房地产管理中心岗位价值全视角绩效考核

摘 要： 全视角绩效考核，按照效率优先、注重公平的原则，科学制定业绩考核指标，坚持以工作业绩和岗位职责为核心的绩效分配，实施了对机关管理人员工作业绩的有效评价，通过人力资源优化配置和有效激励，实现职位、绩效、薪酬一体化。采用上级主管、中层管理、下属等三个维度考核的方式，综合不同评价者的意见，利用信息技术，全面、客观、公正地评价员工的工作业绩，激活岗位潜能，实施高效能绩效管理，改善和提高企业管理水平。

关键词：绩效考核 定量指标 定性指标 薪酬

房地产管理中心作为具有管理职能的生活后勤服务单位，工作内容繁杂，岗位材料消耗少。原有的绩效考核方式主要是通过上级对下级单项的考察与评价，使机关管理岗员工的工作业绩难以量化，无法进行有效评价，员工始终处于被动地位，管理潜能未被激发。通过实施了岗位价值精细全视角绩效考核，进行高效能的绩效管理，展现员工的个人价值，达到企业和个人发展的“双赢”，共同实现企业战略目标。

1.主要内涵与特征

1.1 主要内涵

按照效率优先、注重公平的原则，科学制定业绩考核指标，坚持以工作业绩和岗位职责为核心的绩效分配，通过上级主管、中层管理、下属等三个维度的考核，全面、客观、公正地评价员工的工作业绩，使人力资源得到优化配置和有效激励，实现职位、绩效、薪酬一体化，真正实现“员工都是经营者，岗位都是利润源”，全面提升企业管理水平，实现了“岗位增值、企业增效、员工增收”的目标。

1.2 主要特征

1.2.1 科学设计绩效指标，实现了岗位指标化

运用全视角绩效考核法，建立具有本企业特点的绩效考核体系，即：主要以定量为主、结合定性的考核方式设计业绩考核指标，根据不同岗位的职责，详细描述出岗位指标和岗位任务，选取关键绩效指标作为定量考核指标；根据岗位职责分析该岗位对什么工作负责，找到影响该岗位对企业贡献大小的关键因素，综合定性考核中的不确定因素和不可控因素，确定岗位任务（定性指标）的考核标准，建立考核指标体系。

1.2.2 优化工作流设计，实现了运行流程化

把企业作为一个完整的大流程进行分析，根据行业特点和企业实际，分别在中心、科所、班组、员工等四个层面对工作及业务流程进行重新梳理，从流程机构、流程活动、流程组织等三个方面，对每一个工作流程进行设计、优化和再造，借助信息平台，实现了对各类资源的有效配置与管控。

1.2.3 绩效考核客观公正，实现了考核数据化

通过对考核结果的多角度评估，减少了主观因素，弥补了定性考核指标主观偏误的不足，增加了考核结果的可信度，让员工的能力得到更客观的评价。岗位考核标准定量数据化，岗位考核结果通过信息平台流转生成，实现了阳光操作。

1.2.4 实施全员绩效量化考核，实现了分配差额化

对管理层、执行层、操作层员工全部实行了绩效考核，每名员工的绩效考核结果都与奖金挂钩，按岗位价值付酬，每月都有几元至几百元的差异。同时，绩效考核结果不仅影响到薪酬调整、奖金发放，还与评优、升职等利益上挂钩。

2.具体实践与主要做法

2.1 建立岗位划分评价体系

根据行业特点，将岗位划为三类，即生产岗、服务岗和管理岗。遵循科学、公正、公开的原则，划分出124个工作岗位（其中：生产岗27个、服务岗21个、管理岗76个）。用岗位说明书准确地描述出岗位名称、岗位编号、岗位目的、岗位材料、工作内容等信息。按照岗位责任、服务技能、工作强度、岗位环境等四要素进行了岗位评价，确定了124个岗位的岗位系数，作为岗位奖金的系数。根据每个岗位的工况和历史同期消耗，确定了岗位材料核算定额45项。

2.2 建立岗位价值核算体系

2.2.1 对单位的价值核算

中心将每个基层单位做为一个“岗位”进行价值核算，其绩效考核指标为安全指标、工作（服务）质量指标、成本指标。安全管理得分、工作（服务）质量管理得分、成本管理得分和岗位创效结果与基层单位的绩效奖金挂钩。考核由相关职能科室负责，每月打分一次。考核分为100分，安全分、质量分、成本分按4：4:2比例分配。

中心每月下达成本控制指标，即为岗位收入，实际消耗为岗位支出。成本控制指标由材料费、电费、水费、设备修理费、文销杂品、电话费等6项费用组成，核算周期为上月21日至本月20日，岗位消耗通过信息平台每旬录入一次，每月结算一次。岗位创效=岗位收入-岗位支出。

2.2.2 对岗位的价值核算

2.2.2.1 生产岗和服务岗的岗位价值核算

生产岗包括保洁员、驾驶员、维修工；服务岗包括收费员和交易业务员。生产岗和服务岗的价值核算主要以考核岗位材料消耗为主，员工月工分、岗位创效结果与员工的绩效奖金挂钩。

日考核――班组工分核算方法：生产岗和服务岗的月工分为210分，每日10分，其中：安全（4分）、工作服务质量（4分）、成本（2分）。结合岗位特点，各单位细化分解出若干项考核标准，班长按照细则规定，对员工每天的工作情况进行日打分。

周点评――单位管理岗人员对负责包片的区域定期进行走动巡查，每周对检查结果进行周点评。

月评价――单位领导根据员工的总体表现进行月评价，对在上级检查或为单位取得荣誉的员工进行加分，否则就减分。员工月工分=日考核分累计±周点评分±月评价分。

中心每月下达岗位指标（材料消耗定额或定量指标），即为岗位收入，实际消耗即为岗位支出，核算周期为上月21日至本月20日，核算员每日在信息平台中录入工分，每旬录入一次岗位材料消耗，每月录入一次管理考核分（周点评和月评价的分数），每月核算一次。岗位创效=岗位收入-岗位支出，岗位价值=岗位收入÷岗位支出。例如：中心小区保洁员岗，2010年5月核算到岗的定量指标由材料费、电费、水费等3项费用组成，材料费包括垃圾袋、笤帚、扫帚、平锹、手推车等常用工具及材料，该月岗位指标为2004元，岗位支出为1918.22元，岗位价值为1.045，岗位创效为85.78元。

2.2.2.2 管理岗的岗位价值核算

管理岗主要指两级机关的管理人员。岗位价值核算主要考核员工的工作业绩，员工月工分与员工的绩效奖金挂钩。

根据管理岗日常工作内容和管理要求，依据每个岗位的职责及标准，共制定了558项考核细则，量化到76个岗位，考核到99名员工。考核内容为两项，即：岗位指标和岗位任务。岗位指标包括财务指标、能耗指标、安全指标、宣传报道指标、消防火指标、走动巡查指标、设备管理等岗位关键绩效指标，共计155项；岗位任务着重根据员工的工作态度、工作技能、工作效率、团队意识、沟通能力、配合能力等方面制定，把岗位职责分解细化，找出业务联系节点，制定量化的考核标准，共计403项。

由上级、中层管理、同事、服务对象等不同考核者对被考核者每月的工作业绩进行量化打分，每项考核可单人，亦可多人。管理岗的考核分为100分，即：科室考评分和业务考评分，根据岗位职责不同，利用权重关系调整两项分数的比例。管理岗考核分为科级和科员二个组别进行，科级的科室考评分由中心领导打分，科员的科室考评分由科室负责人打分，业务考评分由服务对象（相关业务联系人）打分。每月1-10日，考核人对被考核人打分；每月10-13日，被考核人可对考核结果提出申述；每月15日，生成月得分和岗位价值系数。员工月得分=科内考评分+业务考评分+加分，岗位价值系数=月得分÷组内平均分。

2.2.3 考核申诉

中心成立了岗位价值考核领导小组，在仲裁会上听取单位及个人的申诉请求。每月10-13日，在考核结果公示期间，对考核出现的偏差，可以退回重新考核或修正；对考核结果有争议的，考核结果公示3个工作日内，直接向考核者说明情况，考核者以书面形式上报企管办修改打分结果，如果被考核人对处理结果仍不满意，可以提出二次申诉，填写《考核申诉表》，向企管办提出书面申诉。考核领导小组受理诉求后，在2个工作日内给予答复。每月15日后，申诉期结束。通过评价――反馈（包括申诉）――调整――再评价的良性循环过程，对考核者给与必要的约束和压力，避免“暗箱操作”。

2.2.4 考核反馈

中心在实施绩效考核前，就实施方案、岗位定额、考核细则等制度的出台，与员工进行自下而上、自上而下的反复推敲，得到企业和员工的双向认可。考核结果在信息平台上公示后，考核领导小组每月利用仲裁会的时间，采用与员工代表进行面谈、问卷调查、走访谈心等形式，及时调整偏差。企管办根据考评的结果进行分析，找出得分差异性较大的考核项，寻找改进工作的方法。对连续三个月考核结果较差的单位或员工，考核领导小组会提出改进意见与建议。

2.2.5 考核激励

在绩效考核上更多地引入了正向激励，按照工作目标的完成情况和行为表现，在考核结果中予以加分。对工作表现突出、为单位取得荣誉的，给予1-5分的加分，加分奖金单独计发；对在年内考核员工个人得满分或名列前茅者，中心将作为与评优、升职重要条件；团队业绩突出的，推荐为先进单位。

2.3建立“一酬多挂”的薪酬分配体系

“442”薪酬分配体系，实行一酬多挂。在单位的绩效奖金中，安全、工作（服务）质量和成本各占绩效奖金总额的40%、40%、20%比例，岗位创效部分奖金每月单独计发。单位月份绩效奖金=安全管理得分/100×安全奖+工作（服务）质量管理得分/100×质量奖+成本管理得分/100×成本奖±岗位创效奖。

在员工的绩效奖金中，员工月工分、岗位创效结果与员工的绩效奖金挂钩。核算员每日在岗位价值核算信息平台中录入工分，每月录入一次管理考核的奖罚分，月末录入单位的绩效奖金总额，奖金计算便可自动生成，做到了绩效考核结果落实到岗，分配到人。

例如：2010年8月，新区厅收费员岗因同比增加收费额和“文明窗口竞赛”成绩优秀等二项，组内员工增加工分13分，员工岗位价值为1.02，奖金多收入39元，员工多收入3-12元不等。

2.4 建立信息管理平台

中心开发了具有自主知识产权的房地产管理中心岗位价值核算信息平台。该平台基于B/S架构，网络化模式，集成了考核录入、价值核算、内部通讯、辅助办公、车辆管理、信息查询等6种功能，工分、材料消耗、考核打分等日常考核的结果整合到一个平台上，相关的统计数据、报表自动生成，可随时查询工分、奖金、岗位消耗、岗位定额、岗位价值等信息，实现了网上审批、实时核算、奖罚公开和无纸化办公。

3.取得效果

实施全视角绩效考核后，“岗位有限、价值无限”的理念已经成为员工新的心智模式。通过对两级机关管理人员的全方位、多层次评价，解决了管理人员绩效考核标准难于量化的难题，提升了管理水平。

2010年，企业收入计划715万元，实际完成1066万元，增收351万元。通过岗位价值核算，岗位消耗节支3.3万元，其中：材料费消耗较定额指标降低6.5%，水、电费消耗降低4.2%。

结束语

岗位价值全视角绩效考核已经在房地产管理中心成功应用，改变了过去那种粗放管理、劳动效率底下的局面，增强了员工的岗位经营意识，有效地加强了企业管理。

作者简介：

任哲（1972-），男，经济师，毕业于辽宁省委党校经济管理专业，现在铁法能源公司房地产管理中心工作，任企管办主任。