，能够跟上经济转变步伐，适应市场的快速变化，比管理层次多、组织结构复杂的大型企业更具快速反映优势，但也有风险。民营中小企业除了经营灵活外，具有投资多元化的优势，据资料显示，我市民营中小企业多为私人投资兴建，多为民间资本，全部由私人控股和管理。在中小企业中，私营企业占89.5%，国有企业仅10.5%。从业人员分别占66. %和34%，产值分别占65%和35%。

（四）劳动密集度高，用工难求矛盾突出 由于中小企业是在就业压力和国内市场需求旺盛的条件下发展起来的，又由于民营中小企业的整体技术水平相对落后，所以民营中小企业的发展主要集中在劳动密集型产业上。我市因车而建，因车而兴，大多数民营中小企业发展，主要靠汽车及零部件产业，据不完全统计，2011年底我市汽车及零部件生产企业已过千家，汽车产业工人17万人，汽车专业人才10万人。正因为如此，在十堰的工业化进程中没有出现社会就业问题，民营中小企业功不可没。但是2008年的金融危机，总量需求不足与结构性供应不足共生，使民营中小企业遇到了前所未有的困境，即由劳动密集型带来的就业优势将变为失业劣势。企业两级分化，民营中小企业首当其冲。为此，提高民营中小企业的有机构成和科技含量，实现“二次创业”是当前民营中小企业发展中的重中之重。

（五）专业化程度差，市场竞争力弱 我国大企业是大而全，小企业是多而全，特别是民营中小企业的生产领域专业化协作程度差，在销售方面缺少固定的渠道。稳定的客户，在管理方面，各有各的道，没有统一的标准和制度。同时，由于这些民营中小企业自身素质低，品牌意识淡薄，难以挤入国际市场的竞争行列，使得这些民营中小企业的产品和生产服务方向主要面向国内市场。又由于资金短缺，民营中小企业主要的发展主要集中在劳动力密集型产业上，其技术进步缓慢，产品档次低、成本高，难以赢取市场价位，缺乏市场竞争优势。

二、民营中小企业管理现状

（一）机构设置单一，人员配备不齐 一是在机构设置上过于简单化了，大多数民营中小企业只设置了总经理办公室和财务办公室，像采购部、销售部、市场开发部、质量技术部、办公室这些部门根本就不设，有些企业虽然部门设置齐全，但是办公室里空无一人，只是形同虚设，流于形式。究其原因，这些老板没有创新观念，缺少现代企业管理理念，加之民营中小企业都是由个人出资开办的，由私人全部控股，有些企业的股东要么是夫妻，要么是父子，要么是兄弟，也就是人们常说的家族式企业，家族式管理方法，在他们看来，只要产品有市场，能赚到钱就行，设那么多机构啥用，一切都有我一人说了算，目的只有一个，那就是没有这些机构，至少也节约了一大笔人力资源的成本开支。二是人员配备缺位，没有科室的可以不配备人员，但设置了科室的要按岗位配备人员，特别是财务办公室，在企业是一个重要的部门，其每一个岗位都有它的专业性和特殊性，要按照《会计法》和财务制度的规定设置岗位配备专业人才。据了解，大多数民营中小企业的财务部们就两个人，一个会计一个出纳，出纳大部分都是由股东自己或者是家人、亲戚担任，企业的记账、算账、报账，编制财务报表，包括应付税务，银行、工商、统计等部门，都由这一个会计来完成。这两者根本不符合《会计法》和财务制度的规定，也给财务管理带来漏洞。更谈不上成本控制，监督、考核。

（二）制度不健全，缺乏执行力 民营中小企业的机构不健全，因而带来了制度不健全。大多数企业没有健全的规章制度，无财务管理制度，无财务开支预算，无成本计划，无考核目标，往往忽略成本核算、控制、监督和检查工作。唯有财务部门建立了相应的管理制度，但也不够全面，据了解，现在大多数的民营中小企业只建立了一到两个制度，就《财务管理制度》和《财务部门职责》两个制度，根本没有其他像费用管理、成本控制、成本考核等与财务有关的奖惩制度。没有制度各项管理就无规可依，无章可循，更没有执行力。

（三）不重视基础管理工作，成本费用无定额 一是不少民营中小企业重钱不重物，对原材料、产成品、半成品、在制品，低值易耗品、固定资产不建立台账，物资进出库不登记，也不进行定期盘点。据了解，有相当一部分民营中小企业的管理者成本观念模糊，管理方法陈旧，材料消耗无定额，成本管理无目标，内控管理无制度，奖惩责任无指标，形成了出了问题无规可依，无章可循，的被动局面；二是经营过程中也缺乏对材料采购过程、生产过程、销售过程、服务过程等环节的成本预算和控制，导致一些不合理的耗费；三是非生产性支出的成本费用过高等问题尚没有得到清晰的认识，在市场情况乐观时，掩盖了这些问题，当市场不景气企业经营陷入困境时，这些问题就会显现出来。生产成本过高不仅使企业在谈判中的议价空间不大，进而导致市场份额小，市场占有率低，企业的竞争力不强，而且难以在市场需求疲软的情况下赢取促销的主动权，此类连锁反应会将企业置于倒闭的边缘；四是相当一部分企业不重视成本控制，财务核算方法简单，据对铸造企业的调查，大多数民营小企业成本核算笼统，核算到1吨精铸件多少钱就完事了，只有少数企业采用品种法，核算到每个零件上，这充分表明我市民营中小企业的生产组织和管理还比较粗放。管理理念重视不够，成本核算过于简单化。使企业失去了行业竞争能力，难以适应市场经济的发展。