企业并购的“爱情哲学”

一段成功的婚姻往往寄托在一个健康活泼的孩子身上，企业并购也是如此，并购后必须找到新的利润增长点才行，但相当一部分企业都熬不过“七年之痒”。

据企业并购分析刊物Mergemarket统计，2012年全球并购活动减少2.7%，交易价值呈现2010年以来最低水平，但当年中国完成的并购交易却达到了创纪录的1580亿美元，同比几乎高出20%。

“企业并购量的变化会受到多重因素的影响，且并购完成并不意味着并购成功，并购之后的整合重组才是并购能否真正成功的关键。”1月5日，北大纵横管理咨询集团合伙人、亚盛集团独立董事崔凯做客中国科学技术大学EDP中心，为企业家们带来了一场主题为“企业并购重组实务”的讲座。“两只手”

“中国企业并购量大增是由看不见的手和看得见的手共同操纵的结果。”崔凯解释说，所谓看不见的手，就是指市场的力量，与行业集中度有关，即某种行业内少数企业的生产量、销售量、资产总额等方面对某一行业的支配程度。

在中国，大部分行业进入者过多，集中度较低，亟待进一步整合，以保护企业的利润。比如，欧睿国际的统计数据显示，中国前十大超市运营商仅占有8%的市场份额，而美国的这一比例为75%。

“除了市场自身的淘汰机制，行业整合的过程需要依靠并购这一重要手段。”崔凯说，一个行业的整合一般要经过四个阶段：起步——分散的市场里充斥着各种规模的参与者；积累——最大三家厂商的市场份额总和达到30%～45%；集中——三个领先厂商将取得60%的市场占有率；联盟阶段——最大三家厂商将拥有70%一80%的市场份额，行业的资源分置基本完成。

以家电行业的十五年洗牌为例，从1997年到2011年，彩电、空调、冰箱、洗衣机这“四大件”中全国有竞争力的品牌经过并购重组，数量已经从315个减少到35个。

而所谓看得见的手，就是指政府的宏观调控。

2011年3月，“十二五”规划纲要正式，其中关于引导企业兼并重组的具体意见就提出要以汽车、钢铁等行业为重点，推动优势企业跨地区兼并重组。

紧接着钢铁行业就了《钢铁行业“十二五”规划》，要求大幅度减少钢铁企业数量，国内排名前1啦的钢铁企业集团钢产量占全国总量的比例由48.6%提高到60%左右。

今年1月22日，工信部、发改委等12部委又联合《关于加快推进重点行业企业兼并重组的指导意见》，明确规定了汽车、钢铁等九大行业兼并重组的目标和任务。政策的连续推进给部分行业整合重组带来了很大的推动。

除此之外，崔凯认为，企业的并购还与变幻莫测的经济周期有关，所谓“牛市融资、熊市并购”就是这个道理。

2011年中国熊市蒸发超过5万亿元，是自2008年以来中国A股史上第二大熊市，但2011年中国并购市场却完成1157起并购交易，披露价格的985起并购交易总金额达到669.18亿美元，分别同比增长86%和92.3%。

并购“罗曼史”

虽然并购增量受到市场、政策等多重因素的影响，但在崔凯看来，几乎所有的并购都有一套可遵循的模式，其过程就如同一段青年男女的“罗曼史”。

“起初，帅哥和美女的相遇相识就相当于找项目的遇上找资金的；紧接着确立恋爱关系，就是并购中的受理并立项；恋爱中需要增进了解，也就是做尽职调查；等到了谈婚论嫁的地步，也就是企业家投资协议条款的谈判；一旦双方家长认可，意味着投资方和融资方对项目合作进行了决策并通过；马上就是订婚环节，相当于签订投资协议；接下来买房、买车、筹备婚宴就是安排出资；真正到了领结婚证的那天，一切就尘埃落定，也就是工商注册变更；最后，就将步入难挨的‘七年之痒’，即并购方与被并购方的整合重组。”

崔凯同时提醒企业家，在并购过程中，还有两大问题需要特别注意。

首先，在尽职调查环节中不要指望中介机构给出最终答案。

“俗话说，外行看热闹，内行看门道，绝大多数中介机构经理人缺少足够深的行业背景，企业家苦心经营十余年的企业，岂是别人一两个月能看透？而且，将来是‘你’要和目标企业生活在同一个屋檐下，中介机构往往只注重短期收益，看不到心理层面。你的婚姻，最终你是希望自己拿主意，还是听别人拿主意？”

其次，千万不可盲目提高企业估值。

崔凯解释说，一旦估值过高，投资决策者在更大的质疑和压力下，会助长短期行为，比如过度裁员；同时，赢利预期必然水涨船高，一旦未能达到预期目标，股东、董事会与经理人之间的矛盾便会暴露，合资合作甚至“闪婚闪离”！

同时，崔凯也给出了几个参照性的企业估值尺度：净利润的10倍左右；净资产的1～2倍左右；销售收入的1倍左右；年均投资回报率的10%～20%。

整合重组的“七年之痒”

“但无论如何，相爱总是简单，相处太难！有时候一段成功的婚姻往往寄托在一个健康活泼的孩子身上，企业并购也是如此，并购后必须找到新的利润增长点才行，但相当一部分企业都熬不过‘七年之痒’。”

显然，并购后的整合重组是企业并购能否真正成功的关键，其中，人力资源整合、财务整合和文化整合是关键所在。

“一项并购是否真正成功，很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。”崔凯援引数据显示，有50%以上失败案例是因为缺乏或不重视对融资的有效整合，其中85%以上与人力资源有关。企业并购后如果不对员工进行有效整合，在并购的第一年中，47%被并购企业高管人员将辞职，三年之内，将有72%骨干员工最终选择离职。

对此，崔凯提出了自己的三步解决之道。第一，优化组织结构，确定高层管理人员去留，明确解聘对象和留用对象，对于敏感角色，可“调虎离山”；第二，中基层岗位定岗定编，根据自愿原则，选择竞争上岗；第三，“千军易得，一将难求”，对核心人才“留人更要留心”，除了提供有吸引力的薪酬待遇之外，还要给予一定的期望值和激励，尤其在薪酬设计上可采取年终奖、工龄奖、期权制度等多种形式。

至于财务整合，则要注重财务人员培训、财务管理统一、财务分析加强、固定例会制度等方面。

而最难的一点，在于文化整合。崔凯建议，企业对于客观存在的文化差异要求同存异，比如保留原有品牌；高管团队的组建至关重要，要注意人员各方面的互补性；还要在发展中解决问题，非关键议题可暂不处理，通盘考虑，赔钱的业务不要“一关了之”。

他指出，这一点在跨地域并购中表现得尤其突出，而在这方面做得最出色的，首推中国化工集团总经理任建新，“尤其是在2006年，中国化工集团控股的中国蓝星股份有限公司全资收购法国罗地亚集团有机硅及硫化物业务时，任建新在公司餐厅和茶室里挂上法国油画等做法在建立良好工作关系的同时，又建立起双方主要人员之间的朋友关系。”

对于跨国并购，任建新曾经有过这样的表述：在资产关系上我们是“老板”，在国际化经营中他们是“老师”。

“切记，当我们还没有领悟现代化的经营理念时，当我们还没有掌握更有效率的管理方式时，被并购方对一个暴发户的厌恶和抵触会粉碎我们的春秋大梦！”崔凯为众多并购企业敲响了一记警钟。