高速公路企业全面风险管理体系研究

［摘 要］高速公路企业作为市场经济中的独立主体,在建设、运行和经营过程中都存在较高的系统和非系统性风险,实施全面风险管理显得非常重要。本文通过分析高速公路企业存在的系统和非系统性风险,结合国内外企业全面风险研究成果,从高速公路企业风险管理目标、组织架构设计以及实现程序方面,探讨了高速公路企业全面风险管理体系的建设。

［关键词］高速公路企业；全面风险管理；企业风险管理目标

［中图分类号］F506 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）2-0133-03

1 引 言

随着我国高速公路投资运营企业化,我国的高速公路建设在20年的时间里,就达到了发达国家50年才达到的成就。高速公路企业以其独立的主体进行公路运营管理,极大地提高了高速公路的运营效率。但高速公路企业是资本密集型产业,资金投入和现金流都较大,存在很高的系统性风险。另外,高速公路企业作为市场经济中独立的经营主体,还要面对公共政策风险、社会责任风险和全球金融危机大环境所带来的经营风险等非系统风险。然而我国企业开展全面风险管理的工作比较晚,特别是对于高速公路这类具有政府特许经营权的企业,还没有或还不知道怎样建立一个完善的全面风险管理体系。本文从高速公路企业如何在组织体系层面建立起有效的全面风险管理体系出发,为企业的风险识别和控制进行理论研究和模板参考。

2 全面风险管理

2.1 全面风险管理概述

全面风险管理是企业以总体经营目标为中心,在管理和经营过程中进行风险管理,全体参与的一个过程,具体表现为建立健全包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统等内容的全面风险管理体系,从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

全面风险管理始于20世纪90年代,由20世纪30年代美国保险行业的风险管理理论发展而来,今天该理论已经成为了世界各国包括政府和行业、民间机构的研究热点。国资委于2006年出台的《中央企业全面风险管理指引》,就表明了我国对企业风险管理的技术要求上升到了一个新的高度。

2.2 高速公路企业风险

高速公路企业具有多种属性,既有市场经济独立主体的属性,又兼具政府特许经营权等与一般企业不同的属性,面对较多的系统风险和非系统风险。高速公路企业的系统风险主要表现在，作为一个市场经济主体所要面临的内部风险。具体包括市场风险、技术风险和资金风险；高速公路企业非系统风险主要是企业内部系统以外的风险,主要体现为企业主体与外界接触所产生的风险,包括政策风险、公共关系风险和金融风险等。

高速公路企业全面风险管理体系的建设和完善,是不断强化高速公路企业主体在市场竞争中的力量,为促进高速公路事业的又好又快的发展提供保障。首先,可以规避重大风险事件。实施全面风险管理,建立多方位、立体式风险防控体系对于规避重大风险事件效果明显；其次,可以加快大规模线网的建设。高速公路线网建设需要大量资金的投入。全面风险管理适应了投资主体多元化、融资模式多样化的需求,为进行有效的融资,保证资金的安全、高效使用提供了手段和平台；再次,是全面提升企业管理水平的契机,全面风险管理重视市场经济中竞争的力量,是提升企业管理水平的重要手段。

3 企业全面风险管理框架体系

根据全面风险管理内涵,高速公路企业全面风险管理体系应该包含三个维度,即目标、组织职能和程序,每个维度里又分为不同的层次或者阶段以实现对具体要素的精细化控制。通过这样一个结构完整且具有较强规范性的体系,来实现整个企业系统内外的风险管理。

3.1 高速公路企业全面风险管理目标

高速公路企业全面风险管理的目标可以分为四类:战略目标、经营目标、报告目标和合法性目标,企业目标的这种分类可以使企业的管理者和董事会注意企业风险管理的不同方面,并与风险管理目标结合起来,形成风险管理导向的目标体系。

①战略目标。高速公路投资大、运营成本高,为避免线网建设规模与速度的失控,考虑区域发展高速的时机、规模及运作方式等战略性问题是必要的。政府或企业在作决策之前一定要充分考虑决策风险,特别要注意财政承受力、投融资能力和政策支持力等。

②经营目标。高速公路企业除具有一般企业所共同面临的经营风险(如投资风险)之外,还有建设风险和运营风险等。

③报告目标。高速公路是大型的资本密集型工程,涉及的财务报告风险主要是指财务报告的真实可靠性。

④合规目标。按照国资委《中央企业全面风险管理指引》中的规定,央企在防范法律风险上要注意国内外政治法律环境、新法规政策、员工道德操守、重大贸易合同、重大法律纠纷和知识产权6大方面。

3.2 高速公路企业全面风险管理组织体系

全面风险管理组织体系设计的基本原则是：全员参与和专业管理结合,权责明确,信息畅通,成本效益和嵌入性原则。体系自上而下全面推动,风险管理组织和职能结合,管理职能和管理业务结合。

高速公路企业全面风险管理组织体系包括由管理层、执行层和监督层组成的立体风险管理架构,不同层次的组织体系是为了实现不同的职能。当前企业全面风险管理组织体系要考虑的问题主要是相关主体在风险管理中的作用与地位以及各主体之间的关系,一般是在企业董事会下设立独立的风险管理委员会。

组织体系里不同层次的管理主体,要实现的具体职能也不同,具体包括：①内外环境识别。通过对企业系统内外环境的把握,定位企业在行业和区域内的发展背景。②目标设定。立体风险管理组织体系里的不同主体,按照纵向关系分别设定不同的风险控制目标,并符合整体的风险控制目标。③事项识别。通过对企业重要业务流程或者相关业务环节进行梳理,识别不同环节和流程的风险状态。④风险评估和预警。按照企业层次目标制定相关风险指标,对企业各项业务的流程和关键环节进行评估,提前对风险严重区域进行预警。⑤风险反应。面对已经识别的风险缺陷,提出应对策略,设计符合企业不同层次目标的控制方案,编制风险控制流程。⑥控制活动。风险控制部门按照风险控制目标和控制流程,采取的一系列控制手段和方法。⑦信息沟通。因为不同层次目标和方法的不同,在控制过程中与现实的生产可能产生冲突,及时的信息沟通是获得纵向和横向组织支持的保证。⑧监控。风险控制活动是一个滚动的和动态的平衡过程,风险控制组织不仅要及时的修正风险目标和风险控制流程,也要监控风险控制方法所产生的效果,动态的监控以实现组织全面风险最低。按照美国COSO-ERM框架(如下图所示)理论,该体系就是将战略、流程和组织(包括职能)等协调起来,按照一定的实现顺序,综合评估并管理企业全面风险的管理体系。

COSO-ERM框架

3.3 高速公路企业全面风险管理流程

根据企业全面风险管理的目标不同,所产生的组织职能也相应的不同,在进行全面风险管理的过程中,所实践的内容也不同,流程如下。

(1)制订风险管理计划。在企业风险管理总体目标、原则指引下,针对不同业务工作的特点,明确不同层次风险管理部门的具体职责分工。

(2)风险识别与评估。通过调查,全面识别企业风险,形成风险清单与描述；确立关键风险评估标准,包括风险造成的影响的评估标准和风险发生的可能性的评估标准；然后结合前期已识别的风险和相关的内部控制有效性,分析并形成风险分析档案、风险评估汇总与排序。确定企业的重大风险领域和重要风险管理流程,描述各风险点在企业业务体系各流程的分布情况,形成风险流程分布图,并明确管控机制角色与职责。

(3)建立系统控制评价与预警机制。根据风险与控制目标相匹配的原则,将已识别的风险与风险控制目标相结合,形成业务流程风险与相关控制目标匹配分析矩阵和业务流程控制目标清单。在这个过程中,要做到缺陷识别、设定关键风险指标和报告方案,最终制订整改方案。

(4)全面风险管理的制度化。全面风险管理在我国还属于新的管理方法,缺乏相关理论和具体的实践经验,首先，高速公路企业应该根据行业和企业自身特点,逐步摸索实践方法,设计风险控制的方法与流程。其次进行组织设计,为全面风险管理的运行提供组织基础。最后要进行推广,使得全面风险管理成为企业管理的制度化内容,在完善制度和流程的基础上建立全面风险管理的长效机制,同时加强风险管理信息化建设,提高风险管理效能。

(5)形成全面风险管理的文化。通过整改与自我评估培训,使相关责任人掌握风险应对与控制整改的实施方法,结合企业实际,编制和使用控制评估流程模板。

4 问题与结论

全面风险管理已经成为市场经济中企业加强管理必不可少的重要角色,目前国内外对全面风险管理的理论研究逐步完善,对企业的风险管理认识和实践也逐渐重视,风险管理的信息技术系统、行业管理标准也逐渐规范。但由于企业所处的内外部环境不同,不同企业风险管理体系也有所差异,对国外和不同行业全面风险管理的管理体系和方法不能死板地移植,需要结合政治、经济、法律和其他社会环境,不断的探索高速公路企业的风险管理体系。我国高速公路发展的不平衡,高速企业对全面风险管理的认识水平也不同,本文对企业全面风险管理体系进行了初步探讨,还需要随着我国企业的发展而进行深入的研究。

参考文献：

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［5］李明辉.论企业风险管理组织架构的设计［J］.科学学与科学技术管理,2008(1):154.

［作者简介］时淑会(1965―),女,河北沧州人,河北省沧州市交通局运输管理处,经济师;邱永涵(1986―),男,四川仪陇人,华中科技大学土木学院硕士研究生,研究方向：交通运输规划与管理。