企业制胜之道

摘要：在经济飞速发展、环境瞬息万变的今天，企业所拥有的任何竞争优势都是暂时的，要想不断拥有新的竞争优势，为使企业长期、持续的发展，除了必须制订出合适的战略并进行有效的战略管理外，还应建设一种优秀的企业文化，以突出企业特色，形成企业员工共同的价值观念，统一大家的思想和行为，从而为企业带来巨大的动力。

关键词：企业战略；企业文化；低成本战略；差异化战略：集中战略

企业战略是通过对外部环境和内部条件的分析，为了企业长期、稳定的发展，对企业发展目标、实现目标的途径和手段的总体谋划，它决定了企业的前进方向，是企业成功的关键。而企业文化是企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的企业价值观、哲学与行为准则。没有企业文化会使企业缺乏持续发展的动力，因此肯定不会长期成功。世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，凭着企业文化力，这些一流公司保持了百年不衰。能够在变幻莫测的商海中叱诧风云的中外著名企业，无不蕴涵着深厚的历史渊源、理念积淀和文化发展。

蒙牛的战略和文化

通过创业初期的“先建市场、后建工厂”的虚拟生产模式，到建设“全球样板工厂”和“国际示范牧场”，努力扩大生产能力和提高产品质量，再通过实施大品牌、大营销战略及共生共赢战略，充分利用内蒙文化，蒙牛集团成功地实施了差异化战略并创立了优秀的企业文化。蒙牛企业文化建设的方法是“古为今用，洋为中用，他为我用”，它把古今中外优秀企业文化的精华兼容并蓄，在创业之初即形成独具特色的文化内涵。蒙牛力求通过随风潜入、润物无声的方式将企业文化渗透到员工当中，使企业文化系统展现、朴实无华、触手可及、实用有效。

蒙牛在企业使命中提出“对员工教育培训，成就人生”，力图为员工人生价值的实现提供平台。通过“上级对下级讲诚信，下级对上级讲诚信”，促进企业与员工的共赢。“与自己教劲”是蒙牛文化的精髓，其着眼点是提升自己。一个好的品牌，不是他消灭对手的结果，而是消费者选择的结果。谁为消费者创造了更有价值的产品，消费者就会选择谁。蒙牛倡导无论出现什么问题，不许怨天尤人，一切原因从自己身上找!如果你脸上挨了一巴掌，不要忙着声讨打脸的手，先要检讨挨打的脸。

在蒙牛总部、国际示范工厂厂区内，可以看到许多口号标语牌。如：“栽种思想，成就行为：栽种行为，成就习惯；栽种习惯，成就性格；栽种性格，成就命运”；“我们手里把握着企业和消费着的安全和健康”：“只为成功找方法，不为失败找理由”；“品牌的98％是文化，经营的98％是人性，资源的98％是整合，矛盾的98％是误会”；“小胜凭智，大胜靠德；认真做事，诚信做人”；“巨大的成功靠的不是力量，而是韧劲”；“为了发射自己的光，无需吹熄别人的灯”等等：在潜移默化中规范着蒙牛每个员工的思想和行为。

蒙牛有了自己独特的文化，加之正确的战略决策，很好地抓住了乳业发展的大好机会，创造了企业发展的“火箭速度”，销售收入从1999年的0.37亿元飞速增长至2006年的162亿元；行业排名也由1999年的第119位上升至2006年行业第二名

美国西南航空公司连续保持33年盈利的秘密

美国多年来航空业很不景气，许多航空公司处境艰难，不少大型航空公司纷纷申请破产。在这种形势下，西南航空却做到了从1973年(西南航空公司1971年成立，当时只有4架飞机)起至今一直保持盈利。其秘密是正确的战略和优秀的企业文化在起着关键的作用。

要想在航空业生存和发展，必须实施低成本战略，让更多的人坐得起飞机一同样的航线，西南航空的票价是其它航空公司票价的1/3――1/6，这么低的票价如何赢利呢？

它仅使用波音――737这一种型号的飞机，大大降低了培训费用和维修成本；充分发挥了每一位员工的积极性，大大提高了工作效率，使每架飞机的回程准备时间缩短为15――20分钟，平均每架飞机在天上的飞行时间为每天12小时，节省了购买飞机的大量费用，使西南航空公司的成本大大低于竞争对手。

只考虑盈利，不考虑市场份额，实施集中战略一只从事城市间的点对点的飞行，以尽可能提高飞机的利用率和盈利水平，

有选择地提供服务，实施差异化战略一不提供订票、餐饮。

西南航空形成了一种有特色的文化：企业的价值观、哲学和行为准则结合的非常紧密，组成了“厚重”的企业文化。

(1)西南航空的价值观：即对世界的深入看法与其它公司不同，西南航空从来没有以正式文件的形式写出自己的重要原则。但是，至少可以找出13种推动企业发展、构成企业文化的主要价值观：高收益、主人翁精神、低成本、传奇式服务、家庭观、平等观、风趣、良好的判断、爱心、简捷、努力工作、助人为乐、个性化。

(2)西南航空的企业哲学：员工是第一位的，但要给用户提供最好的服务：放低自己的位置，才能发展壮大；常将有日思无日；在工作中享受乐趣；严肃地对待工作，而不要严肃地对待自己；改变一个人的想法是很困难的，所以雇佣那些想法相似的人，培训他们的技能；为了成功不惜一切代价。

(3)西南航空的行为准则一一行为中体现的价值观，包括态度、行为和实践：敢于梦想、庆祝所有的事情、雇佣正确的人才、保持斗志、随心所欲、行动敏捷等。 由于西南航空在低成本战略、集中战略和差异化战略都实施得非常好，吸引了大量的顾客，形成了良性循环。西南航空从1971年只有4架飞机、195名员工的小公司，发展到2005年拥有417架飞机，员工数超过32000名的美国第四大航空公司，并且是唯一一家连续保持33年盈利的航空公司，创造了又一个经济奇迹。通用电气(GE)的多元化战略和“绩效”文化

通用电气(GE)是多元化战略成功的典范。当1981年杰克？韦尔奇成为GE首席执行官时，美国经济增速减缓，市场竞争加剧。1980年GE有员工40.4万人，财富500强排名第十，盈利能力排名第九，产品从烤面包机到发电厂，几乎无所不包，GE象一艘”超级油轮”，对市场的反映速度很迟缓，办事效率很低。如果不改变这种状况，GE将慢慢地陷入困境。

韦尔奇提出的著名的“数一数二”战略，GE的下属企业，做不到行业老一老二的，要么被整顿后做到行业的第一第二名，要么被出售，要么被关闭。战略非常简明扼要和清晰。

为确保战略的实现，他决心要创建一种新型文化，来提升GE的竞争能力。他花了十年时间在企业里建立起一种绩效文化，其核心内容是“区别对待”，这是GE成为伟大企业的全部秘密。在GE每年都必须区别出哪些人属于最好的20％(A类)，哪些人属于中间的70％(B类)，哪些人属于最差的10％(C类)。A类员工得到的奖励是B类的两三倍，c类员工通常必须离开公司。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。

韦尔奇建立的这种绩效文化，使每一位员工都有了一种积极向上的精神张力，这种压力变成了巨大的动力，使通用电气快速发展，股票市值由1981年的130亿美元上升到2001年的4500亿美元，排名也由原来的世界第十位提升至第二位。

有了正确的战略和优秀的企业文化，企业才能抓住环境变化所提供的发展机遇，规避可能遇到的风险，使企业健康、持续、更好地发展。

(原载《职业时空》2007年8月上旬刊)