高职院校教师绩效考核研究

[摘 要]员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题，是检查和评定员工职责履行 程度与确定其工作成绩的一种有效的管理方法，它对提高员工素质、加强劳动管理、激发劳 动积极性都具有十分重要的意义。文章针对目前高等职业学校绩效考核中存在的不足进行分 析，提出一些见解和对策。

[关键词]高职院校 绩效考核 建议与对策

中图分类号：F648.1 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）30-0251-01

教师是高等职业技术院校的主力军，他们的工作表现直接影响学校的教学质量和声誉，教师 绩效考核应当按照一定的考核标准，以科学的方法评定其职责履行的情况，判断他们的称职 度，最终目的是改善教师的工作表现，在实现院校稳定发展的同时，提高教职工的满意程度 和未来的成就感，最终达到学校和个人发展的双赢的成功的绩效考核，对于提高高等职业技 术院校科学管理水平有着重要的作用。

一、对高职院校教师实行绩效考核的意义

绩效考核是一项系统工程，核心是促进高职院校整体水平的提高及综合实力的增强，其实质 是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至。通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与 发展、诊断与协调来发现管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和个人因素，有利于提 高管理者与全体员工的综合能力。通过绩效管理，有利于协调部门关系，协调员工关系，提 升团队精神。每个高职院校都有明确的办学方针和发展目标，很多指标都可以量化，有利于建立绩效考核 的指标体系。同时，绩效考核也是学校管理者与教师有效沟通的一个重要途径，使他们共同 承担既定工作目标的责任，能最大限度调动工作积极性，提升学校教师的归属感。

二、高职院校绩效考核中存在的问题

随着自主招生的放开，高职院校间竞争越来越激烈，为获取竞争优势，学校在人力资源管理 上下功夫，采用绩效管理。而绩效考核是完整的绩效管理过程中的一个环节，在一定程度上 起到了激励教师工作积极性的作用，比如以教师工作量多少为激励手段，促进教师努力工作 。但是，也存在很多不合理之处，主要表现在绩效考核机制和监督激励机制没有有机地结合 起来，而且没有充分考虑外部要素对于教师的影响。这样，激励机制就带来一些不良的影响 。现行的绩效评价与激励机制存在以下不足：1.对教师有一定的绩效考核机制，但并不合理。虽然很多院校都通过各种打分方式对教师进 行考核，但是考核目标不明确，有些绩效考核结果还不公开，是好是坏都一样，没有与激励 机制相结合。加之考核方法及考核误差的存在，造成教师对绩效考核的抵触情绪，考核者与 被考核者之间缺乏有效的沟通，整个考核过程，教师都是作为一个被动接受的角色，造成了 考核成本及人力资本使用的极大浪费。2.部分绩效考核指标设置不当，不能突出考核的合理化、公平化等原则，不仅起不到绩效考 核的预期目的，甚至会带来严重的负面影响。因此，绩效考核体系并不能得到教师的认可，只是流于形式，没有起到真正促进教学管理、提高教师工作积极性的作用。3.对于大多数教师来说唯一的激励是奖金的发放，单纯以教学课时量作为奖金发放标准，这 样就使得教师为多拿奖金而过多地追求课时，不求质量，出现争课、抢课现象，都愿意上容 易、熟悉、课时多的课，而一些新开课、难度大的、课时少的课没人上，给提高教学质量产 生了负面影响。

三、高职院校有效实施绩效考核的建议及对策

对教师绩效考核的最终目的是挖掘教师的潜能，提高绩效水平，改善教师的工作表现，在实 现院校发展目标的同时提高教师的满意度和未来的成就感。如果操作得当，它可以成为调动 教师 工作积极性的最有效手段；否则，就会导致不公与不满，影响学校管理水平，降低教师积极 性。针对目前的现状，结合绩效管理与激励机制的理论，对于高职院校教师的绩效考核与激 励提出以下建议：

1.首先确立学院战略发展目标，应是集人才培养、社会服务为一身的教育中心。这样战略目 标的层层分解，落实到教师个人身上的主要职责必然是教学、社会实践服务和课题研究三项 内容。而绩效评价应建立在院校的战略目标基础之上，形成以战略目标下的绩效评价体系， 将战略目标通过宣传、学习等各种方式传递给每位教师及其他员工，使得他们以院校的战略 目标为工作的指导思想，达到学院为部门和个人制定的工作标准。

2.学校高层领导者对绩效管理系统的态度和关注程度是决定系统能否成功的先决条件。因为 整个绩效目标的确定是围绕着学校的办学方针、战略目标确定的，是与学校的各方发展相协 调的，所以学校领导对绩效管理系统应是全力支持的。

3.平衡计分卡在高职院校中的使用可以取得很好的效果，平衡计分卡在高职院校的实施有以下 几个步骤：（1）确定学院的战略使命；（2）成立平衡计分卡领导小组（如由本单位的人 事处、教务处共同组成）；（3）为财务、顾客、内部经营学习创新成长确定具体目标，并 找到最贴切的业绩衡量指标；（4）通过沟通教育，让学院内部各级人员了解战略使命和业 绩评价指标；（5）确定年度、季度、月度业绩衡量指标的具体数字，并注意各指标间的关 系；（6）将薪酬与平衡计分卡挂钩；（7）征求教师意见，修正平衡计分卡业绩评价指标。

4.教师的工作特点及高职院校工作的特殊性决定了教职员工绩效考核的复杂化。高职院校教 师绩效管理的难点是绩效目标的设定，即目标管理卡的签订或者是绩效合约的签订。一般说 来，目标应是具体的（定义相关工作）、可衡量的、可评估的、可达到的、可接受的、与学 院总方针一致的、实际可行的、有标准的、有时间限制的。绩效考核目标主要应集中在教学 与科研两个方面，两者相辅相成不能偏重某一方面也不能淡化某一方面，而且对经验、学识 、能力有差异的教师之间绩效目标的要求也应该有所差异，在设定目标时既要让教师感到适 合自己，又应该让他们有努力的方向和前进的动力。

5.考核结果的合理运用对教师的绩效提升及学院目标的实现意义重大。学院目标的实现，离 不开教职员工本身的努力。考核本身是一种手段，不是目的，考核结果不仅为薪酬调整、晋 升等方面提供依据，更重要的是它提供了许多了解教师本身的有用信息。例如，通过对教师 全方位的了解，其绩效的差距及不足等相关信息为绩效考核部门如实地反馈了其本人工作能 力、个人素质、适应能力及团结协作、情商等信息，为考核部门能针对性地提高教师的绩效 奠定了基础。所以，只有不断持续地将考核结果通过考核面谈等合适的方式反馈给教师，使 其了解本身的绩效状况和考核结果，并通过考核面谈建立一种双向有效的沟通环境，并为教 师安排合理的学习机会，使教师自觉地向绩效提升的方向发展。

参考文献

[1] 于本海.高校教学质量评价管理信息系统的研究[J].内蒙古煤炭经济，2005（5）.

[2] 杜胜利.企业经营业绩评价，经济科学出版社.