我国企业整合型财务控制模式研究

摘要针对我国企业集团财务控制中存在的问题,将耗散结构理论应用到财务控制系统中,构建适合我国企业集团的财务控制模式―整合型财务控制模式,并从公司治理结构、资金控制、人员控制以及制度控制四个方面采取配套措施不断地构建、完善企业集团财务控制模式。

关键词 整合型财务控制企业

一、整合型财务控制模式的涵义

整合型财务控制模式是在现有的集分结合型财务控制模式上提出的,是以财务控制基础理论如财务控制理论、交易费用理论、委托理论为基础,以耗散结构理论为指导性理论,使财务控制模式不再是静态固定模式,而是在生产经营过程中整合集团资源,不断优化调整达到动态的平衡。整合型财务控制模式充分体现集权与分权体制的结合,财务管理与人本管理的渗透,关注结果与监控过程的统一,激励与约束的交融,价值指标与实物指标的配套。

二、构建整合型财务控制模式的配套措施

企业集团应认识到,财务控制不是全面控制,盲目的加入众多的控制内容,以为控制内容越多越好,而没有结合企业集团本身的特点,因此应结合本集团的权利设置、组织结构人员素质等具体因素而有所侧重,选择主要方面实施重点控制,同时还应随集团整体战略目标和环境的变化而调整主要内容,以达到预期的效果。本文主要从第一类负熵入手,构建我国企业集团的财务控制模式。

(一)公司治理结构控制

公司治理结构是财务控制的基础,而公司治理结构的关键是董事会这个中间环节。因此,建立职业化的董事会制度是公司治理结构控制的核心,当前主要从优化股权结构和发挥董事会的职能作用两方面努力。

1.完善以资本为纽带的现代母子公司制

在实践中,对资本进行控制,建立健全以资本为纽带的母子公司制也是企业集团生存和发展的客观需要。由于企业集团的规模巨大,生产经营范围广泛,这就需要企业集团有足够的资金来进行生产经营及资本运营,进而支持集团的发展战略。而企业集团自身的财力总是有限的,而筹资既承担资金成本又面临财务风险,所以企业集团发展扩张的最好选择是利用集团财务控制的逐级放大性,使用有限的资金去控制最大的资本。

2.建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度

针对我国企业集团的实际情况,可以借鉴国外的做法,在集团董事会下面分设各类委员会如战略发展委员会、财务管理委员会、薪酬委员会等,采取兼职制度,吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员,由母公司法定代表担任主任委员。董事会将一部分分支机构及子公司的重大决策权下放到各类委员会,并做出决策。在保证集团总部权威的同时,公司总部与分支机构及子公司之间就有了有效的信息沟通,通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加科学化,有效的落实董事会的决策,以实现企业集团的财务集中控制目标。

(二)资金控制

资金控制是集团企业对集团成员企业的资金存量和流量的控制。资金是企业的“血液”,资金控制实际上是影响成员企业的生存与发展最接、关键的财务控制手段。集团各企业的资金筹措和使用,只有纳入集团统一管理,统一安排,才能使有限的资金发挥最大的使用效果。集团企业要从整个集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生,实施全过程的管理,把集团企业的财务管理部门转变为集团的资本管理中心、资产营运监控中心、资本的筹措和调配中心以及资本扩张的投资中心。

1.财务结算中心

财务结算中心是集团公司借用商业银行的结算、借贷和利率等杠杆而设立在集团公司财务部门的内部资金管理机构,主要职能有资金结算、资金管理、资金融通、风险防范、资金运作、资金计划、信息反馈等,既有一定的中立性又有相对的权威性,内部控制的意义重大。

财务结算中心的基本模式是企业资金统一管理,统一对外筹资、纳税,内部单位有偿使用流动资金,在财务结算中心存贷款,并通过财务结算中心对内外办理结算。其具体模式依据集团在管理体制上集权与分权而有所侧重。

2.财务公司模式

财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押贷款以外,还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后,由人民银行批准,作为集团公司的子公司而设立的,所以,它还担负着集团公司的理财任务。

(三)人员控制

在阐述企业集团财务控制的特点可知,控制的客体除了集团的资金及其流转外,另一项重要的控制对象是成员企业的经营者、财务经理等管理者。因此,人员控制主要包括两部分:特派财务人员和对成员企业经营者实行监督、激励。

1.财务总监制

(1)财务总监制的实施

实施财务总监制的一个重要方面是确定财务经理的委派方式,虽然财务监制主要是作为解决“委托一”问题出现的,但对于企业集团来说,由于存在多层次的产权关系,所以其委托方式有不同的选择。财务总监委派方式主要有董事会委派制,即由董事会向公司行政管理当局委派财务总监的制度;母公司委派制,即由母公司向子公司行政管理当局派财务总监,对子公司的经理及其行为进行监督。一般财务总监在人事上隶属于母公司。对于不同的委派方式,财务总监的权限和责任也会有所不同的侧重,但总的来说有以下几个方面:审核重要财务报表和报告,重要经济事项与总经理联签制度,参与财务机构、制度、预算及利润分配方案的拟定工作,定期报告等。通过财务总监的权限,我们可以看出财务总监是始终以财务控制为基本工作的。目前,很多企业集团公司已经采用了财务总监这种形式。

(2)委派财会人员

委派财会人员是通过对财会主管的任免,统一管理控制成员企业的财务工作,规范会计成员的行为。集团公司通过选择高素质的财会人员,委派到下层单位作财务负责人,代表集团公司参与子公司的经营活动,使财务控制与生产经营者有机结合在一起,以提高控制效果。人员控制可根据控制程度的不同采用不同的形式,如下属企业所有财会人员完全由母公司派出,财务负责人由母公司派出或财务负责人只由母公司任命,而其行政隶属关系在下属企业等形式。

2.对经营者的监督与激励

集团对经营者实施监督控制主要通过两个方面,一是通过委派财务总监、监督经营者的行为;二是通过制度规定经营者的行为,包括各种财务制度、会计制度、内部和外部审计制度等。而在进行激励控制时,根据国内外企业运作的经验,对经营者报酬的设计对其行为有直接影响。最优报酬的设计必须把经营者的个人利益与企业得益联系在一起,使其收益与企业绩效和经营者的经营业绩联系在一起。

(四)制度控制

如何遵循财务战略、财务政策与基本财务目标,通过有效的制度形式强化对子公司及其他成员企业的财务活动的监测、督导与控制,是完善企业集团治理结构,促进成员企业对集团财战略、财务政策的认同与贯彻实施,克服目标逆向选择倾向,提高财务资源整合配置和使用效率的重要环节。

1.预算制度

在企业集团“战略计划――长期目标――短期目标――短期计划――预算――反馈”这一财务控制过程中,预算管理起着承上启下的作用,在企业集团财务控制中处于管理地位。预算管理包括预算编制和预算执行这两个基本环节。

由于企业集团组织庞大,管理跨度大、层次多,因此集团预算必须分级分层编制和实施。集团预算四级控制模式如下:

第一级集团总部(股东会或董事会)对集团财务部门下达年度财务预算控制指标,要作为年终考核依据。

第二级集团财务部门确定各成员企业年度、季度预算指标负责审批各成员经营预算,编制集团财务预算主要汇总表。

第三级各成员企业确定下属生产经营单位年度、季度、月度预算指标,业务经营指标、总资产报酬率、投资收益率,资产负债率.

第四级各生产经营单位确定本单位预算编制,执行与分析预算,确定收支预测和资产占用预测,编制预算表和说明书并呈报各级管理部门审批。

2.财务信息的报告制度

企业集团的管理活动,实质上信息的收集、整理、筛选与传递的过程。对集团公司而言,财务报告显然是最为核心的信息报告载体与来源途径。

集团母公司应制定财务信息报告制度,包括事前报告制度和事后的报告制度。各子公司在进行重大经营决策前,如重大投资事项、新的投资计划、年度财务预算和结算等,必须事先向母公司报告;事后报告包括:各子公司定期向母公司报送的月报、季报、中期报表及年度报表,报告的有关借款和债务担保情况、董事会决议内容等。

3.内部审计制度

内容审计是公司治理结构的重要组成部分。公司治理中的一个重要而关键的环节是所有者能够正确评价经营者履行受托经济责任的情况,内部审计的存在正好填补了这一环节,它较之于外部审计更具有时效性,是一种事中控制。企业集团将内部审计经常化、制度化,不仅仅是资本所有者的单方要求,也是经营者的意愿,其作用在平衡不对称信息、促使股东利益与经理人员利益最大化和使用权合同有效执行的活动中得到完全体现。因此,内部审计制度是企业集团实行财务制度控制的一项重要内容。

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