大众VS菲亚特超级跑车终极宿敌

超级跑车高投入、高风险、高收益的财务特点，注定了这是一个受众生膜拜却如履薄冰的高危圈子。菲亚特旗下的法拉利，大众拥有的兰博基尼、布加迪等品牌，都曾陷入财政困境。大众因车而异的定位方式，为其复出找到了可行的盈利路径，销量有了长足进步的兰博基尼，正在成长为法拉利的有效挑战者；布加迪有望在2010年摘掉亏损的帽子；对保时捷的合并，则帮助大众稳步推行在超级跑车领域中的多品牌战略。而通过帮助法拉利更柔性地塑造品牌软实力，菲亚特成功将法拉利的品牌价值转化为财报上数亿欧元的稳定盈利。

两大集团的终极PK之外，年产量数十辆的小品牌想要迎头赶上，技术之外，更需关注商业运作。环保潮流兴起，唯动力是尊的超级跑车也开始关注节能减碳，格局重构值得期待。

超级跑车是什么？颠覆传统的至酷造型，流淌着高科技因子的车内界面，源源不断的动力，无与伦比的加速度，还是呼啸而过惊鸿一瞥的身影？正如一千个人心中有一千幅超跑白描，即使汽车业内人士对超级跑车的界定也无统一口径。

从20世纪50年代supercar的概念问世至今，该如何定义超级跑车就众说纷纭。技术派认为，从硬件指标来划分，超级跑车至少应满足马力/重量比低于4公斤，德国纽柏林赛道单圈 8分钟以内，且能在无限速高速公路上以 300公里/小时行驶的条件。抽象派则认为，是诸如迈凯轮F1（Mclaren F1）、法拉利恩佐（Ferrari Enzo）、保时捷Carrera GT、布加迪威龙（Bugatti Veyron）、柯尼希塞尔（Koenigsegg）这些顶级跑车的出现，不断刷新了超跑的概念，超跑不在于一车一时，而代表了一种挑战极限的精神（表1）。

事实上，几乎每一个超级跑车品牌，都来自于恩佐・法拉利那样痴恋速度的开创者的姓氏。超跑品牌在成立早期，也多以独立车厂的形式运作（附文一）。然而，作为少数人的玩具，超级跑车高投入、高风险、高收益的财务特点，注定了这是一个受众生膜拜却如履薄冰的高危圈子，其中的大多数厂商容易陷入财政困境，继而面临破产或被收购的命运。几乎每个叱咤一时的超跑品牌背后，都有辗转于多个控制人的曲折历史。如今，无论凭借F1赛事上的巨大成功享誉车坛的“红魔”法拉利，还是它的挑战者兰博基尼，都已进入不同的汽车集团。对于这些集团而言，处于汽车业金字塔顶端的超级跑车，尽管在盈利上未必能有显著的贡献，却是规划品牌战略、提高整体形象时的重要争夺对象。尤其是德国大众与意大利菲亚特，旗下都不止一个超跑品牌（表2）。

德国大众1998年收购了布加迪，同年又通过子公司奥迪收购了兰博基尼（表3）；此外，其旗下的宾利、奥迪车厂也有部分车型可进入超跑阵营，如宾利的欧陆GT、奥迪的低碳明星R8 e-Tron。2009年，大众在超跑界再下一城，将盈利性能良好的保时捷收归麾下，进一步奠定了兵团作战的优势。

另一大汽车集团菲亚特，同样借由收购打造了强大的跑车阵容。早在1969年，在与福特的竞争中，菲亚特集团因深悉恩佐・法拉利心意，答应其保留对法拉利赛车部门的控制权而收购了法拉利50%的股权，经过数十载逐步增持，目前共持有法拉利90%的股权；1986年，菲亚特买下了因快速扩张而陷入困境的阿尔法・罗密欧（A lfa R em eo）；目前与法拉利共用销售渠道的姊妹品牌玛莎拉蒂，则于1993年被菲亚特纳入麾下。

对于独立品牌而言，有兼具资金、技术、渠道等优势的大集团作背景，无疑有助其实现成长愿景，但是，如何在集团框架内保持既有的风格与品牌价值，同样值得收购双方考量。对于收购集团而言，尽管在集团内部享有超然地位，超级跑车并不能因为大牌就不赚钱。如何将高速度转化为高利润，或通过研发投入为集团内部提供技术支持，各汽车集团对不同品牌也实行了不同的策略。

大众路线：

多品牌战略下独立、合作、不内耗

无论从哪个角度看，拥有十大子品牌的德国大众汽车集团都是庞然大物。2009年，其总体销售收入为1052亿欧元，同比下降7.6%；税后利润总额为9.11亿欧元。分品牌看，奥迪贡献了最高的营业利润16.04亿欧元，大众乘用车、斯柯达、大众商用、斯堪尼亚分别创造了5.61亿、2.03亿、3.13亿、2.36亿欧元的盈利，而西亚特、宾利则各自亏损3.39亿、1.94亿欧元。其中，兰博基尼的业绩体现在奥迪的数据中，布加迪的利润则未单列。保时捷的经营业绩尚未并入大众的合并年报中。

经历金融危机洗劫之后，大众集团这一年的销量增长了0.6%，达到630万辆，而同期全球汽车销量下滑了6%以上。这主要受益于强劲增长的中国市场，2009年大众在中国向顾客交付了140万辆新车，同比增幅超过35%。如果不包括中国，集团的汽车销量下降了6.1%。

不难看出，多品牌战略与提前谋局新兴市场，是近年大众集团业绩平稳的两大核心战略。在超级跑车市场，其运作基于同样的思路。在多品牌战略下，大众尊重各品牌的文化沉淀、技术路线和品牌价值，结合其历史及目标市场，给予了不同的清晰定位，从而避免了产品线的内耗；同时利用集团实力，在资金、技术、营销渠道等方面给予支持，更使曾经陷入困境的超级跑车品牌重振雄风，并未泯然大众。其这一文化上彼此独立、技术上相互融合的整合原则，无疑值得对外收购的国内车企借鉴。

布加迪 :

不惜工本打造最快跑车

布加迪原为法国品牌，曾在1991年推出过红极一时的EB110版，但因经营不善于1995年宣告破产，此时，其生产线上甚至留有12辆未装配完工的汽车。在1998年接手后，大众给布加迪设计了明确的定位―以1000马力、400公里/小时的绝对领先水平为目标，打造世界上最快的跑车。十大子品牌中，布加迪可谓承载了体现大众高端技术、品质和能力的标杆功能。

大众打造布加迪的威名，和娱乐公司包装偶像的手法如出一辙：首先不惜砸下重金让其勤练内功，期间进行雪藏式处理，仅维持适度的曝光率；吊足观众胃口后，以全新形象震撼登场，一炮走红。因此，大众并不急于让布加迪复出，易主后的近十年里，布加迪仅推出了数款概念车，不时在车展上走走秀，以在跑车圈子维持一定的曝光度。同时，借助大众雄厚的资金实力，布加迪雇用大量工程师夜以继日为实现既定目标而克服各种技术难题。2006年，布加迪威龙（Veyron）16.4概念版横空出世，成功兑现了当初的承诺。这款16.4型跑车装有16缸发动机，功率足有1001马力，被誉为“陆地上的飞机”。

不过，可能由于成本过高，大众在年报中鲜少提及为打造最快跑车付出了多大代价。根据汽车杂志《Top Gear》的推算，研发预算加上制造成本，最初每辆Veyron的成本高达500万英镑，而同期每辆售价为87万英镑。尽管售价已是令人咋舌，但每卖出一辆Bugatti，大众就将承受400多万英镑的巨额损失。当然，随着产量的增加，以及后续其他限量款的推出，摊到每辆车上的成本应有所下降。来自维基的数据显示，布加迪2005-2008年间分别售出5、44、83、172辆，每年增长100%左右。2009年3月，布加迪又了首次量产的16.4型双座敞篷车，尽管因配备了“雨伞式软顶”，时速受到影响，最高仍可达360公里/小时。这款全球仅150辆的限量版跑车，在德国市场的售价高达170万欧元，尽管此时金融危机还积重难返，但当月就创下了50辆的销售佳绩。

从公开资料看，布加迪目前应该走出了亏损泥淖，逐步进入盈利轨道。在2007年接受德国一家汽车杂志访问时，曾任职于迈凯轮并一手打造出EB16.4Veyron的布加迪原总裁托马斯・宾舍（Thomas Bscher）坦承，威龙的推出仅是对极速的一种投资，大众并未指靠这款车型盈利，利润将来自后续车型（新款标准型或是4门双座型车）。新的车型可能会通过使用大众或宾利的组件、配置大众的引擎等手段来降低成本，如果这样一款新车可以于2008年面世并量化生产，那么次年就将实现盈利。

尽管他还未来得及证实这一盈利时点就被调离职位，但在他之后接掌布加迪的潘夫根博士（Franz-Josef Paefgen）在3年后的另一场采访中解开了这个疑惑。他宣布，布加迪扭亏为盈的历史性突破时点就在2010年。尽管此时距离大众收购布加迪已有12年之久，但是经历十年磨一剑的艰辛之后，在技术上积累了相当优势、同时凭借威龙16.4的盛名所奠定的江湖地位（几乎每个最快榜单上都有这款车），布加迪已经走上比较稳定的发展道路。潘夫根博士当时表示，布加迪威龙的总产量将控制在300辆，其中230辆已经交付，因此可以肯定将在2011-2012年推出新车型，车型总体变动不大，确保延续其动力十足及加速王的品牌特征，但是在全球绿色潮流的影响下，很可能会安装一个胃口稍小的发动机。目前，新款概念车galibier已经。

大众对布加迪的支持，同样体现在营销渠道上。因为布加迪采取限量发售的饥饿式营销，且采取交付定金后生产的方式，并不适合普通的4S店销售，超跑中自设营销网络的除开法拉利这样的巨擘之外，更多是依靠在F1、勒芒赛等赛事中积累名气和口碑，而无财力搭建全球化的网络。布加迪则直接独家使用了大众旗下超级豪华车品牌宾利的全球经销商渠道，就客户群体而言，宾利和布加迪既有部分交叉辐射，又不存在直接的竞争关系。借助于宾利分布在全球的40家经销商渠道，无形中节约了巨大的营销成本，也给了布加迪同款车型生产300辆的信心。

挑战者兰博基尼 :

受益奥迪的多角度支持

目前发展势头良好的兰博基尼，由大众全资子公司奥迪股份有限公司自行收购。大众在1996年完成对奥迪的收购，而奥迪则于1998年收购了兰博基尼。

不同于布加迪的任务是与速度极限PK，兰博基尼的目标瞄准了早就如日中天的法拉利。从宣传定调到营销追赶，它无不以法拉利挑战者的姿态出现。坊间流传的两个版本也表明，兰博基尼的创始人费鲁齐欧・兰博基尼（Ferruccio Lamborghini）正是在恩佐・法拉利的刺激下，变卖了心爱的4辆法拉利跑车作为启动资金，由拖拉机领域进军超级跑车领域，决心造出比法拉利更快、更强、更注重用户体验的跑车。至今，兰博基尼这头“犟牛”仍被点评为“气势汹汹，野性弩张的美震撼人心”，也因此备受年轻新富的青睐。

兰博基尼进入大众的初期表现平平，技术上的局部优势并未转化为性能上的整体胜出，量能也未能爆发，年销售量约为250台，而同期法拉利的年交付量则在4000台左右。不过背倚大众集团，特别是得益于奥迪在关键技术如燃油直喷技术上的分享，兰博基尼的综合性能得到了进一步改善。其进入奥迪前后的车型对比可以明显地揭示这点：兰博基尼1990-1998年的主打产品Diablo创下了900辆的销售佳绩，却受到离合器不易操纵、高速时转向困难的弊病困扰；而在奥迪收购之后于2003年的“小蛮牛”Gallardo，全铝合金车身重1430公斤、中置5.0升V10缸发动机，可以爆发出500马力的功率和510牛米扭矩，发动机1500转/分钟，扭矩可达到峰值的80%，几乎在任何转速下都具有极易操控的动力性能。作为兰博基尼的主打畅销车型，该车在推出数年后销售依然强劲，2007、2008年分别销售了1793、1844辆，并带动了兰博基尼的整体销量大幅增长（图1）。尽管同期法拉利的销量也稳步增长，但二者交付量的差距明显缩小，二者的销量比从1999年的7%增长至2008年的37.6%（图2）。兰博基尼的定价甚至略高于法拉利。在中国市场，Gallardo LP 560的售价约为400多万元，比法拉利的F430要贵上近100万元。

更深刻的变革不只在于技术性能上的改进。兰博基尼此前更像那些埋头于车间技术创新的实验性跑车制造商，对商业运作关注度不够，而进入奥迪之后，通过一系列的产品研发、技术革新、公司管理整顿、营销网络搭建等，这个超级跑车品牌才焕然新生，逐渐成长为一个能够盈利的超跑品牌。在研发费用高昂、动辄陷入破产的超级跑车圈子中，有成熟的市场份额及持续盈利，才是与法拉利抗衡的重要基础。

目前，兰博基尼最辉煌的一年战绩出现在2008年，当年其销售收入为4.04亿欧元，获利则达6000万欧元，相比2007年提高27%。而销量刷新了2007年的2406辆，达到了2430辆的新纪录。也就是说，兰博基尼在2008年在每辆出售的跑车上平均获利2.47万欧元，这是件非常不容易的事情。兰博基尼的销量上升，同样来自中东和中国市场的贡献，而原主要市场美国的销量则下跌了20%，从2007年的930辆降到741辆。

从品牌文化建设看，奥迪一方面强化兰博基尼的意大利血统，突出其更高端尊贵的形象，奥迪全线车型都刻意将功率调低到兰博基尼之下；另一方面，也要求兰博基尼与时俱进，对商业环境和顾客需求的变化保持良好的感知度。在奥迪的年报中，兰博基尼Gallado及Murcielago各款车型的100公里油耗量、CO2排放量等指标均有详细的列举，这也暗示奥迪并未因兰博基尼属于超级跑车范畴，就在环境等社会责任上网开一面。从这个角度，奥迪应该是有意识将兰博基尼打造为最环保的超级跑车，为未来占领一定的制高点（附文二）。反观其他超级跑车，相关数据并未受到如此重视。

不过，尽管兰博基尼上行势头喜人，但品牌的认可度与成熟度仍有待提高。在金融危机洗礼后的2009年，由于北美和欧洲的订单继续递减，兰博基尼共售出1515辆汽车，销量回到了2004年的水平，同比大幅下滑37.8%，显示其风险承受能力明显偏弱；而法拉利销量只是从2008年的6587辆下降到2009年的6250辆，微跌5%。盈利上的大幅倒退也佐证了要撼动法拉利的老大地位，兰博基尼根基尚浅。2009年，受市场销量大幅下滑加上弱美元的不利影响，兰博基尼从2008年的盈利6000万欧元到税前亏损4760万美元；而法拉利依然获得了2.45亿欧元的盈利，可谓波澜不惊（图3）。

收购保时捷 : 大众再下一城

在超级跑车厂商中，保时捷曾经是最擅长盈利的独立厂家（图4）。2009年1月，保时捷一纸公告震惊全球，宣布增持大众股份至51%，并计划再增至75%。这个蛇吞象式的收购计划，令彼时的保时捷耗资230亿欧元，并为了筹集足够的收购资金欠下债权银行近100亿欧元债务。在这之前，保时捷和大众关系之错综复杂已是难以一言述之。

保时捷的创始人费迪南德・保时捷（Ferdinand・Porsche）曾在上世纪30年代中叶为大众设计过风靡全球的甲壳虫轿车的先行车。保时捷2006/2007财年所获的42亿欧元盈利中，大部分来自与大众的股权互换及持有大众股份的分红。此外，两者在零部件上生产也存在相当比例的合作关系。保时捷意欲吞并大众，在民调惊呼的同时，引来地方政府干预，还推升了大众股价飙升，并直接导致德国第五大富豪阿道夫・默克勒（Adolf Merckle），因之前大举卖空大众股票破产而卧轨自杀。不利的导火索被点燃，舆论翻转，经济危机也在这个时点不期而至，加上保时捷大举筹资财力濒危，这段夹杂着车坛世家、豪门、地方政治力量制衡、金融危机、大鳄坍塌等关键词的合并案，最终实现了惊天逆转，演变成大众分阶段收购保时捷。2009年12月，大众持有保时捷49.9%的股权，而2010年12月1日来自德国的最新报道则显示，保时捷和大众汽车公司将通过交售股票的形式加快合并进程。

保时捷的定位为高级跑车、越野车，其产品线较布加迪、兰博基尼的设置更立体（表4）。其相对多元的车型架构，既避免了单一车型失败可能引发的财务风险，方便及时调整生产计划，也可以投石问路，畅销车型多推不同档次配置，充分调动消费者的积极性。仅在2009/2010财年，保时捷就推出了911 Turbo、911 Turbo S两个新型号，在八油缸的Gran Turismo Panamera有销售业绩支撑后，又推出了6油缸配置款。其近年来最受欢迎的车型是卡宴系列，在中国尤其如此，保时捷的中国买家中，约80%的人购买卡宴，20%的人购买跑车；而在其他市场，卡宴与非卡宴的买家约各占一半。

对保时捷的合并，不仅将极大增强大众在超级跑车领域的竞争力，还会使之成为一个容纳更多强势品牌的汽车集团。大众总裁温特恩预计，大众将在2018年超越丰田成为全球最大的汽车制造商。

菲亚特：

从单一引擎走向三轮驱动

人类对赛车的梦想，最早萌生于充满想象力和创造力的意大利大地。纯正的意大利DNA，往往是超级跑车的标志性符号之一。源于赛车的意大利车商菲亚特，自然对超级跑车情有独钟，在它名下，有着行业内当仁不让的王者―法拉利。

领涨抗跌法拉利

在法拉利及菲亚特年报披露的销量数据中，有两点令人印象深刻。其一，2000-2003年，法拉利的全球交付量稳定在4200辆左右，在2004年则交付了4975辆，此后在经济向好的大环境下迎来了一路增长，至2008年售出6587辆，几乎是1999年销量的两倍；在2004-2008年间，其营业收入每年约有10%以上的增长。

其二，在风雨飘摇的2009年，全球豪华跑车市场急遽萎缩，平均高达35%的市场被危机吞噬，而法拉利依然向全球车主交付了6250辆新车，销量仅仅减少了5%。这场危机反而进一步巩固了法拉利在跑车市场的领导地位，其市场份额全球范围内平均增长10%。2009年底，其综合营业收入为17.78亿欧元，营业利润为2.45亿欧元，销售利润率（ROS）为13.8%（图5）。

法拉利在超跑世界领涨抗跌、超然于周期波动之外的内在原因，一是F1赛事中的累累战功直接成了法拉利街道版跑车的最好广告。自1950年F1创办以来，法拉利是唯一参加过该项赛事全部比赛的车队，以法拉利为坐标可以串联起整个F1历史：与德国银箭车队对抗的上世纪50年代；与莲花共舞的60年代；桀骜不驯的车手劳达与锐气逼人的维伦纽夫绽放在激情四射的70年代；法拉利、迈凯轮、威廉姆斯群雄逐鹿的80年代；舒马赫、布朗、托德奠定了法拉利三叉戟的90年代；从舒马赫到莱科宁到阿隆索，三代天王更迭的21世纪????从1950赛季到2009赛季，法拉利赢得了16次车队总冠军、15次车手总冠军。这期间，法拉利坚持为自己的赛车队生产所有部件，包括底盘、发动机、变速箱和悬挂。在赛车场上积累的丰富经验，以及赛车技术创新上的适时引进，为车间内量化生产的跑车性能奠定了基础。即使在被菲亚特集团收购之后，法拉利仍然保持了对赛车部门独立的控制力。

其次，为了不断更新产品组合，保持技术竞争优势，法拉利一直坚持对研发进行高投入。 2009年，在豪华跑车市场整体萎靡不振的同时，法拉利逆势而动，研发投入达到创纪录的3.29亿欧元，占其当年营业收入的18.5%。该项投入甚至并没有借助菲亚特集团的财力，而是由法拉利自筹资金，并且没有影响自身在年末的净现金流入。

与菲亚特集团旗下另一高端品牌玛莎拉蒂比较，二者销量接近，玛莎拉蒂2008、2009年的销量分别为8759、4489辆，平均6624辆；法拉利为6452、6193辆，平均6322辆，但法拉利的研发投入是玛莎拉蒂的4-5倍，雇员人数也接近4倍于玛莎拉蒂，法拉利对研发投入的重视可见一斑（表5）。

高投入所搭建的产品线，既给法拉利原有车主带来新鲜感及更多选择，也利于开拓新客户，从而给法拉利带来增长较为稳定的收入模式。其2009年底开始交付的458Italia，就卡位于之前的法拉利599 GTB Fiorano与F430之间，迅速成为各类榜单新宠。458Italia拥有570马力，从静止加速到100km/h只需不到3.4秒，最高车速达325 km/h以上，其价位远低于法拉利的史上最强版599，但性能及技术上却高于F430，价位也相对“适中”，在中国市场起售价为388万元。

法拉利的官方资料中也披露，其首款硬顶敞篷GT跑车California的买家中，有60%是新客户。这一点正在被老对手兰博基尼所借鉴，尽管2009年兰博基尼出现亏损，但其总裁仍表示不会降低研发投入，并将每年都推出新的车型，为顾客带来更多选择空间。

在中国市场，法拉利于10个城市拥有11处经销点，高出兰博基尼的6个，此外还设有车主驾驶课程培训、24小时道路援助、车主嘉年华等品牌活动。这些服务无疑夯实了法拉利在技术之外的“软实力”，让车迷们更自觉地出手。法拉利中国传媒部传媒总监温立元曾透露：“在同类奢侈级别的汽车品牌中，我们在全球占15-20%的市场份额，但在中国，我们的市场份额占到了60%。”

菲亚特集团对法拉利的提升，在于更加深入全面地挖掘了法拉利的品牌价值，更充分地将法拉利这个名字所蕴含的影响力变现。菲亚特帮助其合理改进工业流程，将F1赛事上的胜利变成量产跑车的热销；拓展衍生销售服务，将车迷的欢呼和旌旗转化成财务报表上的现金流。日前菲亚特CEO马尔乔内（Sergio Marchionne）表示，可能在未来12-18个月将法拉利单独上市。

玛莎拉蒂与阿尔法・罗密欧

盈利有待改善

与法拉利的相对独立相比，三叉戟标志的玛莎拉蒂在菲亚特的架构中几经调整。1993年，菲亚特汽车公司购入了玛莎拉蒂，并在1997年7月1日将其50%的股份移交法拉利公司。1999年，法拉利获得了玛莎拉蒂100%的所有权，这两个品牌往往共店销售。在法拉利对其营销网络、工厂设施进行彻底的改造和革新之后，玛莎拉蒂的销量由1998年的666辆上升到2004年的4800辆。为使它们发挥工业和商业整合的优势，2005年初，玛莎拉蒂的所有权又由法拉利转移到菲亚特。2007年，玛莎拉蒂首度扭亏为盈，并在随后两年都实现了盈利。不过，尽管其与法拉利销量相近，但无论营收还是利润都与法拉利相去甚远。

阿尔法・罗密欧同样与法拉利颇有渊源。1937年，阿尔法・罗密欧公司曾买下法拉利车队80%的股份，并因其在各种比赛大出风头而获益。1986年菲亚特将其收购后，于次年将其与蓝旗亚合并，组建阿尔法－蓝旗亚公司（A lfa Lancia S.p.省略。