商业战略规划与设计

编者按：

入世在即，中国零售业，将面临巨大冲击。未来零售业生存的业态如何发展，零售业产业发展趋势如何，中国零售业应对世贸的战略如何确定，成为中国企业普遍关心的问题。为帮助本地企业应对世贸挑战，本刊从本期开始，将围绕世贸后中国零售业战略、零售企业的管理发表系列文章，邀请国内知名中青年专家，从市场变化、消费者价值变化以及电子商务发展等角度，探讨分析在新经济现状下，零售业可能出现的变化趋势、适应未来的管理技巧以及运营的基本方法，从中西商业零售业企业核心竞争力角度，探讨中国零售业企业可能的生存空间与发展道路。

入世在即，国内零售业开始大转折

今年，中国加入世贸已成定局。根据中美达成的世贸文件，中国将在加入世贸1年内，允许外商设立合营公司，经营除书报、药品、农药、农膜、化肥、成品油以外所有产品的零售业务，5年内逐步放开上述7种产品的经营。3年内逐步开放外贸进出口权，并且逐步开放零售、批发、运输、维修等领域。加入世贸1年内，允许外国企业控股，3年内取消所有股权、地区、数量限制，外国企业在中国销售进口产品，将获得分销权，包括批发、设立固定经销点、零售、维修保养和运输等，在3年内取消所有产品的零售限制。这些规定为外资进入中国零售业市场扫清了道路。实际上，从2000年开始，外国零售业者已开始大规模开发中国市场，通过合资、合伙甚至独资方式进入中国……

国际连锁企业集团沃尔玛是中国市场上的外资主力之一。2000年前它只在广东建立了5家超级市场和一个Sam’sClub，总收入达2亿7千万美元，5家超市营运接近收支平衡，CEO李斯特去年访华后称，2001年将在中国新开8家店，这相当于其前几年在中国开店数之和，预计到2003年，Wal-Mart在华收入将比目前成增长3倍，上升至7亿5千万美元（Yahoo新闻－科技《矽谷时报》2月10日）。到目前，沃尔玛在中国已经有12家超市，它将成为中国最大连锁企业集团之一；家乐福几年来已经在中国建立了27家超市；麦德龙则要新开8家；而最早进入中国市场的外资零售企业百盛集团，计划今后5年内在中国新开100家门店。北京普尔司马特折扣俱乐部已经由1997年的一家，迅速发展到4家。对于国内零售业来说，与国际商业巨人的全面碰撞已不可避免。

面对国际强手的竞争，中国零售业者积极应对：

加强经营，扩大规模。一些中国企业开始利用自身管理能力，扩大规模，壮大实力，如北京翠微集团在短短四年时间，依靠现代管理，集合管理了翠微大厦、当代商城、甘家口大厦、华泰大厦，大大扩充了自身规模，形成了一个20亿销售额的商业集团。又如大连大商集团，利用自身地处沿海经济发达地区的优势，沿渤海经济圈，形成了稳定的商业集团群。至今已经发展了20余家大型商业企业。

强强联合，推动企业发展。在国内一系列大型城市开设多家连锁店的王府井商业集团，2000年9月，又与北京东安集团公司“携手”，成立了北京王府井东安集团有限责任公司；2000年11月，北京燕莎集团有限责任公司和北京饮食服务集团有限责任公司联合重组北京新燕莎控股集团有限责任公司，搭上了20世纪最后一班车。

业态更新，产业整合。随着零售业竞争的愈加激烈，传统零售业受新型业态冲击很大，纷纷改变经营策略，推出新业态，参与市场竞争。如华联超市股份有限公司与北京西单商场、超市发牵手，全力将属下传统小型百货店改为连锁超市；北京物美挂出大卖场公司牌子，在京、沪、杭等地多点同时启动；华润集团把国内分销作为主要业务之一，也开始整合全国网络。

中国零售业存在管理与战略问题

尽管中国零售业已经开始了以国内知名零售企业为核心的零售业重组，但是，我们应该看到，这种重组背后，仍存在严重战略与管理问题。一个突出的事实是，中国商业企业到目前为止，依赖的核心竞争力主要还是商业地理位置，而不是消费者心理的竞争位置，外国商业零售业在中国能够因企造市，而大部分中国企业还只是因市兴企。

中国零售业存在的主要战略与管理问题是：

首先，中国连锁零售业者没有针对入世后外资零售业进入中国市场的格局，进行系统的规划与研究，在中国加入世贸以及以信息技术为核心的新经济条件下，中国商业企业没有在生存领域、竞争地位、竞争业态、竞争特色、核心竞争能力等关键战略领域中，进行系统规划与思考，对如何应对国外竞争对手的挑战，缺乏充分的思想准备。目前，中国零售业采取的手段，都是简单照抄西方的连锁模式，缺乏结合中国国情的战略创新，因此，一旦“狼来了”，尽管国内企业已经自我整合一番，但是从根本看，还是缺乏还手之力。随着国有资本退出流通领域速度的加快，国内一些商家是否有能力适应国际商业的激烈竞争，保存独立生存的位置，还是个未知数。

其次，中国企业缺乏对对手的研究，更没有针对对手发展做出一套有效的竞争战略，而在企业规模方面，同西方零售业差距巨大。中国连锁商业经过十几年发展，百强企业销售收入虽然达到928亿元，但是，同西方企业动辄1000亿人民币的销售规模相比，差距仍很明显。根据商业周刊统计，沃尔玛全球销售额达1000亿美元以上，其经济能力与管理能力，非中国连锁企业能够比拟。

再次，在管理方面，中国零售业管理水平同西方现代企业相比，只能说是形似，而在管理能力上差距还很大。与外资零售企业相比，国内企业不仅缺乏先进技术，无法做到对企业的物流和资金流进行实时监控，控制成本，无法做到统一控制与单品管理，而且在经营理念、品牌管理、客户终身管理、客户服务水平等方面也有很大差距。

在消费者价值创新与设计方面，在品牌影响力设计与塑造方面，同西方企业存在的差距也就更大。迄今为止，所有中国零售业的经验，主要是在管理与控制层次上，还远远没有深入到消费者价值的设计层次上，而消费者战略则是未来商战核心，因为，在消费者看来，华联也好，沃尔玛也罢，物美价廉、服务优良才是首要的。

商业战略设计，是商业企业获得利润的主要手段

中国零售业发展战略的缺乏，将给中国入世后零售业发展带来巨大影响。

美国管理学会1999年调查了美国主要企业家、大学教授对未来影响企业发展因素的看法，结论是，商业发展战略是决定企业盈利与否的关键问题。

在过去20年，商业战略设计几乎成为决定企业成败的关键要素。了解战略对一个商业企业的作用，不妨看看凯玛特（Kmart）和沃尔玛两家零售企业竞争地位的惊人逆转：1979年，凯玛特是低价折扣零售业之王，它拥有1891家商店，平均每家的收入为725万美元，享有巨大的规模优势，采购、分销和市场营销都具有规模经济。相对而言，沃尔玛只是一家在南方崛起有一定竞争地位的中型连锁零售商，拥有229家商店，各店的平均收入约为凯玛特商店的一半，看起来几乎无法对凯玛特构成威胁。然而，沃尔玛依据自己创始起具备的战略优势，仅仅10年之后，就成功超越了对手，彻底改变了自己和整个折扣零售业。公司每年利润增长将近25%，创下了每平方英尺的最高销售额、最高存货周转率和最高营业利润。如今，沃尔玛是全球规模最大、利润最高的零售商，业绩表现为股本收益率高达32%。2000年更是在全世界500强排名第二，创始人沃尔玛家族，成为世界最富有的家族。沃尔玛何以取得如此令人瞩目的成功？其根本原因在于商业战略的设计：在快速增长的郊区设立商场，提供给顾客超值货物的“每日低价”策略，卓越的服务文化，允许员工拥有公司的部分股权所产生的激励作用，同时，它建立了高水平全国联网的信息系统，实施了对货物的实时控制，建立了廉价高效的货物运输系统，形成了资金高水平流动的能力。当然，其他企业具有的集中采购，低价格进货，质量管理是沃尔玛必备的基础性要素，这一系列战略，构成了沃尔玛高速发展的主要因素，回顾过去20年，我们可以清楚地发现，实际上，沃尔玛改写了整个商业的规则，将战略获利点推到了基本竞争力层次，推动了价值链的成长。

而中国商业过去几十年的发展，主要是形式上的转化，而没有战略上的本质变化。尽管近年来城市连锁店、专业店、方便店有了较快发展，但中国商业零星分散，功能不全，没有形成经营特色和优势，没有管理市场与需求能力，没有根据城市变化发展商业，没有适应郊区化趋势，没有形成有全国影响力的品牌，没有在内部管理上真正做到以创造消费者价值为核心的管理，这些问题都说明中国商业发展还没有到战略能力层次，而只是在一般商业组织形式与业态上发生了比较大的变化。如果依靠这些有限的变化，而没有在基本战略能力层次上发生重大转变，同全世界主要零售企业发生正面竞争，我们的胜算几乎是微乎其微。

中国商业入世前，必须考虑的战略问题

对于至今存在租用柜台、很少或者没有商业价值与售后服务的中国零售业来说，从战略角度规划中国零售业的发展方向，对于中国零售业来说，是当务之急，而从战略角度解决企业的发展问题，至少有以下问题需要重新思考与设计。

市场与需求领域的竞争选择

中国商业企业必须回答传统百货业将如何分化与发展，发展的领域与方向是什么。中国未来商业需求的总体态势与结构变化将会怎样，现有商业企业应该选择怎样的商业领域以及满足哪些消费者的何种需求才能持久与发展。新出现的需求在哪里，这些需求的特征如何以及相应的商业价值与竞争策略应该如何设计。

消费者价值的竞争

商业企业战略设计的第二个领域是消费者价值的设计。传统商业的热情、周到等服务设计，从今天看，当然是消费者价值的一部分，但是这显然不够，需要更多的价值设计出现在商业领域中。

竞争战略与竞争地位

在具体的商业圈与城市中，商业企业必须考虑的竞争策略与竞争地位问题。在沃尔玛全面进入中国市场的背景下，如何重新构造商圈，如何从竞争角度考虑自己在商圈中的地位与发展策略，如何推出有竞争能力的营销组合，包括特色产品价格，明确各个零售产品之间在企业营销中扮演的地位与作用，如何击败世界级的对手，就成为关键性的战略问题。

竞争业态

业态说到底是商业的组织与零售形式。中国零售业目前正从传统百货向现代百货转变，从综合百货向专业百货转变，从单体经营向连锁经营转变，这已经成为不争的事实，但问题在于中国企业家必须现在做出战略选择，即如何完成从现存业态向目标业态转移的战略设计。企业必须先从单一城市市场巩固入手，运用品牌战略与资本战略，在业态与市场需求之间迅速推进，形成在特定市场的有竞争能力的业态组合。

核心竞争能力

核心竞争力则是支持企业价值与特色的核心能力。这包括内部的运行方式、管理方式、擅长领域以及关键成本管理等内容。而在这个领域中国商业基本没有认真的规划与管理。面对入世的挑战，这方面存在的不足将严重影响企业的经营水平与战略调整能力，为中国商业企业长期存在埋下阴影。

构建入世后中国商业零售业战略的基础

在战略设计上，未战先算，从规划上首先战胜对手是中国零售企业应有的管理心态。而做到这一点就必须认识零售业发展趋势，看到中国企业与国际企业的比较优势，积极规划自身发展战略，主动迎接入世的挑战。

首先，零售业从本质上是服务业，是指所有将货物或劳务售给最终消费者供其个人用于非商业性使用的过程中所涉及的一切活动，因此，零售，顾名思义，就是指所有将零售售给最终消费者用于生活消费的买卖活动。所以不论由哪类企业经营，归谁所有，也不论以何种方式在何处将零售卖出，均属于零售的范畴。而凡是以经营零售业务为主要收入来源的组织和个人，均称为零售商。从这个意义上讲，零售业具有巨大的创新机会。因此，中国企业可以在零售产品的种类与地理范围上，重新规划自身的竞争战略，建立大零售的观念体系，构建自身的竞争优势，从而为企业长期发展奠定基础。

其次，要认真分析世界零售业的发展趋势，以及推动发展的内在价值动因，找出我们自己的长处。当前，豪华的百货商店、各类零售专业店、专业连锁店、购物中心及步行商业街几乎已遍布了世界各地，呈现一个多彩多姿的零售世界。但是，任何企业本身都是以创造消费者价值为基础存在的，从消费者价值的角度看，国际零售业者的划分，从本质上可以按照两个标准进行划分：一个是从商品的长度以及深度（所谓“长度”是指商品产品的总和，如西服、中山服、风雨服、儿童装等；而“深度”是指商品所提供的颜色、式样、规格等）；一个是从单位产品价格的高低。按照这个标准，主要零售模式有以下几种：

零售形式价格高价格品牌中等价格低价折扣

专业店特殊爱好者店连锁专卖店低价折扣专业连锁店

百货店品牌中心或品牌专卖店百货连锁店低价折扣百货连锁店

便利店特殊场所方便店（机场、酒店）品牌便利店

从竞争优势考虑，中国企业与外资企业的竞争能力是完全不一样的。

竞争优势中外比较中国商业外资零售企业

低成本由于管理、战略，没有优势优势明显

产品齐全中国企业经过提高，可以做到外资企业为降低成本，做到比较困难

贴近顾客通过改进营销与管理，中国企业更好地了解消费者需要，并且能够动员员工执行由于文化差异，外资较弱。

从上述分析我们可以看出，专业店的消费者追求质量与品质甚于价格。尤其是满足特殊爱好者的专业商品店，这些店产品线深而长。在这类店，外资企业的规模采购成本管理发挥不了作用，而中国商店贴近顾客，了解消费者需求的优势，可以发挥。因此，这类店将是中国企业未来重点发展的商业模式。而近年来由于购物中心的兴起，购物中心内专业商品店发展迅速。因此，专业店不仅可以在新区发展起来，而且在传统商业区也有很大的生存空间。

从长期来看，专业店在三个价位上都有发展：为特殊消费者服务的高价格品牌专卖店；为中价格或者低价位大众服务的专卖店，都能够存在；一般特殊品、耐用消费品、需要服务与介绍的复杂购买品，都能够进行专业店的服务。随着消费者收入提高，专业商品店因为可以深入研究目标市场的需求特点，使商品花色品种齐全，有利于消费者充分挑选，因此，未来将有很大的发展。

百货商店。百货商店通常规模较大，经营范围较宽，包括若干产品线，各条产品线相对独立，可为顾客提供种类繁多、花色齐全的零售和优良的设施服务。百货店在未来存在很多竞争劣势，将逐步被商品折扣百货店取代。因为，百货店品种没有专卖店齐全，而价格又没有折扣店品便宜，同时，城市中心物业昂贵，交通堵塞，而随着汽车发展，城市居民开始郊区化，加之市郊购物中心的兴起，人们的购买行为发生了转移。如果中国企业能够发挥了解消费者需求的优势，在外商熟悉的产品价格上做文章，同时，推出符合中国大众需要而西方管理者不了解的商品组合，中国企业仍然有生存空间。

便利商品店，是设在居民区附近的小型商品店。经营的商品品种不多，价格也较高，但营业时间长（有的甚至昼夜营业），节假日不休息，能为顾客提供种种便利。例如，日本7-11便利店，由于方便，战后迅速增加。这类店由于地区分散，外资在进入中国市场的前期，应该不会考虑，将是中国企业具有相对竞争优势的领域。

构建中国入世后零售业发展战略的主要建议

中国零售业在入世后，战胜国外零售业者的根本战略是充分了解中国消费者的需要，发挥中国零售业的竞争优势，扬长避短，形成相对于国际跨国公司的竞争优势，从而在一个较长的时间内，最终赢得国际零售业大战的胜利。而做到这一点，以下几大战略决策需要特别设计与关注。

第一，必须从构造自身核心竞争能力角度加强管理与调整自己的商业业态与商业领域组合。过去中国商业由于行业管理与条块分割，各个业态之间互交又很力。而跨国公司进入中国的弱点也是业态单一，中能在单一业态上进行突破。中国零售企业在未来几年中，应该注意解决一个重要战略是构成多业态混合的竞争体。利用地理优势抵御竞争对手的竞争优势。例如：以折扣店作为正面防御的武器，加强管理，提高质量，吸引更多消费者，同时，发展连锁百货店，包围竞争对手，适当牺牲利润，降低价格，吸引顾客，最后，依靠专业店，尤其是专业连锁超市，获得利润。

第二，充分运用细分市场战略，针对不同层次消费者设计商品组合，根据竞争需要与消费者利益需要，既要薄利多销也要充分开发高利润市场，二者结合起来经营。这种组合战略类似航空公司的价格组合一样，在按照低价格为经济舱消费者提供服务的同时，为高收入的消费者提供高水平的服务，从而形成高盈利。这种价值组合战略，对于中国零售业弥补自己的竞争能力不足，具有较好的作用。因此，无论是什么类型的商店，都应该考虑为高收入消费者提供高获利产品，从而获得高于对手的盈利能力。

第三，加强管理，降低企业的各项费用，打赢价格战。对于大众日常消费品，要形成周转快、费用低的销售格局，要大幅度降低各项费用，从而为企业长期发展赢得空间。沃尔玛能够迅速发展，关键是它们能够通过准确及时补充货架、及时调运产品等手段，大大降低产品周转时间，保证了企业的盈利能力与水平。做到这一点，需要进行：力求减少设备和服务，实行自选式售货；主要经营发展与扶持全国性的品牌，保证产品质量；增加便利服务，获得较高收入。

第四，开展网上售货、加强电话服务。邮购及电话订购在西方19世纪已经出现，本世纪20年代初在美国达到高峰，随着计算机技术的发展，联网销售已经开始取代电话销售，成为发达国家的重要销售渠道之一。商品业上网销售虽然由于产品尝试等难以满足消费需求，但随着通讯技术的发展，这些问题很快就会解决，即使这些问题从长期看无法解决，网上沟通现场购物的方式，仍然将大大增强商业企业的竞争能力。如通过网上或者邮购与电话可以有以下四种方式推动产品销售：网络与邮寄商品品牌目录给目标顾客，通过网络广告、邮购或电话，发送折扣消息与邀请函，对一些特殊产品，如胶片冲印等进行网上服务、商店取货等。

发展专业连锁店，是中国商业重要的战略武器之一

中国零售业的关键战略之一是发展大型连锁专卖商品店，去年，以家电销售为代表的专业连锁取得了令人瞩目的业绩。山东三联商社销售额达到了53亿元，北京国美电器为23亿元，分列中国连锁业百强的第四和第八位。这预示着其它类型的专业连锁也将迅速跟上。

目前，专业连锁除家电外，以下几个领域也有很大的发展，餐饮服务、汽车销售、眼镜、医药、药材、烟糖食品、农资、家用电器、音像制品、建材、假日旅馆甚至鞋类产品，都涌现出一批有一定经营规模和影响的连锁企业，并且发展态势良好。尤其是建材、家具、鞋类产品，不仅连锁数量多，而且单店规模大，发展势头好。

从发展趋势看，专业类连锁专卖超市是中国商业抵御跨国公司竞争的最有力武器之一。

首先，这些专业领域是外国零售商还不熟悉的领域。如汽车、家具、建材，这些外国零售业者并不擅长，因为这些领域需要较多的服务与管理，因此，中国企业仍然有巨大机会。

其次，随着我国生产力水平的提高，人民生活方式已经开始发生变化，对商品开始讲究品牌，讲究质量，讲究品位，需要更多的服务与信息，因此，对专业商品连锁店的需求与兴趣比过去有了很大发展，尤其是规模大、品牌多、能够满足不同层次消费者的商品连锁超市，将取代传统百货商店成为消费者购物的新的对象。

第三，从消费者购物走向看，高收入阶层倾向与购物休闲方式，而特许专卖连锁系统能够提供较多的休闲价值，将会在中国社会取得巨大发展，而由于这些企业赢得较高收入的消费者阶层，也会在未来有更多获得利润的机会。

第四，随着商品复杂程度与技术含量的提高，人们对精品与服务的要求越来越高，因此，专业商品服务为主的商品专业连锁企业势必迅速发展。

从发展的眼光看，零售业是一种以传递价值为核心的行业，所以它需要从增值服务的角度设计企业的竞争优势，而专门商品的专卖连锁超市则能够从品类齐全、信息充分角度，将消费者从单纯价格竞争的角度解脱出来，走以价值为核心特色的发展道路，这正好是中国企业的最大优势。