房地产开发部门考核方案范文

房地产开发部门考核方案范文第1篇

要做好人力资源管理，首先要理解企业的发展战略，人力资源部门要成为企业的战略合作伙伴。

――姜水

我觉得这几年，特别是2000年后，中国的企业越来越注重人力资源管理了，并且人性化管理的趋势也越来越明显。

就拿住总房地产开发来说，2002年以前根本就没有专门的人事科，而是跟经理办公室合在一块，做做工资、办办人员调动等。2002年正式成立了人力资源部，我就开始做人力资源管理。

住总房地产开发有限责任公司以前只是住总集团的开发部，为了房地产开发事业的发展， 2002年经上级批准开发部改制成为有限责任公司。这不只是一个部门变成一个公司的简单的改变，而是从机制、从人员上也做了彻底的改变。所以当时请了咨询公司来帮我们完成这个过程，就是那个时候住总房地产开发公司在国企率先推行了以岗定薪，绩效考核。对员工的岗位进行了评估，根据岗位价值制定不同薪酬，使员工收入拉开了距离。企业的管理改革促进了经济效益的增长。

但是在2004年的时候，整个房地产市场的竞争就更加激烈了。这个时候南方的富力地产、珠江地产等陆续进京，而我们的现有土地资源在减少，需要到社会上去拿地。

在房地产业，资金和人才是竞争的核心和关键。跟这些南方的房产企业相比，我们没有他们那样的资金优势，如果我们再没有人才优势，那我们在这样的竞争环境中就会更加不利。

我们就在想，干脆我们就来一个全员竞聘上岗，包括总部和各个子公司的所有员工，可以竞聘任何岗位，不受束缚，而且每个人可以竞聘三个不同的岗位。其实这不是咨询公司的创意而是我们根据自己员工的需要来创意的。咨询公司重的是理论，但最了解员工需求的是公司的人力资源部。所以说人力资源部一定要深入到员工中间去，了解他们的心理和需求。

做人力资源、做方案要有超前的意识，在拿出方案来实施前要做得科学合理，既要符合政策法规，又要合情，站在每个年龄段的员工的角度来考虑。

比如说，我们当时的方案是，距离退休年龄两年的可以办离岗休养，等级工资不变，保险也还给上，但是奖金和绩效没有了。在家待两年，可工资也没少多少，这样他们就比较容易接受。距离退休年龄2－5年的，可以拿补偿金走人，也可以参加竞争，竞争不过就算内退了。那一次的全员竞聘最后走了30多个人，但是没有一个是不服气的或者去告我们的。其实最主要的，就是要充分考虑每个层次员工的具体利益。

要实现人力资源管理的人性化，首先要理解企业的战略，你要做什么，你是为了什么？很多做不好的企业，可能他们想的是我就是要把一些员工给切走，就是为了节省成本，但是2004年的时候我们是为了企业发展得更好，让老同志腾位置，是为了配合公司的发展战略，也是给人才腾位置，人才发展规划也要配合企业的发展战略，最后才是淘汰竞争力弱的人。其次是要有科学合理的解决方案。第三，要有好的操作方式，有时候是好意，但如果宣讲不透彻就会引起误会，讲道理要讲明白。所以要有好的操作方式、好的团队，而且还要会说话，同样的话你要怎么说。第四，要有详细的紧急预案，万一出现情况怎么办？要把矛盾尽量消化在内部。

房地产开发部门考核方案范文第2篇

【关键词】 房地产企业 成本管理 策略

房地产企业是指从事房地产开发、经营、管理和服务活动，并以营利为目的进行自主经营、独立核算的经济组织，主要经营业务包括：土地的开发与经营、房屋的开发与经营、城市基础设施和公共配套设施的开发建设和经营、代建工程的开发等。房地产开发成本是指房地产企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用，通常包括土地使用权出让金、土地征收及拆迁安置补偿费、前期工程费、建安工程费、基础设施费、管理销售费用及开发期间税费等。房地产企业成本管理是依据成本计划，对成本计划实施过程中的各项因素进行控制和监督，以保证成本计划得以实施的一种管理活动。加强房地产企业成本管理，可以拓宽企业盈利空间，有效整合企业资源，提高核心竞争力，确立行业竞争优势。房地产企业成本管理是房地产开发项目管理的重要组成部分，是一种全过程、全方位和全员性的管理活动，贯穿于工程项目管理活动的全过程，整个工程项目活动从项目规划设计到项目施工建设，再到项目竣工验收等阶段，各环节紧密相联，环环相扣，每个阶段和每个环节都离不开成本管理工作。加强成本管理，必须按照合同约定，选择合理的施工方案，围绕着成本管理目标，精心组织施工，合理投入人力、物力和财力，落实成本管理责任制，各个环节中每项业务都要纳入到成本管理范围，加强施工过程各个环节的管理，重视事前预测和过程控制，使得企业项目成本基本符合成本测算的范围，堵塞成本管理漏洞，防止项目施工过程中的损失与浪费现象的发生，加强施工进度控制和安全生产监督，节约物质消耗，降低工程成本，以取得最大的经济效益与社会效益，增强市场竞争力。

一、转变成本管理理念

房地产企业必须把成本管理好坏作为衡量管理水平高低的一项重要指标，全面提升全体员工的成本管理意识，培育员工良好的职业素养，增强企业综合竞争软实力。首先，树立以人为本的成本管理理念。房地产企业涉及面广，施工周期长，工作任务重，其成本管理是一项艰巨而繁琐的工作，需要全体人员相互配合与支持。应定期开展成本控制教育活动，让每位员工认识到成本控制的重要性，将成本控制意识落实到各自的工作岗位上，将成本管理与经济效益结合起来，使得成本管理理念深入人心，人人参与成本管理工作。其次，树立全面成本管理理念。房地产企业必须科学地安排工程项目，将成本管理活动贯穿于工程投标、设计、组织、施工与竣工验收等各个环节，渗透到每一道施工工序，涉及到工程成本项目中的所有职能部门和人员。必须加强财务部门与各个部门之间相互沟通与联系，成本管理不仅是财务部门的工作职责，也是各个部门应尽的义务，必须将成本控制目标落实到相关部门与个人。最后，树立成本管理责任意识。房地产企业与工程承包方确定目标成本后，应制定成本管理目标，围绕成本管理目标组织工程施工活动，将目标成本分解到各部门和各个施工环节，层层落实，明确各部门成本管理责任，加强施工阶段的人工费、材料费和机械费的成本控制，合理安排施工，精打细算、增产节约，优化资源配置，降低工程成本，实现经济效益最大化。

二、完善目标成本管理

目标成本是房地产企业成本控制的前提和基础，是项目在开发过程中控制成本的依据。目标成本管理是企业依据经营目标进行成本预测，确定合理的成本控制目标，对成本目标进行分解、控制和考核评价，实现成本控制目标的活动。其实质是结合企业经营目标来预测成本控制目标，并对成本控制目标进行分解和落实，实现成本分析、执行考核和结果评价，降低经营成本，提高经济效益，实现企业经营目标。房地产企业必须根据项目特点和分包工程方案，将建筑安装成本分解到各分包工程上，测算各分包工程的单位建筑安装成本，明确工程承包方成本管理目标，将房地产企业成本管理的目标层层分解到有关责任部门，做好施工方案优选、材料设备投入、施工组织，安全生产、质量监理、工程验收、竣工结算等工作。建立严格的目标成本考核制度，做好开发项目成本管理绩效考评工作，根据各责任单位的经济责任和成本管理具体内容，制订明确的考核方法和标准。由房地产企业将开发项目各个阶段发生的成本与费用具体分配到工程承包方，承包方围绕着工程项目，将目标成本进行细分，纵向分解到各施工班组和责任人，横向分解到项目部和职能部门，建立纵向到底、横向到边的目标责任制体系，通过上下分工，纵横结合，形成责任分明、分工合理的成本管理网络，将绩效考评与成本管理密切结合，激发员工成本管理的积极性，把成本管理工作落到实处。房地产企业应当加强对工程承包方工程进度与质量的监督与考核，及时发现施工中存在的问题，将工程项目的成本管理目标与房地产企业长远发展战略联系起来，提高企业经济效益与社会效益，树立房地产企业良好的社会形象。

三、加强工程成本控制

房地产企业必须加强对工程项目各个阶段的成本控制，合理安排人、财、物的投入，提高资金使用效率，保证企业经营活动的顺利进行。项目规划设计阶段的成本控制是房地产开发企业成本控制的关键，项目设计方案的好坏将直接影响财力、物力、人力的投入多少以及施工成本的高低。房地产开发企业要做好施工项目市场调研和评估论证，从项目施工的客观环境、经营规模和市场前景进行考察，了解项目预期收入、成本、利润以及风险情况，预估工程总造价，通过多方竞标的方式选择最优的设计方案，降低工程所需的设计、材料、设备、安装、施工等费用。精心研究合同条款，加强合同管理，严格执行工程承包合同，控制合同变更，提高合同履约率，减少和避免施工索赔，降低工程费用，控制工程造价，实现经济效益最大化。项目施工阶段是最为复杂的环节，房地产企业应当精心组织施工，减少与避免施工索赔风险，与承包方和材料供应商签订合同，在工程分包和材料招标采购过程中，完善投标单位的资格预审与考核制度，明确项目承包方和发包方相应的权利和义务，主要包括：材料价格、项目质量、施工进度、成本控制目标、工程款支付以及基础配套设施等问题，加强工程质量检查与监督，在保证安全生产和工程质量的前提下，使得工期与效益之间达到平衡，保证施工的质量和进度，降低工程造价，达到控制成本的目标。项目竣工阶段是项目成本控制的最后阶段，体现成本控制的最终效果，工程结算交付使用后，成本控制才算真正完成，应对施工单位提交的工程结算书进行审核，根据合同规定，核实工程质量、计算工程造价、结算工程款以及处理工程赔付事项。

四、实行全面预算管理

在房地产企业成本大幅上升、利润急剧下滑和行业竞争日益加剧的背景下，加强成本管理，做好房地产全面预算管理显得越来越重要。全面预算管理是利用预算对企业内部各部门的各种财务及非财务资源进行分配、控制和考核，以便有效地组织和协调生产经营活动，完成既定的经营目标的管理手段。房地产企业应该根据自身的特点，在规划设计、项目招投标、工程分包、竣工结算等阶段推行全面预算管理，明确预算的编制、审批、执行以及控制等一套完整的全面预算管理制度。房地产企业必须采用全员参与、上下结合、分别编制、分类汇总、综合平衡的方式实行预算编制。企业预算管理委员会应根据各部门的预算指标汇总报告，认真分析行业市场趋势，按照预算计划目标，将全面预算分解为部门预算，将预算指标层层分解，贯穿于企业业务活动的始终，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，预算执行单位的职责是执行计划、上报汇总、分析反馈，应当将预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据，严格控制每项业务审批手续，加强各部门之间沟通交流，设计、造价、工程、财务、招投标、销售、供应等部门应加强协调与配合，开发部门负责土地开发预算计划执行，设计部门负责设计预算计划执行，营销部门负责销售预算计划执行，财务部门负责项目成本预算计划执行，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。预算一经批准，不得随意调整，因不可抗力等客观因素导致预算执行发生重大差异，确需调整预算的，应当严格履行审批程序，保证预算管理的严肃性与权威性，提高预算的控制力和约束力。

综上所述，成本管理是企业的生存基础和核心战略，是转变经营方式的重要手段，是提高经济效益的有效途径，成本管理水平的高低直接决定企业盈利能力的大小和竞争能力的强弱。成本管理是一项综合性、连续性的工作，需要多部门的积极配合来共同完成。成本控制过程贯穿于投标阶段、施工准备阶段、施工过程中以及工程竣工验收阶段的各个环节，涉及到每一个部门和每一个职工，企业必须在保证工程施工质量和安全生产的前提下，按照战略目标和资源整合的要求，控制项目成本，降低开发成本，提高企业社会效益和经济效益，促进企业持续健康地发展，在竞争中立于不败之地。

【参考文献】

[1] 杨占海：房地产企业目标成本管理的实施[J].中国农业会计，2014（3）.

[2] 万铁军：浅析房地产企业成本控制[J].中国乡镇企业会计，2015（2）.

[3] 李冬梅：房地产企业目标成本管理的重要性[J].会计师，2014（21）.

[4] ：加强房地产企业成本管理的思考[J].企业研究，2014（8）.

房地产开发部门考核方案范文第3篇

【关键词】房地产；成本控制；问题与对策

一、房地产企业成本控制中存在的问题

（一）全员成本控制意识薄弱

房地产企业较长时期受计划经济的影响，房地产开发“重开发，轻成本”，更多关注开工面积、竣工面积和销售面积及回笼资金情况，而对项目开发全过程的成本控制没有系统性的考虑，不重视企业的成本管理。一些房地产企业沿袭了企业普遍存在的成本观念和市场观念淡薄的弊端。虽然公司高层也意识到了成本控制的重要性，已经在资产重组后采取了一系列的成本控制措施，也取得了一定成效，但是针对性不强、可操作性的成本控制系统仍未完善，并没有把成本管理提高到战略的高度，员工仍未树立起现代成本控制意识和全员参与的成本控制观念，这在一定程度上影响了成本控制的效果。目前企业没有实行“全员、全过程、全要素和全方位”的全面成本管理。

（二）成本控制缺乏统一性

一些房地产公司实行职能型组织结构，成本责任部门例如投资部、项目部、开发部、营销部等是平行的。职能型组织架构优点在于结构比较简单，责任分明，命令统一。但同时这种组织架构的缺点也很明显，即横向联系差，缺乏弹性，必然带来协调上的困难。在职能型部门架构设置下，职能部门容易有本位主义思想，要完成一个复杂的项目，通常要求多个职能部门来共同合作，而各个部门所更为注重的，往往是本领域，整个项目的目标则被忽略了。各部门只关心各自的工作，目标不一，部门之间扯皮现象较多，协调工作耗费公司决策层的大量精力。即便这一点能够得到克服，还有一个问题，要进行跨部门的交流与合作，也会比较困难。

（三）企业成本控制机制僵化

一些中外合资的房地产企业，决策速度过慢，这点与民营企业对比就非常不足。建设速度慢，运营效能不高，从而也导致企业成本较高。资金运营管理方面不够灵活，习惯于利用自有资金进行开发建设，财务杠杆运用能力不足，也影响了公司的持续发展能力。市场研究和项目策划方面，主要通过职能部门投资部负责，组织业务相关职能部门讨论，最后确定方案报送集团领导审批。方案往返，决策慢，变动多。对比其他房地产开发企业，合生创展、富力集团则重视项目策划。合生创展的项目策划多由几位老总直接参与，决策速度很快。富力集团由设计部负责项目策划工作，由分管副老总直接确定予以通过，之后极少改变，决策和执行都十分迅速。

二、完善房地产企业成本控制的对策

（一）增强全公司成本控制意识

建立全员、全过程、全要素和全方位的全面成本管理理念。只有调度各个参与主体的积极性，才能有效地对开发项目全过程成本进行控制。应尽早树立战略导向、顾客导向和活动导向的目标成本管理理念，实施战略导向、顾客导向和活动导向的成本管理办法。成本管理是一项跨职能的工作，利用一个财务职能或几个财务人员是控制不住成本的。财务人员由于受专业的限制，对其他业务和作业流程不一定了解和熟悉，只能对一部分过程进行管理和控制，不能深入到所有过程和整个系统中。而成本是在过程中发生的，是一个系统性的问题，设计、开发、采购、生产、销售和服务等过程的运作都会发生成本。在公司营造新的成本管理理念将是搞好房地产企业成本管理工作的前提条件。

（二）科学制定成本控制目标

建立和完善建设项目成本核算制度，不断规范项目开发全过程成本控制与管理。以目标成本为核心，加强项目成本预测、成本计划、成本动态控制、成本分析，做到“事前有预算，事中有核算，事后有决算”，形成了事前有预测、决策和计划，事中有核算和控制，事后有分析和考核的现代成本管理的完整循环。项目横向对比分析，产品横向对比分析，成本数据纵向分析特别是可研阶段，懂得把握宏观政策方向，以退为进，慎重研究每一项建设投资，可以通过严谨分析，不参与政府大型项目东塔项目土地竞投，虽然土地储备未能大幅度增加，但是却保证了公司的资金链，持续发展能力。

（三）建立有效的目标成本控制系统

一是根据项目定位，选择相应的设计招标形式，降低成本。将项目类型大致分为四类，其中重大公建项目进行国际招标，确保项目的设计质素达到地标性效果，同时还可以扩大公司品牌的影响力；大型公建项目采用国内招标方式；较大型住宅小区项目采用不同设计院方案进行比选的方式；规模相对比较小的项目直接由集团系统内的设计院提交多个方案进行比选。通过项目类型的分类，达到在满足项目设计质量的前提下，节约设计成本的目的。二是推行限额设计，有效控制建设成本。分析以往工程项目的建造成本、竣工成本，分楼盘档次、定位来制定限额设计标准作为参考值。保证设计品质的前提下推行限额设计，对建筑结构、设备等设计图纸进行严格的技术审查，严格控制工程实施建设期间的工程设计变更，及时提出可优化设计的建议和方案，保证总投资限额不突破。三是制定设计统一技术标准。开展对户型结构、建筑部品（门窗、大宗装修材料、电梯、楼梯等）的标准化研究，尽可能缩短后期施工图的设计周期。

三、结论

房地产行业暴利时代已渐行渐远，微利时代悄然来临。基于房地产开发流程的成本控制方法是当前房地产企业成本控制的有效方法之一，此方法的推广和采用，必将对房地产行业转变发展方式，逐步迈向低碳地产产生积极作用。

参考文献：

[1]付军民.对房地产企业成本控制问题与对策的思考[J].科技风，2010（14）.

[2]吴国富.房地产企业成本控制策略研究[J].当代经济，2010（06）.

[3]许敏.房地产企业成本控制探讨[J].财经界（学术版），2010（06）

[4]叶乐存.浅谈房地产企业成本控制思路[J].现代商业，2010（18）

房地产开发部门考核方案范文第4篇

【关键词】房地产开发企业；规避风险；措施；初探

一、影响房地产开发企业市场风险的因素

（1）消费者需求变动。消费者的购买决策是一种选择行为，而这种选择具有不确定性和受多种因素的影响，单个企业想引导和控制市场需求是非常困难的，而在房地产界这种可能性几乎是没有的。（2）来自竞争者的行动。房地产业的繁荣及该行业独有的投资大、高风险、高收益，会吸引不同行业的投资者参与进来，他们或为富余资金寻找一个期望收益率较高的投资领域，或在市场急剧波动时进行投机活动。市场上原有的竞争者的激烈较量、新的竞争者的加入以及潜在的竞争者的进入威胁，使房地产市场的竞争日趋激烈，竞争手段更加多样化：市场竞争不再仅仅是价格竞争，更要比质量，比服务，比谁为顾客创造的价值多，比谁的信誉更高。（3）政策法规的变化。国家法规政策的变化给房地产市场带来的冲击往往是非常大的。比如政府制定的建设经济实用住房政策就对开发商已开发的普通民用住宅的销售带来很大的困难，企业不得已降价甚至亏本出售，不少企业因此破产：这一政策规定对高档商品房开发商同样带来冲击，部分潜在顾客转而购买眼下更为便宜的普通住宅。国家为了保持国民经济持续稳定地增长，会采取必要的财政、货币政策进行宏观经济调控。

二、房地产开发企业内部风险控制现状

内部风险控制是企业管理的重要组成部分，与企业的经营管理结合在一起，对企业的经营管理起着指导和约束的作用，对整个经营管理活动起着监督控制的作用。（1）风险控制机制不够健全。我国房地产开发企业大多都有本企业的内部风险管理制度，但是，更多的只是制度和规范，没有从内部风险管理的要素出发，切实将内部风险控制作为实现企业经营发展的战略条件之一，对其的理解和执行只是表面化。内部风险控制的并未发挥其真正作用。（2）信息控制系统效能低下。房地产开发企业认为利用信息系统完成内部风险控制，会增加企业运营成本，并且对其是否能真正发挥内部风险控制的作用不确定。因此大部分企业并未利用信息系统推行内部风险控制。我国房地产开发企业重点任务为：筹措资金、拿地存货、销售、工程项目、固定资产、无形资产、预算、成本、费用、对项目公司控制与监督、财务报告的编制、内部审计、人力资源管理等。这些业务如果通过信息系统执行，将会降低由人为因素导致内部风险控制失效的可能性，借助信息系统进行内部风险控制将是企业管理的大趋势。（3）风险控制制度的不够完善。目前，我国大多数房地产企业都是因循公司创立之初订立的规章制度与组织结构，缺乏针对建立内部风险控制而进行的必要变革，即使有的企业建立了内部风险控制机制，但是公司管理层并未重视，更不可能将其重要性融入到企业每位员工的工作中，缺乏有效地监督考核机制。

三、强化房地产开发企业内部风险控制的对策

（1）建立并完善企业内部风险控制机制。完善企业内部风险控制体系，应注意企业内部风险控制环境的建设，包括经营管理的理念、企业的文化理论，制定和分配责任的方法、人力资源管理政策实施等。（2）房地产开发企业内部财务风险控制的信息系统主要通过风险控制的流程建立。在风险评估阶段，能够自动收集市场的各种信息，计算企业所需要的各种相关财务指标，计算出采购预算；在风险管理阶段，根据公司的风险管理策略，信息系统应具备决策咨询和支持的功能，提出解决策略；在实施风险控制方案阶段，信息系统根据预定的方案，在房地产开发前期成本、服务质量、土地成本、等关键环节引导和约束人员按风险管理和合同操作，充分降低开发企业过程的操作风险。（3）建立适于内部风险控制体系运行的公司组织结构。多数房地产商设有前期开发部、合约商务部、项目工程部、营销部等专业的技术部门，大多数的技术风险可以在现场及时解决。但是风险并不局限于技术风险，风险源很多，风险存在于项目的整个生命周期，在项目的每个阶段都会存在。所以在项目开始前期，就要为每个已经识别的风险做好“准备”。这些风险的准备包括政策制度上、人力比配上、资金上准备。

总之，在进行房地产开发投资决策前一定要在考虑自有资金和可能筹集到的资金总量的基础上，选择适合自己企业投资能力的项目，以稳健的发展代替快速扩张，尽可能减少企业财务风险。

参 考 文 献

[1]刘慧萍.小议内部控制理论发展的五个阶段[J].时代金融.2010（3）

[2]李瑛，梁欢欢，张杰.金融危机环境下房地产企业内部控制研究

房地产开发部门考核方案范文第5篇

关键词：房地产；成本控制；问题；对策；

Abstract: with the increasing living requirements of people, people on housing construction is also more and more high, therefore, how to do a good job in the development of real estate cost management and control has become a priority among priorities. This paper mainly from the real estate in the work of cost control problems, combined with the author's work experience, on the cost management in real estate development enterprises, and the countermeasures are briefly outlined, hope and reader.

Keywords: real estate; cost control; problem; countermeasure

中图分类号：F293.3文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）

近年来，随着土地供应问题的日益突出，房地产投资市场的竞争也越演越烈。因此，加强房地产开发企业成本管理工作将成本管控中存在的问题最小化，成为工作者首要解决的问题。一般而言，地产企业开发成本主要包括土地征用及拆迁补偿费用、前期工程费、项目投产后的基础设施费、工程安装费用、以及公共配套设施费用等。也就是说，这些成本费用的管理与控制在当下已经成为了房地产开发企业的重要现实研究课题，只有加强对投资成本的有效控制，才能确保自身经营规模不断壮大，立足地产投资市场于不败之地。

一、房地产开发企业成本管控存在的主要问题

（一）土地竞争理性、远瞻性缺失

当前国内的大中城市主要以一线、二线城市的地产开发比重占据最多。同样，随着近几年来全国商品房销售价格的不断疯涨，不少地产开发投资企业加大了资金投入，不仅伴随的是一种疯狂拿地的姿态进行投资，而且还呈现一种毫无理性的竞争态势。也就是说，这种疯狂竞争的拿地姿态固然能够推动市场的竞争趋势，但是也不能否认的是，随着地产市场竞争的资金投入的比重逐年提升，其项目投资风险也在成倍提升。因此，投资风险不能有效控制，往往与其项目投资获利的高额利益不能有效兑现，即风险加剧会逐步大于利益所得，进而不利于地产投资开发企业的长期生存与发展。

（二）成本管理目标规划不健全

目前成本是地产投资商所实现预定、确立、并在特定时间段内、以及经过不断努力开拓而进一步确定下来的成本体系目标。也就是说，目标成本能够指导地产开发企业在未来一段时间内继续开发其他项目，是实现长期投资效益的指导依据，同样也是对各个项目各阶段运作后综合能力的体现依据。具体而言，项目在前期开发阶段，是以整个项目作为核算单位，并经过程序上的必要审核，确立出目标成本。然而，不少地产投资企业往往被实现项目投资后的高额回报率冲昏了头脑，对项目的动态成本管理与静态成本管理概念浑然不知，即单纯的认为“计划成本没有变化成本来的快”，从而导致不少地产开发企业并没有一个完善、系统的事前、事中成本控制标准，仅仅过分看重事后核算。所以，在项目开工参建前，成本标准确立一事就只能不断搁浅，或者此时成本控制标准仅仅是流于形式，实际上并不能良好为项目建设阶段提供成本控制依据，进而随后就会引发设计变更、动工后返工、重修等一系列问题。

（三）外部融资欠贷成本偏高

1、借款金额大，利率较高。多数地产开发企业在前期的项目运筹、投资决策阶段的自有资金投入实际上并不能满足自身前期经营投入的要求与标准，因此向外部银行金融组织机构实行借款融资的资金周转方式，以求得自身能够进行项目开发、参建、运营等。但是，各家银行的基准贷款利率往往会比人民银行中转银行的基础利率上浮多出20到30个百分点。总之，不少地产开发企业由于注册、前提投入自有资金少，往往待到土地摘牌后还未能进入正式前期投入阶段，所以不得不向银行高额借贷。

2、借贷时间长。销售回款的时间以及工程进程长短往往决定了地产开发企业借入资金的占用时间长短。而项目开发后商品房总价值又和销售回款时间长短有直接关系。所以，当大部分地产为了获得高额投资回报时，仅仅尽可能采取一切方式去提高售价并让消费群体购入销售产房去实现自身经济收入，但却忽视了因为自身提高售价而导致自身回款时间受到影响的这一事实问题，进而引致了一系列负面影响。另外，在销售均价上也能看出此负面影响。即表面上的均价虽然仅仅比周边或者同行同期项目的楼盘价格略微高些，但是实际上的净收入获得却远低于其他开发商。究其原因，是销售回款时间长导致了整体借贷时间长，进而给自身企业带来了利息负担。

二、房地产开发企业做好成本管理与控制的实施对策

（一）提高成本控制指导观念与意识

目标成本法在当前看来的确是一个有效控制成本的重要手段。它提倡的指导思想与原则是尽量让现实发生的成本要与成本目标相吻合。具体实行则需要管理者能够通过系统、动态、静态阶段的成本进行全程监控，而当出现超额成本或者未付差异时能够在其他决策、举措的实行下找回差异所在并留足弥补空间。此外，目标成本法具体原则套路执行则需要对成本结构能够展开层层分解，然后能够合理制定预算编制，把预算计划通过预算编制体现到各个单位及部门的职责上，最后通过该阶段的成本考核去评定执行过程与目标进行对比，进而判断或评定出差异如何，分析出影响原因所在，制定改进、弥补措施等。

（二）制定合理的开发成本

合理、标准的成本控制机制实际上是成本控制系统能够确立，系统往往会将标准成本的每个指标进行分析并加以设计，即把成本的前馈控制、反馈控制、以及连带核算功能去结成一体，形成一个系统、合理、标准的成本控制系统。具体而言，大致如下：重在强调实际消耗成本与成本标准控制的差异如何揭示；能够计价实际产量的标准成本；能够通过标准成本和实际成本的对比，判断出标准成本的差异如何，并及早找出原因，确立改进举措，且需要在财务的会计实务处理过程中加以体现。

（三）编写可行性研究报告，确定目标开发成本

地产开发企业在开发项目实施前，须在认真分析产品市场、周边环境、技术力量、政府各项收费政策以及税收、信贷等综合因素的基础上，借助以前积累的开发经验，制定详尽的《项目可行性研究报告》。《项目可行性研究报告》由公司开发部、工程部、造价部、财务部、销售部等专业人员参与编写，并确定目标成本，且要按计划控制开发成本。

（四）确立开发成本考核，奖惩要有依有据

成本考核的目的不外乎所强调的就是一个宗旨，就是能够强化、动员员工的主观能动性、创造性发挥，目的是激励作用能够与考核实现熔于一炉。因此，地产企业可以通过目标成本下的实际成果与先前目标进行对比，然后可对可行性报告中“目标成本”进行分析，进而可以客观的评价出现阶段项目的成本控制成效如何，最后可以通过各个部门、岗位的实际行动落实加以改进、控制，并以人员业绩进行正规、严格考核，确保奖惩分明、有依有据。

结语：

综上所述，文章对现今房地产开发企业在成本控制中出现的问题以及相应的解决方案进行阐述探讨，意在表明房地产开发企业进行开发成本管理的现实意义与指导价值很大的观点。尤其是随着企业目前外部融资面临的困难程度提高时，这种必要的成本控制观念就更显得难能可贵，需要地产企业能够重视开源节流、加强留存收益与自由资金的控制，从而才能抵御成本控制风险，为企业实现长远、为做到提高房地产开发企业的市场竞争力度，可续持发展奠定坚持基础。

参考文献：

[1] 张茹. 房地产开发企业成本控制的几点实践[J]. 安徽建筑 , 2006,(03)

[2] 李铭. 房地产开发企业的前期成本控制[J]. 当代经理人(下旬刊) , 2006,(10)

[3] 任文奎. 浅谈成本控制与经济效益[J]. 河北煤炭 , 2005,(01)

[4] 潘飞, 周为利, 潘晓琴, 童卫华. 成本控制的效益分析——上海市企业成本控制的问卷调查[J]. 上海财经大学学报 , 2002,(02)

[5] 李小程，房地产开发企业全面成本费用控制原则、程序与实现途径探讨[J];湖南财经高等专科学校学报;2010年04期．

房地产开发部门考核方案范文第6篇

【关键词】实例；房地产；开发项目；管理；问题；措施

中图分类号： F293.3 文献标识码： A

一、前言

随着市场竞争的激烈，房地产开发项目面临巨大的挑战，做好项目的设计和管理才能赢得市场，在设计开发过程中，要根据实际情况，有效保证工程的质量。

二、案例分析

过去几十年国家规定，一般工程设计中不允许采用铜芯线。上世纪90年代后，行业内的有关技术交流中，普遍认为铝芯线的缺点太多，而忽略了它的优点。特别是近年来在工程设计中(除室外高压架空线外)，基本不采用铝芯电缆。过去较早的一些住宅建设中，照明回路采用2.5mm2的铝芯线，让广大的住户吃了不少苦头。因此，现行规范规定住宅内部不允许采用铝芯线。

我国是一个缺铜的国家，大部分铜需要进口。根据现行国家规范，对于室外供电干线还没有不允许采用铝芯线的规定。为节约投资，方便工程安装，2006年我们将某住宅小区截面为35mm2以上的供电主干线(主要是从配电室至小区各单元总配电箱的这一段线路)由铜芯电缆改为铝芯电缆。为满足载流量的要求，适当加大了铝芯电缆的截面，安装连接时采用铜铝过渡接线鼻子，避免了铜铝直接接触产生的弊端。经计算，改用较大的铝芯电缆截面，能使线路电能损耗和电压损失均比原设计采用铜芯时小，且热稳定效验也满足要求。铝芯电缆重量较铜芯电缆轻，施工安装方便，更主要的是经济效益显著。通过对某住宅小区共8幢的高层住宅供电干线进行经济分析：采用铜芯电缆时材料总费用为153万元，改用铝芯电缆后材料总费用为28万元。节约电缆材料费投资125万元，两方案的投资费用比为5.5：1。

对该住宅小区交付使用后进行跟踪检查，铝芯电缆完全满足供电要求。于是得到这样的一个经验：“根据开发商经济实力和负荷的重要性，适当采用铝芯电缆；特别是负荷分散的住宅小区、二(或三)级负荷的供电干线，以及临时电源供电适当采用铝芯电缆；此举措对节约投资、方便安装均有重要作用”。

结合这个案例，我们对房地产开发项目的设计管理进行分析。

三、房地产开发项目设计管理

1、设计过程控制

设计过程的控制是设计意图得以图纸化的有力手段。多数工程在设计的过程中不太重视过程的控制，缺乏必要的跟踪，导致设计结果出现不应有的偏差。做好这环节的工作可以从以下几个方面来考虑：

（1）关键节点控制。在设计开始实施前，设计部门与公司领导拟定该设计项目的关键节点计划；在关键节点，设计部门组织检查，必要时可组织各部门参与的研讨会，同时碰到不确定性问题时应即时的征询规划部门意见，尽早发现问题，提前解决问题。

（2）日常跟踪。在设计过程中，设计部门应有专人及时跟踪，及时掌握设计动态，避免设计偏离重心，造成返工现象。

（3）过程记录。在与设计单位的沟通交流中，随时随地的做好详细的过程记录，便于项目完结后进行统计分析，避免类似问题的复发，也便于对设计单位的考核管理。

2、设计成果评审

设计成果评审是设计意图得以图纸化的另一重要手段。设计评审是房地产企业对设计单位提供成果的最后一次把关，这一次把关的成败很大程度决定了后面设计变更和工程签证的多少，房地产企业应给予高度的重视。目前，一些房地产企业或采取口头等非正式沟通的方式或不重视走形式，导致该环节的控制作用不能很好的发挥。设计成果评审会的实施可以考虑做好以下几点：

（1）评审会的合理组织。房地产企业业务部门的工作时间异常宝贵，应尽可能的组织在花功夫使之更加科学合理有效。在时间上应充分考虑到评审参与者的工作安排，避免出差或其他原因导致的缺席；设计方案或施工图应根据量的大小提前（2-3天）下发评审参与者，以备消化吸收，提高评审会效率；选择权威人士担任主持人，提高各参与部门的重视程度，同时在出现争持意见时决策拍板，避免长期争执影响效率。

（2）参与部门充分。一般来说，提供设计输入的部门以及领导都应参与，核对提供的设计要求或建议是否在设计图纸中得到体现。必要时，还应邀请外部有关专家参与。

（3）参与部门重视。参与部门重视才能起到评审的效果，而参与部门往往都是比较忙碌的业务部门，要避免来了听听走人的心态。

（4）评审纪要。评审纪要的严肃对待可以提高部门的重视程度，并且为日后的设计分析总结提供素材和依据。各个评审会都应由详尽的评审意见记录，并要求签字确认。

3、设计变更控制

设计变更可能产生好的影响，如节省成本，产品在功能上更加符合业主的要求，也可能产生不好的影响，如带来成本的严重超出。设计变更的产生可以有多方面的原因，主要包括以下几种：

（1）公司领导要求变更：因领导的换届导致现有设计风格不符合领导要求，或原有领导基于公司发展的角度要求进行变更等。

（2）营销部门要求变更：产品的功能设计不符合业主的要求或给业主带来十分的不便等情况，营销部门提出进行变更。

（3）施工单位要求变更：施工单位因材料设备使用问题而提出来的变更，如原有材料设备缺货要使用替代产品，又比如使用新材料；施工单位发现图纸设计失误而提出来的变更，如出现明显的图纸错漏现象。

（4）设计院要求变更：此类情况多数发生于多边工程（边勘察、边设计、边施工、边图审、边报批），由于工程设计仓促、图审报建滞后等原因，导致施工图错、漏、碰、缺、问题百出。

设计变更的控制主要从设计变更发生的次数和每一次设计变更的处理两个方面进行控制。

（1）减少设计变更次数。要想减少设计变更次数，最关键的是将风险前移，也就是说将发生设计变更的可能性尽可能的在前面的设计管理工作中予以解决。概括说来，就是做好前述的设计任务书编制、设计过程控制和设计成果评审三项基本工作。根据笔者经验，做好该三项工作后，设计变更的次数可以得到一个较好的控制。

（2）严格控制设计变更的发生。设计变更发生的控制主要是坚持“先研讨再测算最后决策”的控制原则，简单说来，先从技术上验证是否可行，然后从成本上验证是否可行，最后决策是否变更。这样做来，可能会影响施工效率，在此可以适当的给予项目负责人一定设计变更的权限进行操作。

（3）设计单位素质的优劣也是一个不可忽视的环节。目前国内设计单位的设计水平和素质差异较大，一般来说，大型设计院设计水平高，设计质量更为可靠，但价格稍高而且配套服务不能跟上，中小型设计院设计水平偏低，设计质量也相应折扣，但价格稍低而且配套服务质量高。建议房地产企业根据自身资源情况选择合理的设计单位，不要盲目的追求大型设计院，也不要一味的追求节约成本。

（4）设计先行科学合理安排设计工期。设计工作往往是前松后紧，概念方案设计久拖不决，施工图设计夜以继日、疲于奔命，影响了图纸设计质量。

四、房地产开发项目全过程管理

1、完善规划管理

房地产开发企业要及时了解国家规划部门相关政策法规，寻找政策保护。尤其是在当前形势下，国家目前对于保障房配置率及限购规定的新规频频。同时，开发部门在负责考察、论证项目及拿地的过程中要全面了解项目所在地的地方性法规政策，以便开发工作的顺利开展。施工前有一系列的手续都是需要得到国家及地方相关部门批准才能开展后续工作的，所以在项目开工之前就要做好工程的前期规划管理。具体的规划管理，需要循序渐进地完成。房地产开发商需要结合市场行情，要充分考虑土地价格、环境配套、户型、市场竞争度、市场购买力等因素，寻找更具商业价值的地理位置作为开发地点。同时要进行市场调查，结合项目所在地的风土人情，摸清预期数消费者的需求，这些都要进行合理的前期策划。

2、加强建筑工程招标管理工作

招标工作对于工程的质量以及建设单位的效益有着直接影响。传统的统一招标法过于单一笼统，可将统一招标与个别分析招标法相结合。在充分考虑竞标价格的同时，要对投标单位的各方面进行评估。如竞标单位的资质、技术水平、资金周转能力、信誉、已交付工程的质量以及与本企业是否有过长期良好的合作关系等。通过全方位的评估，选择最优的施工单位。认真详细编制招标文件，做好与承建的中标单位的合同签定工作。竞标结束后，双方要签订详细的工程建设合同，一切的建筑生产活动都要按合同的要求展开。此外，在项目施工前还需要积极的采取工程担保措施，如履约保证金、履约保函等。降低赔偿纠纷的几率，提高对开发项目的成本管理效果。

3、建筑工程项目管理中的成本控制

建筑工程成本管理很大程度上决定着房地产开发企业的盈利水平，因此成本管理是建筑工程管理的重点内容之一。目标成本是进行成本控制管理的参照标准，因此需要制定合理可行的成本控制目标。房地产开发项目的成本管理是一个集经济、技术与管理的过程，成本控制的各个阶段对各类成本的管理重点、力度以及相应管理责任是不同的。因此，需要从全过程对项目各类成本进行有效管理。在投资决策阶段对土地获取、项目定位等几个重要决策环节，做好科学全面的系统分析，使之达到行之有效。在项目立项上，要做好调查研究，并收集大量的市场信息，让目标成本及目标利润具有可预见性和可控性。在项目前期的设计阶段是成本控制的关键，要做好设计概算。设计过程中严格控制材料消耗量指标，比如进行钢筋测算。在保证结构安全的情况下，严格控制钢筋含量。施工图下发阶段，甲方的预决算部门应积极做好成本预算工作，做到心中有数，预算金额是控制和审核工程进度款的重要把门关。当施工过程中涉及施工方案调整、设计变更等变化时，工程概预算也需及时调整。进度过正中，要严把进度款审批关，绝对杜绝进度款超合同付款现象的发生。竣工结算阶段，甲方应要认真核对工程各项内容是否符合合同条件要求达到竣工验收标准，结算资料是否齐全。尤其是涉及到设计变更和索赔的内容，要严格把关，因为竣工结算是甲方最后一次占据主动地位。做到竣工结算，能够真实反映实际的工程造价。另外，再强调一点，施工过程中要严格控制现场合同外签证工程量。同时及时收集有利我方证据，重视反索赔工作。

4、建立统一安全与质量管理体系

安全与质量管理相互制约、相互影响。只有统一安全和质量管理，才能增强管理力度，实现安全保质量、质量促安全的局面。要保证工程项目质量，需要建立一套高效且系统性、指令性、可操作性的保障体系，对安全和质量有效控制。对现场施工实行有效的控制，在保证安全和质量的前提下，可以合理压缩工期。但绝不能用安全和质量换进度，确保工程的安全和质量可以落到实处。

5、利用计划分析控制设计管理的质量

通过分析的方式对房地产项目开发设计管理的质量进行控制，主要包括以下几个方面的控制内容：

（1）设计部门定期检查项目开发设计的进度，分析设计中不符合实际的点，提出改进措施，并保障其实施到位；

（2）根据房地产的实际设计体系，进行质量的监控，保障设计的进程控制在可接受的质量范围内，并针对设计体系的约束构建预防制度，并要求建筑设计师，书写设计日志，预留设计质量信息；

（3）规定质量控制的目标，例如：进行阶段性项目设计时，制定相关质量控制的目标，并对其进行优化处理，提高质量控制能力；

（4）保障项目开发设计一次性通过，避免日后设计不合理的变更，其对质量控制影响较大，在很大程度上影响房地产项目开发设计的质量，以及后期的施工质量；

（5）房地产项目开发设计的过程中，合理加入材料购置的设计，促使两者保持在同步发展的状态，避免由于间隔太长，出现计划与实际材料不相符合的情况，避免材料成本影响设计质量控制；

（6）实现设计与控制的结合，提高项目开发设计的控制力，实现质量的综合控制，切实做好质量指导与控制的工作。

五、结束语

通过长期的实践积累，我们能够了解到设计和管理对于房地产项目的影响是巨大的，只有做好设计与工程管理，才能保证项目的质量，并得到市场认可，使企业获得更多的经济效益。

参考文献

[1]姜钰莹.浅谈影响建筑工程管理的主要因素及对策分析[J].科技风,2013(04).

[2]孙国林.浅析影响建筑工程项目质量控制和管理的重要因素[J].项目管理与项目控制,2013(08).

房地产开发部门考核方案范文第7篇

[关键词] 建筑工程 管理 全方位

引言

目前，管理科学已被广泛应用于各行各业，其目的是实现资源的有效利用、合理配置。房地产开发项目也不例外，科学的管理是其发展的必要条件，其中工程管理又是重中之重，工程管理在整个项目中发挥着关键性的作用，为此，必须科学合理做好全方位工程管理，以促进房地产建设的良性健康发展。

一、 建筑工程管理中存在的问题

建筑工程管理是房地产开发项目顺利开展的重要中间环节，然而，目前大多数管理缺乏时效性、可操作性，在工程的各个阶段、各个环节都存在着管理上的问题。在规划设计阶段准备不充分，一些房地产开发企业更多的是考虑所开发位置的商业价值，缺乏对工程前期的准备和了解。施工单位仓促进场施工，施工过程中才发现施工图纸存在错图、缺图、以及图纸之间存在矛盾等问题，施工过程中忽视施工工艺和工程实体质量的管理。为了早拿到预售证，前期通过赶工达到预售节点。后期为了按期交楼又要赶工，导致过度压缩工期却降低了工程质量。同时监理单位疏于施工过程的检查监督和旁站，仅在隐蔽工程前组织检查，使得许多问题无法及时发现。而即使发现了也难以彻底整改，也给工程留下了隐患。房地产工程施工后期多个施工队伍分属不同的单位，各施工单位之前如沟通协调不及时、缺乏相互配合，极易造成相互影响进度、产品相互破坏现象，严重影响工程的顺利进行，甚至造成工程成本的增加。

二、 完善建筑工程管理系统

科学合理的工程管理制度是一个企业实现可持续发展的基础。企业要对项目管理部门及机构进行优化配置，实现管理的标准化和实效化。下面，就建筑工程全方位管理的几个方面作简单探讨。

三、 全方位建筑工程管理的五个方面

1. 完善规划管理

房地产开发企业要及时了解国家规划部门相关政策法规，寻找政策保护。尤其是在当前形势下，国家目前对于保障房配置率及限购规定的新规频频。同时，开发部门在负责考察、论证项目及拿地的过程中要全面了解项目所在地的地方性法规政策，以便开发工作的顺利开展。施工前有一系列的手续都是需要得到国家及地方相关部门批准才能开展后续工作的，所以在项目开工之前就要做好工程的前期规划管理。具体的规划管理，需要循序渐进地完成。房地产开发商需要结合市场行情，要充分考虑土地价格、环境配套、户型、市场竞争度、市场购买力等因素，寻找更具商业价值的地理位置作为开发地点。同时要进行市场调查，结合项目所在地的风土人情，摸清预期数消费者的需求，这些都要进行合理的前期策划。

2. 加强建筑工程招标管理工作

招标工作对于工程的质量以及建设单位的效益有着直接影响。传统的统一招标法过于单一笼统，可将统一招标与个别分析招标法相结合。在充分考虑竞标价格的同时，要对投标单位的各方面进行评估。如竞标单位的资质、技术水平、资金周转能力、信誉、已交付工程的质量以及与本企业是否有过长期良好的合作关系等。通过全方位的评估，选择最优的施工单位。认真详细编制招标文件，做好与承建的中标单位的合同签定工作。竞标结束后，双方要签订详细的工程建设合同，一切的建筑生产活动都要按合同的要求展开。此外，在项目施工前还需要积极的采取工程担保措施，如履约保证金、履约保函等。降低赔偿纠纷的几率，提高对开发项目的成本管理效果。

3. 建筑工程项目管理中的成本控制

建筑工程成本管理很大程度上决定着房地产开发企业的盈利水平，因此成本管理是建筑工程管理的重点内容之一。目标成本是进行成本控制管理的参照标准，因此需要制定合理可行的成本控制目标。房地产开发项目的成本管理是一个集经济、技术与管理的过程，成本控制的各个阶段对各类成本的管理重点、力度以及相应管理责任是不同的。因此，需要从全过程对项目各类成本进行有效管理。在投资决策阶段对土地获取、项目定位等几个重要决策环节，做好科学全面的系统分析，使之达到行之有效。在项目立项上，要做好调查研究，并收集大量的市场信息，让目标成本及目标利润具有可预见性和可控性。在项目前期的设计阶段是成本控制的关键，要做好设计概算。设计过程中严格控制材料消耗量指标，比如进行钢筋测算。在保证结构安全的情况下，严格控制钢筋含量。施工图下发阶段，甲方的预决算部门应积极做好成本预算工作，做到心中有数，预算金额是控制和审核工程进度款的重要把门关。当施工过程中涉及施工方案调整、设计变更等变化时，工程概预算也需及时调整。进度过正中，要严把进度款审批关，绝对杜绝进度款超合同付款现象的发生。竣工结算阶段，甲方应要认真核对工程各项内容是否符合合同条件要求达到竣工验收标准，结算资料是否齐全。尤其是涉及到设计变更和索赔的内容，要严格把关，因为竣工结算是甲方最后一次占据主动地位。做到竣工结算，能够真实反映实际的工程造价。另外，再强调一点，施工过程中要严格控制现场合同外签证工程量。同时及时收集有利我方证据，重视反索赔工作。

4. 建立统一安全与质量管理体系

安全与质量管理相互制约、相互影响。只有统一安全和质量管理，才能增强管理力度，实现安全保质量、质量促安全的局面。要保证工程项目质量，需要建立一套高效且系统性、指令性、可操作性的保障体系，对安全和质量有效控制。对现场施工实行有效的控制，在保证安全和质量的前提下，可以合理压缩工期。但绝不能用安全和质量换进度，确保工程的安全和质量可以落到实处。

5. 建立有效的考核机制

作为管理工作最后的杀手锏，在工程管理全过程工作中引入绩效考核机制，提前制定计划目标，通过科学明确的奖惩制度来提高员工工作的积极性、将管理工作落到实处，责任落实到个人，从而保证建筑工程各项工作顺利高效开展。

四、 结语

我国的建筑行业发展虽然渐趋成熟，但现实中依然有很多问题存在。这些问题归根结底还是工程管理不到位，需要我们在开发和建设过程中不断改进。房地产开发企业应继续完善工程管理体系和管理制度，加强建筑工程规划、设计、招标、质量、安全、成本等全方位的管理工作。

参考文献

[1]姜钰莹.浅谈影响建筑工程管理的主要因素及对策分析[J].科技风，2013（04）.

[2]孙国林.浅析影响建筑工程项目质量控制和管理的重要因素[J].项目管理与项目控制，2013（08）

作者简介：

吴露妹、女、1983年8月、助理工程师、工作于红旗渠建筑集团有限公司

房地产开发部门考核方案范文第8篇

关键词：水利水电工程；施工项目；施工成本；成本控制

中图分类号：TV文献标识码： A

引言

随着我国经济水平的发展，人民生活水平的不断提高，社会对住宅商品的需求日趋高涨。这几年住宅小区项目的开发红红火火，设计、生产和管理取得了长足的进步。然而，随着竞争变得越来越激烈，市场逐渐走向成熟，客户购房理念也日趋理性，房地产开发商对住宅小区项目开发策化和设计阶段越来越重视。以往开发商搞到地皮，找几个人炒炒更绘出图纸，建楼卖楼的日子已经一去不复返了。

一、房地产项目设计阶段管理的概念

所谓房地产项目设计阶段管理，是对房地产进行设计开发整体过程项目管理的重要组成部分，主要由项目管理公司以建设单位或者开发商的身份对房地产项目设计阶段所进行的监督和管理工作，能够有效地保证房地产开发项目的整体设计质量、工程进度以及控制造价。加强房地产项目设计阶段管理，能够及时、快速地发现、解决问题，防止在施工过程中对项目建设的质量、成本造价以及工程进度等方面产生不利的影响，进而有效地避免投资成本资源的浪费。

二、房地产住宅项目工程勘察设计各阶段的工作内容及控制要点

1、编制设计任务书

设计任务书的编制工作相当于项目的输入，所设计好的建筑产品相当于设计的输出工作，要设计一个好的作品，必须以做好设计输入为前提条件。对于不同的设计阶段，均有不同的所需要设计的内容。在方案的设计阶段，任务书的设计主要包括建设单位最高层领导所制定的规划意见、营销部门对产品的定位、物业单位与客服部门所提出的客户建议、开发部门所提供的相关政府意见、预算管理部门制定的成本以及项目现场管理部门所提供的地质勘测报告等内容。在项目设计与施工图设计的阶段，所编制的设计任务书主要包括以往的设计成果、报批阶段获得的反馈建议、预算部门提出的细化成本要求以及项目现场管理部门所提出的相关配套设备的设计要求等内容。设计过程的阶段不同，所编制的设计任务书侧重点也就不同，因此，要掌握好所编制的任务书的重心。

2、工程勘察阶段

（1）工程测量。工程测量的内容包括平面控制测量、高程测量、地形测量等，其中注意平面控制测量的宗地面积数据是否与土地部门提供红线图宗地面积数据一致。因此建设单位应在领取土地证之前会同国土及规划部门核实宗地面积。

（2）工程地质勘察。工程地质测量是为了查明建设地区的工程地质条件，提出建设场地稳定性和地基承载能力的正确评价而进行的工作。

3、设计过程的控制

设计过程的控制是设计意图得以实现图纸化的有效措施。大多数工程在设计中缺乏对设计过程的控制，缺乏必要的追踪，导致设计结果出现不应有的偏差。我认为，做好此环节的工作需要从以下几点考虑：

（1）过程记录。在与设计单位的交流过程中，做好每一次设计交底记录，往来邮件信函的整理记录，避免同一问题反复出现，也为可能存在的纠纷做好证据材料。

（2）关键节点控制。在项目设计阶段开始之前，设计部门及公司领导应拟定该设计项目的关键节点计划；在关键节点，由设计部门组织检查工作，如有必要可组织相关部门人员开会参与讨论，遇到不确定的问题，应尽快征求规划部门意见，及时发现解决问题。

（3）日常跟踪。在项目的设计过程中，设计管理部门应指定专门人员负责项目的追踪工作，尽量避免出现设计方向的偏差，返工重做的现象。

4、设计成果的评审

设计成果的评审是设计意图得以实现图纸化的一项重要手段，是建设单位或开发商对设计成果所进行的最后一次检验，此项工作的好坏决定了日后在施工阶段出现设计变更及洽商的多少,很多房地产开发单位忽视此项工作或仅仅走过场了之，导致大量的后续工作出现，我认为做好设计成果评审，需要做好以下几项工作：

（1）评审会的合理组织。合理的组织需要有合理的时间安排，房地产开发项目的专业人才时间都非常宝贵，应在评审会前根据图纸量的大小提前数日下发图纸，使从业务部门抽选的评审会成员提前熟悉图纸，评审时能立即作出判断。另外应采用有资历的人员作为评审会主持人，以使大家对评审会给予足够的重视，在遇到模棱两可的问题时也可由其当即拍板，避免问题一拖再拖。

（2）参与部门要充分。一般而言，提供设计输入资料的部门及相关领导均应该参加，以确认输入时所提供的设计要求在设计图纸中的体现情况。如有必要，还应邀请外部相关专家参与评审会。

（3）评审纪要详细。只有对评审纪要认真对待方可提高各部门对评审会的重视程度，还可为日后的分析总结做好足够的资料积累，每次的评审纪要都应详细，并要求相关人员签字确认。

（4）参与部门的充分重视。只有参与部门足够重视才可能出现良好的评审预期，但参与的部门一般都是比较繁忙的业务部门，这就需要采取措施，避免到会充数的状态。

四、设计管理的方法

1、推行限行（限量）设计以节约成本

在项目招投标或合同签署阶段，设计尚处于初步设计阶段，很多工程量和报价是根据估算和经验估算而得，因此推行限额设计或限量设计，对于建设单位的投资控制尤为重要，甚至直接决定了项目的赢了指标。

2、推行方案优化以节约成本

在满足使用功能和设计规范的条件下，推行优化环节是节约成本的重要途径之一。

3、做好技术基础工作，保证设计范围和设计质量

不能陷入“设计管理工作就是设计人员的事情”的误区，而应该是项目各责任主管单位，部门工作协作的关系。建设单位应该结合大量的工程实践，做好包括勘察，设计，建设，监理等各单位意见的汇总工作，为设计管理工作创造条件。

4、设计变更的控制

设计变更既可能带来对建设单位或开发商有利的结果，如减少了建设成本，也有可能带来对业主不利的结果，如成本的超支。在实际工程中发生设计变更的原因很多，概括起来，主要有以下几种：

（1）公司领导要求的变更：领导对于设计有了新的要求，想法，这是可能性之一，还有一种情形是领导换届后新领导对于原有领导的设计要求并不赞成，要求改变。

（2）营销部门要求的变更：产品的功能设计不符合业主的要求或给业主带来不便等情况，营销部门因此提出进行变更。

（3）设计院要求的变更：此类情况多数发生于多边工程（边勘察、边设计、边施工、边图审、边报批），这是由于工程设计仓促、图审报建滞后等原因，所导致的施工图错、漏、碰、缺、等问题。

（4）施工单位要求的变更：施工单位因材料设备的使用问题而提出的设计变更，如原有材料设备缺货要使用替代产品，施工单位发现图纸有缺项，漏项而提出的变更等。

结束语

房地产项目的设计管理工作决定了项目执行的成败，是项目管理中最为核心的部分。特别需要强调的是，要做好设计管理工作，必须引起公司领导的高度重视，从满足设计管理的规章制度，考核制度等方面给予充分的完善，为项目管理打下坚实的基础，创造最为有利的条件。要做好设计管理工作，还需要一线的设计管理尤其是施工单位的技术负责人，总工程师们提供大量的工作实践资料和他们的切身体会，经验，对设计管理工作进行质的改变，使设计管理工作更上一个台阶，提高企业的管理水平和社会声誉，使企业在市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]全国投资建设项目管理师考试专家委员会.投资建设项目实施[M].中国计划出版社，2011.

[2]陆惠民，苏振民，王延树.工程项目管理[M].东南大学出版社，2010.

房地产开发部门考核方案范文第9篇

关键词 房地产 项目经理 沟通管理

中图分类号：F416.4 文献标识码：A

在科技日新月异的今天，我国建筑业正面临着全球化挑战，传统个人承包方式已无法适应建筑市场竞争的需要，逐步推行的项目法施工和项目经理责任制模式应运而生，对中国建筑业与国际接轨，参与国际竞争起到至关重要的作用。通过在建筑行业推行以实行项目经理负责制为标志的项目法施工，项目经理成为建筑项目构建的主要组织者，成为建筑项目管理链条中的枢纽。作为是企业法人在工程项目中的人的项目经理，是项目实施的最高责任人和组织者，他受项目发起人的委托对工程全过程施工、全方位管控负责。为了项目目标的成功完成，项目中项目经理沟通管理的重要作用慢慢凸显。

1重庆世家房地产开发有限公司项目经理沟通管理分析

项目是一个开放复杂的巨系统，项目在实施的前后要与组织内外界进行大量的信息交换，前期如市场供求信息、物价变动信息、国家政策形势等，中期如项目进度报告、变更请示、项目约束等对外输出的信息，后期如验收报告、文档整理、知识管理等待查信息。因此，分析项目经理在项目实施过程中所需的沟通十分必要。项目的利益相关者，包括组织或个人，都是项目经理的沟通对象，并可以将项目经理与对象之间的沟通，界定为对内沟通、对外沟通两个方面，其中对内沟通主要是与组织内部高层领导、职能部门经理的沟通、项目团队内部成员的沟通；对外沟通则包括与业主、监理单位社会单位、供应链单位、设计单位、承包商、分包商等之间所做的协调协商工作。

1.1重庆世家房地产开发有限公司简介

重庆世家房地产开发有限公司采用矩阵式组织结构，设有项目部、成本预算部、开发部、财务部、人事部、营销策划部。 项目开发决策下达后，公司总经理选调项目经理。项目经理向各部门提交用人申请，组建工程项目团队，成立工程指挥部。工程指挥部成立后，完全由项目经理负责管理，但受制于临时性特点，团队成员仍旧接受双重管理。责大权小的现实，要求项目经理具备较高的协调能力，需要持续与公司各部门沟通，才能保证项目成功。

1.2项目经理与组织内部利益相关者的沟通

项目经理需要与组织内部沟通的利益相关者，主要包括高层领导、职能部门领导以及项目团队内部成员。

1.2.1项目经理与高层领导的沟通实践

房地产项目经理要安全、优质、高效的完成项目，需要公司上层的在资金、人力、物力，甚至权力等多方面支持。在项目实施过程中，项目经理是项目的全权负责人，掌握着整个项目的最真实信息。

1.2.2项目经理与职能部门的沟通实践

（1）团队组建。企业内同一时间经常数个项目并行实施，对于身兼数个项目团队角色的核心成员，项目经理需要与职能部门经理、其他项目经理协商借调资源的问题。

（2）资源协调。案例公司中，项目部向公司直属部门申请资金、设备时，一般需要填写资源申请表。在项目建设过程中，项目经理与职能部门、其他项目经理保持了非常和谐的关系。

1.3项目经理与项目团队的沟通实践

项目经理与项目团队内部的正式、非正式沟通，是全面掌握项目进程的基础。在百年世家项目中，对于与团队个人相关的问题，项目经理一般通过私人沟通或非正式沟通的形式进行，对于关系整个项目团队的沟通需求，则选择在各种例会或临时会议上进行。

具体内容有团队业务沟通和团队协作沟通。

1.4项目经理与组织外部利益相关者的沟通

项目经理需要与组织外部沟通的利益相关者，主要包括业主、承包商以及监理单位等。

1.4.1项目经理与业主的沟通实践

项目的最主要利益相关者之一，就是业主。他是项目经理管理项目的委托人，有权力对项目实施工程进行监督，对项目经理的管理过程进行干预。项目经理最重要的工作之一，是保证项目成果中达到业主的要求，使业主满意，这也是项目成功与否的关键所在。

1.4.2项目经理与承包商的沟通实践

项目承包商对房地产项目建设的实际参与者，直接关系到整个项目的成败。在工程项目中的承包商并不算项目团队成员，但是他们必须接受项目管理者的领导、组织和协调、监督。

1.4.3项目经理与监理机构的沟通实践

“监理方与开发商之间是监督与被监督的关系”。当前，监理方日趋专业化，水平不断提高，其对工程项目生产比较熟悉，但是对开发商的生产能力、技术水平、管理能力、商业信誉、主观努力程度是否选择与委托人目标一致的行动等信息了解不多。因此，二者之间存在着信息不对称问题，在这监督与被监督的过程中，开发商具有信息优势而监理方则属于信息劣势方沟通的缺乏将不利于双方工作的有效开展。

1.4.4项目经理与技术专家的沟通实践

技术专家侧重项目实施技术方案的优化，注重定量指标，对技术的可行性过于乐观，而容易忽略社会舆论和政策指导方面的定性影响。同时，不同的技术专家关注和擅长的的领域不同，彼此之间如果沟通不足可能造成不必要的损失。

2提高房地产项目经理沟通管理效果的策略建议

在上文结合实践经验，对案例中房地产项目经理，在项目建设过程中所扮演的沟通角色及其与各利益相关者的沟通过程、内容、主要工具进行了具体论述之后。本章重点分析了造成项目经理沟通能力不足、效果不好的成因及解决办法。

2.1组织沟通不利的原因

2.1.1多数房地产公司缺乏先进的管理理念

近年来，随着国家城市化的加速推进，房地产行业获得了巨大的发展机遇，取得了跨越式发展，但由于房地产开发公司的从业门槛较低，导致了公司规模、质量参差不齐的情况。房地产公司管理者，尤其是中小公司的管理者，学历、技术背景往往不高，管理者缺乏先进的管理理念。

2.1.2沟通技能的专项培训不足

房地产公司在录用员工时，更多的侧重于土木、建筑等工科类学生，这些学生本身缺乏管理方面的知识，对如何科学管理、如何科学沟通缺乏系统的认识。同时，房地产项目经理也很多是从中选拔出技术优秀的员工来担任的，这就导致项目经理在面对实际技术性问题很拿手，但是如何系统地把握、调控整个项目管理系统能力不足。

2.1.3企业管理机制亟需改进

通过笔者了解，发现很多房地产开发企业大多数仍在沿用“老带新”的传授机制，即一般由一名技工带领一名或数名拟从事该工作的新员工，将相关技能、知识、经验，在实际工作中传授给他们。但是，由于“教会徒弟、饿死师傅”等理念的存在，如果不能处理好师徒之间的关系，不仅影响新员工以后的发展，而且影响企业核心员工企业凝聚力。

2.2组织沟通改善策略建议

通过对组织中沟通问题的分析，笔者认为房地产企业欲改善项目沟通管理，还需要在以下方面努力。

2.2.1吸收先进管理理念

先进的理念是企业完善管理模式的重要依据。企业引进先进管理理念需要领导者身先示范，才能上行下效，减少阻力。企业领导者需要以身作则，放下自我为中心的官本位的思想，企业领导应当更多地学习先进知识多参与有关工程项目管理培训提高自身项目管理技能，公正、真诚地放下个人领导架子与员工项目团队成员进行沟通，领导者对于营造良好的沟通环境具有无法替代的作用。以就本案例中施工问题为例来说，通常一个项目里程碑完成之后，理应告知业主，但是，汇报意识一方面没有深入项目管理人员思想意识中，另一方面没有相应的汇报体系及制度支撑，所以常被忽略。因此，施工企业应尽快引入以人为本、客户至上的理念，培育优秀的企业文化，尤其是将先进管理理念加入整个房地产项目管理流程之中，不仅形成愿意沟通、乐于沟通的良好氛围，更加形成规范。

2.2.2适当增加管理类人才的录用比例

以企业用人为导向，大专院校各类专业齐全，工程管理专业早已经成为各大院校的一个较为热门的专业，例如清华大学、同济大学、西北工业大学、电子科技大学等，工程管理专业的较有优势，企业应该适当增加管理类人才的录用比例，通过工程现场的实际锻炼，培养企业管理后备人才，注重员工的沟通技能各方面素质的提高，建立。管理类人才对于沟通重要性的认识，明显高于工科背影的人才，他们的增加，可以带来更加先进的管理思想，优化企业的人才结构，完善企业的文化氛围，并且能够发挥选才导向作用，最终促进企业沟通管理的改进。同时，不同专业领域人才的碰撞，有利于创造性思维的产生，有利于推动企业发展。

2.2.3持续改进管理机制

建立合适的培训制度、机制，对于优化人才结构，改进管理机制具有重要作用。案例公司中，从各个专业领域的优秀项目经理或者管理干部中选材，同时外部聘请资深培训讲师，内外结合形成了公司的培训团队。另外，市场上各类的管理拓展培训专业公司很多，企业可根据公司项目战略规划制定长期的培训计划，特别增加有关项目管理人员软性技能提升的科目，从根本上以流程化的培训体系提升员工项目管理技能，不限于项目经理人员。例如，案例公司要求所有新入职员工必须参加入职培训，培训内容以沟通协作为主。入职之后，根据员工实际表现，选择优秀成员参加每年两次的青年员工培训班，一般时间为半个月。通过制度化的学习、培训持续提高内部成员能力，改进企业管理机制。

2.2.4以管理能力与水平选拔管理人才

因职选材，管理人才的选拔应当以管理能力与水平作为选拔管理人才的依据。一般而言，企业的人才选拔机制，发挥着人才发展的指挥棒和风向标的作用。房地产企业在考核任命项目经理时，需要建立更加科学化和细化的考核指标，将项目经理的沟通管理能力作为重要考察内容。增加管理能力指标的权重，尤其是沟通能力的权重，不仅可以增加新的管理人才比例，而且可以推动现有的项目经理、团队成员加强对管理能力的自我培训意识，直接或间接地推动房地产企业管理水平。

参考文献

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房地产开发部门考核方案范文第10篇

关键词运营管理系统前期设计项目前期项目管理

中图分类号：S611 文献标识码：A 文章编号：

房地产的运营管理系统大体上可以分为项目预选，前期设计，项目前期，项目管理和交付使用五个阶段（详见附图），这五个阶段既是相互独立的，同时又是紧密联系的。由于每个阶段的发展都会影响到整个项目的开发进度，所以每个阶段都会有相应的技术管控模式和控制标准作为该阶段的工作规范。接下来将对每个阶段进行详细的介绍。

第一个阶段是项目预选阶段。这个阶段是拍到土地之前的初步准备阶段。在这个阶段里需要企业的成本部门和设计研发部门配合市场开发部门做好市场调研，做好详细的调研报告，对多个方案进行预选，同事针对主要目标做好成本预测，为拿到土地之后各阶段的工作提供一份初步参考方案。

拿到土地之后，将进入第二个阶段-前期设计阶段。这个阶段将是整个开发项目过程中的“风向标”，是对第一个阶段的细化，也是以后三个阶段的工作标准。在这个阶段里需要完成产品策划，成本，方案设计，营销策划，前期征询几个部分的工作。其中，产品策划部分要完成产品体系（商业、住宅、别墅）和产品结构（比例）的确定。成本部分要完成设计配置标准和项目目标成本（不得高于项目方案阶段的目标成本）。方案设计部分要完成总体方案设计和交付标准，总体设计方案主要包括建筑、房型、室内装修、绿化景观、智能化科技、示范区、样板房、售楼处、物业管理模式等内容。营销策划部分要完成销售目标、销售计划和物业管理标准。前期征询部分要完成节能报告、方案批复、配套征询等工作。前期设计阶段各项工作将通过产品类型组合，户型面积组合，得房率，可售比，车位比，建筑高度、高宽比、建筑体型，地下室、埋深、面积、层数、层高，地面及地下停车方式和车位数量，土建与机械车库技术经济比较，电梯、空调配置，土方平衡、基础形式、主体结构形式、挡墙形式，人防工程决策，供水供电方式等技术控制模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度等控制标准进行规范。

待第二阶段完成方案批复后，将进入第三个阶段-项目前期阶段。这个阶段是对第二个阶段的细化，并且将直接影响着整个的项目进度。该阶段需要完成成本，销售，施工设计，采购，前期征询，项目准备几个部分的工作。其中，成本部分要完成产品配置细目、样品确认和项目目标成本（不得高于项目方案阶段的目标成本），目标成本里则要做好成本敏感点分析、主材占项目比例和主材限额设计数据三个方面的分析。销售部分要完成销售目标及计划和市场敏感点分析，市场敏感点主要包括价格、位置、小区环境、户型设计、物业管理、社区配套设施、建筑美观度、开发商品牌、智能科技等内容。施工设计部分要完成项目美誉度分析、方案设计伸入、指标控制和专项设计，项目美誉度分析主要包括产品档次、区域优势、产品优势，方案设计伸入主要指设计图纸的深化和BIM分析，而指标控制主要包括限额设计、结构选型、建筑结构优化和方案内审计划。采购部分要完成采购分类、采购计划和样品保管（含样品间、材料库）。前期征询部分要完成各类证照的办理和各类专项方案的审批。项目准备部分要完成工程难点分析和施工现场准备，需要注意的是工程难点分析不要忽略项目周边环境分析和应急预案。前期设计阶段各项工作将通过户型及公摊率控制、成本与节能控制、建筑与景观细致控制、建筑与室内装修细致控制、地下室顶板与景观设计控制、容积率与建筑密度控制、设计指标控制（限额设计）、施工方案预审等技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、管控目标、项目周、月报、半年度、年度考核等控制标准进行规范。

第三阶段完成，取得施工许可证就进入了第四个阶段-项目管理阶段。这个阶段是对前几个阶段进行现场执行的阶段。该阶段需要完成计划，成本，销售，施工设计，采购，现场管理几个部分的工作。其中，计划部分要完成运营、资金、回款、合约、采购、销售几个方面的计划。成本部分主要是做好项目目标成本及其优化的执行，主要有目标成本的执行、设计优化的执行、签证管控、技术核定单管控和施工技术优化。销售部分要完成销售目标计划的执行、售楼处布置和相关证照（主要包括预搭楼盘、物业公司选择、预售许可证、预售合同）的办理。施工设计部分主要做好施工方案优化和品质控制，施工方案优化包括BIM施工节点、施工图纸控制、技术核定单初控、设计图纸交底、产品效果交底，品质控制包括设计方案执行、材料样品确认、材料样品施工方案（不参加材料采购评定）。采购部分要完成采购计划、样品保存、材料采购、成本委员会的建立，这里需要特殊说明一下，采购人员没有材料决定权，最终决标将由成本委员会完成。现场管理部分不仅要做好现场进度、质量、安全文明、工程配套、周边环境处理、档案资料归档、突发事件处理、示范区施工等各项工作，还要做好目标成本、设计方案、产品效果、重大节点计划、证照办理（中间验收）等各项计划的执行。项目管理阶段各项工作将通过设计（实测面积分析、设计指标执行、设计方案执行）、工程（施工方案执行、施工技术标准）两个方面的技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、项目周、月报、半年度、年度考核、项目月度巡检等控制标准进行规范。

第四阶段完成，取得施工许可证就进入了最后一个阶段-交付使用阶段。该阶段需要完成计划，成本，销售，采购，现场管理几个部分的工作。其中，计划部分要完成交付计划。销售部分主要包括客服和证照（大、小产证）办理，客服包含交房体验、整体交付和客户后期服务。采购部分主要做好供应商的后评估工作。现场管理部分主要落实好交付证照和入住许可证的办理，以及最后的物业验收。交付使用阶段各项工作将通过设计后评估、项目管理后评估等技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、项目周、月报、项目后总评估（含经济效果分析）等控制标准进行规范。

完整而清晰的开发运营管理系统是一个房地产企业的大脑，它指导和规范着房地产开发每一个过程的各项工作，只有不断的根据实际情况完善和改进自己的运营管理系统，才能使自己的企业跟上房地产业新时代的脚步，在同样的政策环境下使企业高速发展，在同等的发展速度下争取最大盈利。