房地产开发企业成本管理分析

摘要：房地产企业的开发成本不仅关系到盈利水平的高低，还体现着企业的战略思想、核心竞争力、经营理念、社会声誉及社会责任的强弱。房地产开发企业只有通过挖掘企业潜力，将全面成本管理贯穿于开发过程中的整个价值链，有效地进行成本预测和确定目标成本，才能最大限度地降低房地产开发成本，增强企业的核心竞争力，使经济效益与社会效益达到最佳。

关键词：房地产开发 全面成本管理 成本控制 经济效益

房地产企业而言，房地产开发的数量、质量、成本、利润以及对环境的影响是其必须考量的问题，这不仅关系到自身的经济利益，更涉及到所应承担的社会责任。房地产市场是我国GDP的主要支撑点之一，同时也会影响与此相关行业的发展，如涉及金融业的房地产抵押，涉及中介服务的房地产估价、经纪、物业管理等，这为房地产开发企业提出了一个亟待解决的问题，即如何在保证房地产增量的同时，带动相关行业的良性发展。笔者认为，加强成本管理是解决这一重要问题的核心办法。

一、价值链体现房地产企业的核心竞争力

在市场经济条件下，企业之间的竞争是整个价值链的竞争，波特的观点印证了价值链在企业竞争中的地位，即消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润构成，当与其他企业竞争时，其实是内部多项活动的竞争，而非某一项活动的竞争。如果企业的竞争优势没有体现在整个价值链中，将呈现“跛脚”的状态，当优势难以弥补其劣势时，或其劣势正是竞争企业的优势时，极有可能在市场竞争中步履艰难，其优势的发挥也将受到限制。

虽然企业价值的增加有内在价值和外在价值外之分，如果将其概括为价值链，可以将其分为基本活动和支持性活动，基本活动贯穿于企业的整个供、产、销及售后服务，支持性活动包括计划的制定、人力资源管理、财务管理、研究与开发等。在这些活动中，每一项活动都关系到企业的竞争力，都应该上升到战略的高度加以考量。房地产企业在开发过程中，要善于培养在价值链的关键环节上的核心竞争力，在形成“拳头竞争力”的同时，在成本管理方面树立系统控制观念，从原材料供应商直至产品的最终消费者，从开发设计到售后服务，都要上升到战略的高度将其所涉及的活动及社会资源进行有效整合，分析如何全面、系统地利用好自然资源和社会资源。这样才能实现对成本的有效控制，并使之降至可控、合理的范围内。

二、成本效益原则是规避成本三维不确定性的有效手段

不合理的时间、单价和数量对房地产开发企业而言将产生难以估量的成本，主要表现在工期的长短、工程造价的高低及工程项目的大小。当三维特性难以控制时，企业将面临巨大的风险。为有效地控制成本，采用科学合理的应对方案，应遵循成本效益原则。企业面对三维特性带来的控制风险，不能面面俱到全线抵御，应自始至终贯彻重要性原则，集中精力控制好收入大、易控制且控制成本低、容易出现大问题的关键点。在讲求重要性的同时，也应遵循例外管理原则，要格外关注各种重要的例外情况，如对脱离标准的重大差异、发生超出预算的支出等应加大控制力度，在调查研究的基础上严格加强审批手续等；而对正常的费用支出，应本着从简的原则，尽可能降低控制成本。

三、基本环节成本管理是全面成本管理的核心

加强对每一个房地产开发环节的成本控制，能充分体现全面成本管理的内涵，将成本控制在定额范围内或成本预期内，从而实现企业经济利益最大化的目标。

（一）项目投资决策和设计阶段的成本管理

在这一环节不仅要建立投资集体决策机制，关键是要严格遵循投资决策程序，从投资可行性报告的审议到投资估算的审查，必须严格执行决策程序，必要时可以采用一票否决制来呈现决策程序的严肃性。尤其是在目标地块的价格以及未来经济利益的流入等方面，公司财务部门应提供科学合理、符合客观实际、充分详实的分析与评价。虽然该环节的可行性研究费、规划设计费、市政设施配套费、环评费和异地绿化费等标准，在不同地域有所不同，但这些费用均可控，因此在符合政策的前提下，尽可能降低相关成本是可行的。

（二）土地取得成本的管理

作为资源的土地是房地产开发企业赖以生存和追求经济效益的核心利益所在，加强土地成本的控制和管理旨在降低土地资源的取得成本，充分发挥和挖掘土地资源的最大价值，在增加其性价比的同时，为企业创造更大的财富。在该环节，可控费用包括：土地使用权转让费、拆迁安置费、提前搬家奖励费、菜地建设基金等。不可控费用包括：失业生活补助费、社保费、土地使用权工本费和契税等。在控制和管理好可控成本的同时，控制土地资源取得成本是重中之重，而其关键在于如何降低资金成本，如果能够延期付款或分期付款则是最佳决策。

（三）规划与勘测设计成本管理

房地产开发项目的规划与勘测设计工作，不仅涉及到相关费用的高低，还将对招投标及项目施工产生巨大影响。因此，在规划设计环节进行成本控制是实现全面成本管理的关键。该环节成本控制与管理的途径不仅要建立并遵守方案图纸会审制度与程序，还应做好对下列可控成本如异地绿化费、人防建设费、招标管理费、合同鉴证费、勘探放线费、钻探费、工程监理费和设计费等的控制与管理。如方案设计要有设计概算或设计预算，应制定与成本控制有关的制度，对设计者优化设计付出的额外劳动给予奖励等。

（四）招投标成本管理

项目招标包括设计、监理、施工、供应、销售及物业管理等单位，投标主要指参与政府建设工程的投标。招投标过程中除进行程序化管理外，该环节的相关费用一定要做到可预测、能控制，坚持标的的严格审查制度。要考虑到市场价格变化、自然地理条件、业内颁布的各种定额以及国内施工水平等因素，制定科学合理的招投标项目标的，对招投标过程中的费用以弹性预算进行控制。

（五）施工环节的成本管理

通过对房地产开发项目的投资决策和设计、土地取得、规划与勘测设计、招投标等环节的成本控制与管理，以尽可能地控制费用，在这一环节如果要保质保量完成施工任务而降低施工成本的可能性微乎其微，发生超预算的可能性比较大。因此，应从组织、经济、技术、合同等多方面采取有效措施才能减少不必要的浪费，实现经济利益最大化。监理单位及相关人员应严格按程序和规定对工程进行考核和计量。公司财务部门应对施工阶段的资金使用计划进行详细的审核，按施工进度及工程项目进行分解安排资金；严格按程序和合同规定对工程价款及材料款进行支付与结算，对工程进度款按10%作为质量保证金滞后支付，从而掌握工期与质量的主动权；采用计算机技术及其他先进的计量手段对施工过程进行成本跟踪控制，及时发现偏离目标值的原因并采取措施予以纠正；可聘请或会同社会中介机构对施工过程进行全程跟踪审计等。

（六）销售的成本管理

销售环节费用的高低取决于以下因素：由开发规模和档次决定的公司战略性的营销方案、税收、销售制度及相关规定、对费用控制的措施等。除税收这一不可控因素外，其他因素都是可控的，如营销现场费、广告费、费、销售奖励等。对于可控费用，公司应建立相关的预算制度，严格控制各项销售费用的开支规模与范围。财务部门所具有的决策职能决定了必须参与营销方案的制定，与销售部门保持良好的沟通，落实分析资金的使用情况，采用预警制度控制已接近限额的费用开支和未达到预期的回款，严格费用报销制度等。

四、期间税费的管理是全面成本管理的窗口

作为企业费用组成内容的期间税费，外部人可以通过其观测出企业管理水平的高度。期间费用包括管理费用、营业费用和财务费用，营业费用已通过销售环节进行了控制，财务费用的控制应该体现于整个资金链，如何管好、用好资金并降低资金成本，关系到企业能否高效经营。因此，财务费用的管理核心是提高资金周转率，实行预算管理。在保证资金链正常运转的前提下，在筹措资金繁多的渠道中，选择资金成本率低、风险小、周期短、贷款条件限制低的借款种类，控制好资金存量。如在不影响诚信的前提下采用分期、延期付款方式也可以降低资金成本。在管理费用的管理中，财务部门是费用控制的主要责任单位，采取计划限额方式较为适合，控制点是标准的制定和限额控制。在费用标准制定方面，除执行国家有关标准外，企业可以根据自身经营特点及业务需要，制定符合客观实际的费用开支标准，如差旅费、通讯费等。有些费用可以根据客观情况编制弹性预算或零基预算，本着厉行节约的原则，在上年实际支出的基础上考虑其合理性，尽可能减少费用开支，将费用开支定额分解到各个职能部门，如交通费、办公费等。

房地产开发企业在经营过程中，涉及的相关税费包括营业税、城市维护建设税、教育费附加、印花税、土地增值税、企业所得税、残疾人基金、维修基金以及相关手续费、登记费。这些税费对企业而言是不可控的，但必须加强管理，按规定正确计算并按时交纳，尽可能防止漏税及交纳滞纳金，以免给企业带来不必要的费用开支。然而，仍应关注合理避税的可行性以及由此给企业带来的经济利益。

五、确定目标成本关系到企业全面成本管理的成败

进行成本控制与管理，必须有控制的标准，这就要求对即将发生的成本进行科学合理的估算，以便对费用的发生进行有效控制，从而确认企业的盈利水平。这实际上是对项目投入资金进行的估算，不仅满足融资计划的需要，也是进行项目可行性分析不可或缺的内容。预测的目的在于对未来经营的不确定性根据历史经验及市场变化来进行科学的预判，以确定资金耗费的额度，防范经营风险。成本预测应以年度经营目标为前提，是年度内项目规划、设计、建造成本及所有可能发生的费用总和。

目标成本的预测要点应包括如下内容：根据公司年度利润目标与预计产值倒扣成本；根据“由下而上”的成本费用资料平衡成本；根据委托的特点考虑长期协作能够降低的成本；根据房地产发展趋势及政策与新型材料、技术的运用可能增减的成本；根据公司管理要求应该降低的成本。对目标成本进行控制时，项目成本应按相对指标分解到各责任部门进行控制，如规划设计成本按总投资额的一定比例由总工办负责控制等；对期间费用应按公司的相关规定，按绝对额分解到各责任部门控制。各责任部门应按一定的比例设定预计费用，将其中的一部分集中到综合计划部门统一管理，以便随时进行调剂。对于修正的目标成本，经审议通过后应重新下达。为了保证目标成本的刚性，对于增加变动的责任部门不应再享受公司给予的奖励。

六、结语

房地产开发成本管理是以全面成本管理为前提，以价值链为纽带，以造价、工期和质量为保证，全员参与的全面、全过程的科学管理体系。只有树立成本效益观念，从战略的高度视整个价值链为目标，分析如何全面、系统地利用好企业拥有的自然资源和人力资源，加强对成本的有效控制和管理，才能达到降低成本和提高效益的目的。在全过程成本管理过程中，做好成本预测工作才能更好地将责任落实到实处，只有将目标成本分解、落实到每个责任部门，通过签订成本费用控制责任书，加大对目标成本的考核力度，才能使企业高效地完成自己的经营目标。X

参考文献：

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5.余源鹏.房地产开发企业财务管理与成本控制管理实务[M].北京：机械工业出版社，2011.

作者简介：

张建红，女，陕西银行学校，讲师。研究方向：财务管理与会计。

张建国，男，陕西能源职业技术学院、西安科技大学高新学院，副教授。研究方向：公司理财与财务管理。