加强医院内部控制之我见

摘要:随着医疗改革的深入，医院面临着越来越市场化的生存和发展的环境。医院的发展由“粗放型”向“集约化、社会化”方式转变，内部控制作为医院管理的中枢环节，已越来越突显出重要性。该文就目前医院在内部控制方面的现状以及如何完善医院内部控制等方面作了粗浅的阐述。

关键词:医院 内部控制 现状 对策

医院内部控制是指为了保障医疗业务活动的有效进行，保护医院资产的安全和完整，保证财务收支合法、会计信息真实，防止、发现、纠正错误与舞弊行为而制定和实施的政策、措施和程序。内部控制是由医院领导层、管理层、全体职工共同实施的、旨在实现医院控制目标的过程。它包括医院内部会计控制、医院内部管理控制、医院内部审计控制。内部财务控制是内部控制的核心，内部管理控制是医院内部控制的框架层次，内部审计控制是用来检查、评价内部财务控制、内部管理控制是否健全、有效的手段,是一种信息反馈控制。

一、目前医院在内部控制方面的现状

(一)管理层对内部控制的重要性认识不足

目前，许多医院普遍存在“重医疗轻管理”，“重资金投入轻成本核算”、“重外延发展轻内涵管理”的现象。我国许多医院院级领导基本都来源于医学专家。他们具有精湛的医疗技术，对提高医疗管理水平具有丰富的经验，对医疗制度建设非常关心，投入较多；而对医院内部控制重要性的认识略显不足，认为内部控制只是财务部门或审计部门的事，就是内部资产安全性的控制、内部成本控制，只要财务人员把好关即可；仅以一些业务规章制度代替内部控制制度。忽视了健全的内部控制制度可以合理保证医院经营管理合法、合规；财务报告及相关信息真实完整；提高经营效率和效果；提升医院可持续发展能力的作用。

(二)内部机构设置不科学，权责分配不合理

一方面机构重叠，职能交叉、缺失，出现问题相互推诿扯皮，运行效率低下。另一方面一味强调经济效益，医院在内部控制制度建设时一味考虑投入成本和产出效益之比，当控制成本大于可能产生的损失时，就认为没有必要设置控制环节或控制措施。该设置的机构不设置或附设在其他部门，部门及岗位缺乏相互制约。某些应重点控制的职能科室权限过于集中，如药剂科、设备科、总务科等部门，物资的采购、付货款以及验收、入、出库等均由一个部门负责，不合理的过度集权往往会产生很多弊端，实物流转和资金流转是否同向，资金的流出是否正常。物资的采购缺乏有效的监督，大量无用的存货积压在库房，浪费了大量的人力、物力、财力。

(三)风险评估机制缺失

部分医院管理人员风险意识淡薄，在医院经营管理过程中，只重视医院规模的扩大、就诊人次的增长、业务收入的增加、基本建设的投入，而缺乏行之有效的风险评估机制和科学合理的风险预警机制。一些重大的基本建设投资、大型设备购置，有的投资少则几千万，多则几个亿，在项目立项前既缺乏可行性论证，也没有进行项目投资效益分析，更没通过职代会同意就进行投资、购置。这样的投资、购置往往会影响到职工切身利益，处理不好，轻则会导致职工与领导产生对立情绪，影响医院声誉和业务发展，重则甚至会产生医院亏损或破产。对举债融资的偿还能力缺乏科学、合理的可行性论证，从而使风险投资缺乏有效的投资决策审批机制。

(四)医院职工的内部控制意识淡薄

大部分职工会认为医院内部控制与自己没太大关系，自己只需做好本职工作即可。只要那些管物、管钱的部门履行好他们的职责就是搞好了内部控制。

(五)制度的执行缺乏严格的监督检查

医院建立一整套内部控制制度，却在实际工作中不落实，物资领用有制度不执行，领用时无专职人员签字，出问题查核时，相互推诿扯皮。固定资产盘点走过场、随意报废、报损固定资产。

二、完善医院内部控制制度的对策

医院建立健全内部控制制度过程中，是不断弥补自身缺陷的动态过程。不能简单照搬其他医院现成的制度，应根据卫生部2006年下发的《医疗机构财务会计内部控制规定（试行）》，

结合医院自身的实际情况和特点，组织医疗、财务、审计、法律等专业技术人员，深入开展调查研究，制定切实可行、行之有效的内部控制制度。通过合理分析和掌握医院领导层、各职能科室负责人、关键岗位员工的风险偏好，采取适当的控制措施，避免因个人风险偏好给医院带来最大损失。通过对各类风险的有效评估，不断加强对医院经营薄弱环节的控制，把各种风险消灭在萌芽之中。

(一)不相容职务分离控制

不相容职务分离的核心是“内部牵制”。医院在设计内部控制系统时，首先要确定哪些岗位好职务是不相容的，如：授权审批与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与稽核检查、授权批准与监督检查等；其次明确规定各个机构和岗位的职责权限和工作要求，使不相容岗位和职务之间能够相互监督、相互制约，形成有效的制衡机制。从而规避舞弊风险。

(二)授权审批控制

医院在办理各项经济业务时，必须经过规定程序授权批准，以防止部门和职工不当处理。授权控制应当贯穿医院经营活动的始终。对于医院重大决策、重大事项、重要人事任免及大额之间支付业务等应当实行集体决策审批或联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。

(三)财产保护控制

保护财产安全特别是资产安全，是内部控制的重要目标之一。对关键岗位及员工实行强制休假制度和定期岗位轮换制度，建立反舞弊控制及监督机制，确保医院财产安全、完整。

1、资金管理

资金是流动性最强的资产，医院财务部门要对资金进行统一管理，要运用科学的分析方法对资金的合理调度做出安排，尤其是要注重投资方向、投资回报率的问题，保证资金统筹调度的科学性，在统筹资金的调度上，要注重强化资金的监管。使资金处于有效的安全状况，提高医院资金使用效益。

2、存货管理

医院的存货包括药品、卫生材料、低值易耗品及其他一些物资。要建立物资采购申请、审批制度和物资领用制度，明确请购、审批、领用程序。对物资领用实行定额管理，保持最佳库存量，采取先进先出的发货方式，严格限制未经授权的人员对存货直接接触。定期核查存货数量，及时发现存货减值现象。每年年终开展全面盘点清查，盘点清查结果形成书面报告。

3、 固定资产管理

购置大型设备前必须进行可行性论证及投资效益分析，保证设备的先进性、安全性、可靠性。严把购入设备质量关，对大型医疗器械的技术质量验收，应由技术监督管理机构进行。建立固定资产三级管理模式，确立各级责任中心，三级部门是资产使用部门，也是资产最易流失的地方，应建立固定资产明细账和资产卡片，准确地登记资产购置的总成本，领用保管有专人签字、负责。二级部门是职能管理部门，是固定资产管理的关键环节，分部门、分科室建立数量金额式明细账，详细记录固定资产的购进、领用、转移、报废报损等情况。一级部门是固定资产管理中心，负责全院固定资产管理，负责起草各项管理规定及这些规定的贯彻落实和检查监督，建立固定资产总账及明细账。三账一卡，帐物相符，账账相符。每年定期进行固定资产清查，不定期进行贵重仪器抽查。内部审计部门要对固定资产的营运收益、固定资产的折旧是否足额提取、固定资产是否得到充分利用、是否有帐外固定资产以及固定资产有无流失现象等方面加强审计。

4、无形资产管理

加强省重点专科品牌建设，加强声誉管理，通过提高高质量的医疗水平和贴近患者的优质服务，维护和提升医院品牌和社会认可度。

(四)预算控制

预算作为一种控制机制和制度化的程序，是医院经营活动有序进行的重要保证，是医院进行监督、控制、审计、考核的基本依据。预算管理的关键点：预算目标及范围、预算编制程序及管理模式、预算管理组织体系、预算指标体系、预算评价体系。预算编制不只是财务部门的事情，而是整个医院综合、全面的管理，要采取领导、财会部门、业务部门相结合的办法。坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。推行全面、科学、细化的部门预算控制制度，按收支类别、分部门、分项目，按计划编制财务收支预算，并据以进行实际的预算控制，从收支源头把好财务预算控制关，执行中不允许单位内无计划、无预算的财务开支，更不允许超计划和超预算开支，以维护预算的刚性和严肃性。建立预算执行分析报告制度，通过分析找出差距和原因，不断总结、改进，提高医院预算管理水平。

(五)加强成本控制

医院成本控制是指医院在医疗服务的过程中，按照既定的成本目标，对构成医疗服务成本的一切耗费进行严格的计算、考核和监督，并采取有效措施把医疗服务成本限制在预定的目标范围内，成本控制是医院落实成本目标，实现优势的有利保证。成本控制涉及医院工作的所有方位，因此，实现医院成本控制，既要有医院各级负责人的观念更新和充分重视，也需要各部门的协调配合和全体职工的积极参与与认真配合。在全院职工中增强成本控制意识，从而在工作在自觉减少浪费，节约成本。

(六)充分发挥内部审计机构的功能

医院内部审计有助于强化医院内部控制、改善医院风险管理、完善医院治理结构、促进医院目标的实现。保证其独立性和权威性，定期或不定期对医院内部控制制度进行评审和评价，并对内部控制设计和实施的有效性进行评估，为改进内部控制制度提供建设性意见。特别要加强对关键环节和重点岗位的监督与制约。单位负责人应定期与不定期地开展内部控制大检查活动。有条件的医院还可以聘请院外中介机构对医院内审制度进行规划设计与评价。但需注意内部审计人员不得参与制度的制定。

(七)建立有效的人力资源管理制度和激励约束机制

医院是一个特殊的服务行业，应将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用职工的重要标准。医院应以此次事业单位人事制度改革为契机，根据可持续发展战略，结合人力资源现状和未来需求预测，制定人力资源总体规划和能力框架体系，明确人力资源的引进、使用、培养、考核、激励等要求。设置科学的业绩考核指标体系，制定与业绩考核挂钩的薪酬制度，切实做到薪酬与贡献相一致。以此形成一定的激励约束机制。全面提升医院核心竞争力。

(八)加强医院组织文化建设。培育职工积极向上的价值观、社会责任感和敬业爱岗精神

组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风等群体意识的总称，通过医院组织文化建设，可以帮助全院职工在医院内形成统一的积极向上价值观、开拓创新、团队协作和风险防范意识，拥有一致的行为准则。让员工拥有共同的荣誉感和归属感。使他们爱岗敬业、尽职尽责。

有效的内部控制对医院发展至关重要，医院建立与实施内部控制应当具有前瞻性，随着许多新业务的开展，要及时更新、完善，适时地对内部控制系统进行评估，发现可能存在的问题，并及时采取措施予以补救。提高全体职工对内部控制重要性的认识，把追求社会效益为最高准则和追求经济效益为最佳保障有机地结合，才能保证医院健康有序地发展。

参考文献：

[1]高东梅.浅析医院内部控制的现状及对策[j].医学信息,2011

[2]俞斯海.医院内部控制制度缺失的成因与对策[j].中国卫生经济, 2010