企业绩效指标的设计与构建

绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。可以理解为 绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质），或者说：绩效=做了什么（实际结果）+ 能做什么（预期结果）

绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。

设定绩效考核指标的作用主要体现在它的导向作用、约束作用、凝聚作用和竞争作用。首先是为员工提供明确工作目标。其次是规范他们的行为，通过集中合理使用资源，聚焦工作的重点。最后，通过具有竞争性的考核指标，激发员工的工作潜能。

一、企业绩效管理的发展历程回顾

第一阶段是财务导向。理论基础来自西方经济学中的“利润最大化”。企业把绩效管理的重点放在利润上。又称“财务型”绩效考核管理。这种考核方式最大的局限在于只反映结果，但无法反映关键过程，无法度量驱动因素，更不能将企业战略转化为内部过程和活动。

第二阶段是目标导向。理论基础来自皮特.德鲁克的“目标管理”（MBO）。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。基于此而设计出的绩效管理模式又称“目标型”绩效管理。

第三阶段是战略导向。理论基础来自“平衡积分卡”概念的提出。企业开始关注自身的社会责任和员工的发展，强调企业内外部的协调发展。又称“战略型”绩效管理。

“战略型”绩效管理的出现，代表着绩效管理的一种新的发展趋势。企业战略成了绩效指标设计的方向，而通过能充分体现战略思想的绩效指标的设定，调动全体员工的积极性，达到全员沟通、全面执行、全方位落实的效果，员工更加关注长期目标，急功近利的想法得到抑制。在制定目标、汇报指标、评价指标时，有意识地按心理学规律去实施，会取得预期的效果。

二、设计绩效考核指标的原则

（一）与组织目标一致

设计绩效考核指标，首先必须明确企业总的战略目标和业务重点。否则，将造成各自为政，而忽视了指标之间的相互协调和相互支持，以至于损害了企业的整体绩效

（二）可量化

目标、考核指标更要量化，“比较好、还不错”这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差。

（三）可实现

目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的。

（四）突出重点

抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。

（五）可控制

不论是从激励的角度还是从学习的角度看，绩效指标的可控性都非常重要。影响工作绩效的原因是多方面的，受自身不可控制的因素影响越大，不可控因素对绩效指标信息的歪曲作用越大，人们的努力也就越容易被这些不可控力量所压倒，以至于很难将个人努力的作用和外在因素的影响区别开来，在制定考核指标时，应尽可能剔除那些不可控因素，公平、合理地衡量部门的努力和贡献。

（六）公平性

要具备足够措施，最大限度地防止结果的偏见性。

三、绩效考核指标的依据

一个绩效考核指标一般有三个依据：公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。

（一）公司级目标

公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率，就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。

（二）岗位职责或部门职责

考核标准的第二个来源是部门职责。岗位和部门职责是通过工作分析得出来的，一个部门要完成许多项工作，我们可以把这些工作分成三种类型：必须做的、应该做的和适宜做的。而考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作，提炼、加工成为可考核的指标。这些工作应能够涵盖部门80%以上的工作内容。职能部门的日常行政管理，业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面，它们的绩效指标主要体现在岗位职责中。

（三）上级、客户的需求与期望

对于一个部门来说，有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务，还有许多工作是为公司内外部客户提供服务的。包括客户、政府、媒体、同业之间的公共关系等职责。

四、绩效指标体系的建立

（一）绩效系统的系统构成

绩效系统一般包括指标的制定系统、执行系统、员工培养系统、信息交流系统，前两者我们称为“双闭环”，后两者我们称为软保障，见图1。

图1

所谓“双闭环”就是指标有两个循环：从纵向看，指标由战略层面层层分解，同时，岗位指标反过来支持上级指标，上下指标构成因果关系，这就是我们制定的一个闭环；从横向看，指标由制定、执行、评价构成执行指标的一个闭环。这两个闭环相互独立又联合运行，实现了指标的动态管理，我们称之为“双闭环”运作。

所谓“软保障”就是靠科学的测量和指标分解，并依靠良好的沟通氛围和员工素质的提升，最终提升绩效。这就需要着力营造员工培养系统和信息交流系统，构筑绩效管理的“软保障”。

（二）绩效指标的构建思路

在建立绩效管理体系时，首先要提取出的关键绩效指标要确保员工的关键绩效指标与公司目标的一致性。从纵向上讲，关键绩效指标的设计要把战略目标从纵向上层层分解到员工的绩效指标中，以保证绩效指标能真正地落地；从横向上来讲，企业关键绩效指标的达成，需要业务部门、职能部门、业务单元之间互相协调，发挥组织的协同性。在设计关键绩效指标的时候应该遵循以下的思路：

1.确认关键成功要素

确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响。只有找出了关键成功要素后，对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述，为关键绩效指标的制定提供了依据，使关键绩效指标具体化和量化，更加利于关键绩效指标的测定。

2.建立评价指标

在找出关键成功要素之后，我们要确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，就是满足业务重点所需要的策略手段，即建立评价指标。评价关键成功要素的指标大致有四种：数量、质量、成本和时限。数量型指标主要是指：生产量、销售额、利润率、客户保持率、客户开发率等。质量型指标主要是指：准确性、创新性、耐用性等。成本型指标主要是指：成本节约率、投资回报率、折旧率等。时限型指标主要是指：及时性、推出新产品周期、到货时间等。只有选择了正确的思路对关键成功要素进行考评，才可以为后面得出有意义的结果做铺垫。

3.再次建立评价标准

在确定从哪个角度对要素进行评价后，就要确定衡量绩效优良中差的员工的尺度，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。一般来说，指标指的是从哪些方面对关键绩效指标进行评估，是解释评价“什么”的问题。标准就是评价员工在每个指标上应该达到一个怎样的水平，解释的是员工做的“怎样”的问题。只要在确定了评价标准才可以公平、量化地得出每个员工对绩效的完成情况，并且是否到达要求的水平。

4.确定数据来源

最后一步就是建立一个科学的信息来源系统，就是确定通过什么渠道获得评价员工绩效的客观数据。一般分为客观数据记录和他人或自己的主观评价。这两种数据来源各有好坏，主要是要针对考核的岗位，选择适用的方式进行信息的采集

（三）绩效指标体系的构建过程

目前，在绩效指标体系的构建过程中，存在如下误区：

1.在理念层面上

缺乏明确的目的，为考核而考核；设计指标定位不当；固守“德、能、勤、绩”，缺乏创新；过分追求全面；过分追求公平公正。

2.在技术层面上

缺乏目标和标准；缺乏科学理论指导；静态指标过多，动态指标少。

3.在执行层面上

员工不理解；部门不配合；组织不力，责权不清晰。

魏钧在《绩效考核指标设计》一书中，将绩效指标的构建构成形象地描述为“三段目标，两期工程”。“三段目标”分别是指绩效指标的接受、运用和发展。“两期工程”则分别指绩效管理体系的初步建立和对绩效管理评估结果的全面应用。要.以战略目标为导向，构建指标体系，突破指标无序。

第一步要确保公司关键业绩指标的正确方向。一般以年度作为一个周期，并根据公司战略规划的及时予以调整。在此基础上，逐级分解支撑公司的关键业绩指标（KPI）的工作事项，形成公司层面的KPI指标库。

第二步要对部门和岗位关键业绩指标进行分解与提炼。每年初，各部门对照公司年度KPI指标库制定部门年度KPI计划，并以年度业绩责任书的形式加以明确。在此基础上，遵循好部门工作中具有挑战性，改进性的工作，分解与提炼部门月度KPI计划。特别强调的是，在确定KPI时，除了与部门月度KPI对照外，也要主动与公司KPI对照，相互参照后提炼出岗位KPI。

这个过程，就是让公司全体员工更加关注公司战略目标的实现，把战略落实到实际工作中，让每一个岗位上的员工都要明白自己在全局工作中的地位和作用。

（四）绩效指标分解的工具和方法

1.利用财务工具分解运算关系

在分解过程中可以借助一些著名的财务分析工具，比如杜邦分析评价法。比如资产报酬率等于销售净利率和资产周转率的乘积，而销售净利率又等于利润率除以销售净收入等反映一系列财务关系。利用财务运算关系，容易找到指标的因果关系，便于构建指标体系。比如国家电网公司提出“一强三优”，其中一“优”是“资产优良”，根据这一绩效关键点，可以分解出若干财务指标。

2.利用关键成功要素（csf）分解相关关系

首先分析关键成功要素，然后落实为关键业务指标。然后不断寻找相关关系，最终才能形成整个指标体系。这一过程不仅完成了指标分解工作，也是对管理流程关键点的深入思考，这正是绩效管理的真实意图。

3.用鱼骨图和帕累托图分解因果关系（见图2）

图2 用鱼骨图和帕累托图分解因果关系

这个因果分析图首先要求对结果进行五个维度的一级分解，它们分别是机器、人员、环境、方法、物料。此工具揭示了影响业绩的可能的最主要的五个方面，然后借助于这一方法继续往下分解，进行二级分解，依此类推。

接下来就是对指标进行取舍。此时可借助于“帕累托图”。通过统计造成某个结果的不同原因所起作用占得比例，描绘出一幅帕累托图，通过图示分析，关键业绩指标一目了然。

(五）建立目标卡与指标库

目标卡的实质是指绩效考核变成双向互动的过程,可视其为一份经双方协商签订的协议书。目标卡与指标库功能不同，目标卡注明员工与主管需要共同协商确定的内容，指标库则可以列示出一些操作流程方面的内容。实践中，可能会存在目标卡缺乏定量标准，缺乏明确定义，缺乏指标管理等误区。

解决上述问题的关键，在于规范目标卡的设计和操作使其既不烦琐，又不空洞。这就需要对目标卡字段进行有效安排，对填写要求做出明确规定。另外，还要区分目标卡和指标库的不同用途，强化指标的数据库管理，才能实现目标卡简洁有效，而指标信息有充足的效果。

目标卡一般包括表头、表格和标注等内容。其中表头部分陈述所在部门、岗位、填写实践等信息，表格部分要重点说明工作模块、指标名称、考核标准、权重、等级、参考分数、主管评分、备注等内容。其中最核心的部分是表格内容设计，工作模块要能反映该岗位的核心职责；考核标准实际上是量化要求；权重目的是引导员工重视重点工作；等级与考核标准相对应，靠前的等级属于正激励，靠后的等级属于负激励；参考分数是对等级的量化描述；主管评分是打分栏。其实一旦考核实现了量化标准，相互监督就没有太多的必要。对于目标卡的填写需要做出明确要求，一方面是规范化的需要，另一方面是引导员工正确运用目标卡思考和解决实际问题的需要。

指标库比目标卡拥有更全面的指标信息。每个岗位都会形成众多指标，指标随形势不断改变，这些指标信息需要使用指标库来进行管理。为全面反映指标信息，指标库要设计充足的字段，一般包括指标的分管领导、岗位所在部门、岗位名称、指标属性、关键业绩领域、指标名称、指标定义、计算公式、指标收集、指标来源、指标核对、统计周期、统计方式、评价分数、相关说明等内容。

指标库管理主要有两大功能：查询功能和统计功能。指标对实现数据库管理具有现实而重要的意义。

（六）岗位绩效指标的提炼技术

岗位绩效指标提炼是绩效管理工作中一项最基础的工作，有效的方法能达到事倍功半的效果，能保证以后的绩效管理工作顺畅开展，为绩效管理工作取得预期的成效奠定坚实的基础。在实践中，往往会存在评价主体不当，主管包办一切；指标权重避重就轻等误区。面对评价主体不当的局面，我们需要进行客户群分，划分出合理的评价主体，实现评价多元化，确保评价的客观、公正、有效。利用已有的“工作分析”和“岗位说明书，也可以有效提炼出指标，这种方法称为“于用完达”（于时间期限、用成本资源、完成数量、达到质量标准）表述法。至于权重避难、指标无挑战性的问题，可以通过指标重要程度排序和指标三级设计的方法，加以分解。下面就以“于用完达”方法为例作出说明。

格里波特（Glibert，1992）提出了绩效管理四分法，提出从质量、数量、成本、时效四个方面衡量绩效的论点。这一原则在考核中如何应用呢？我们可以把这四个方面变成固定的表达方法；于什么时间期限，用多少成本资源，完成多少数额数量，达到何种质量标准，简称“于用完达”表述法。

以“工资及统计岗”为例，工资计划管理是该岗位的重要职责之一，我们用“于用完达”的表述方法，可以提炼出该岗位的关键业绩指标。比如：“于每月15日，用沟通协调式，与财务部共同完成纳税计划，达到一次报批通过的水平”，“于每月30日，用财务系统，完成工资完达的表，达到完整可行一次通过的要求”，这两条工作内容用了“于用完达”的表达形式，就能充分体现绩效的四大原则。

此外，权重的设计一直以来都是实践操作中的困惑点。在此问题上，如果只采纳主管的意见，则会缺乏员工的参与和认可；如果员工充分参与讨论，多半又会争论不休，员工出于自我保护的目的，可能抬高简单指标的权重，降低复杂指标的权重。可见，在指标的权重设计上，员工参与了不一定认可，认可了不一定合理。我们可以考虑用排序法替代赋值法，提高主管和员工联合制定权重的有效性。首先由主管按重要性程度将指标排序，再由员工排序；分别给不同顺序的指标确定不同的分数，然后将主管意见与员工意见进行综合计算。这种方式与双方直接讨论权重相比，回避了权重数量上的争论，突出了列序上的差别。

五、结语

绩效指标的设计有很多方法，但要能真正提升全员的绩效水平，还需要结合企业、岗位的实际，不断探索，总结和改进。只有这样，才能提升绩效管理水平，企业才能保持可持续发展，而非昙花一现。

参考文献

[1]颜爱民.人力资源管理理论与实务（修订版） [M].长沙:中南大学出版社,2004.

[2]方振邦.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003.

[3]陈芳.绩效管理[M].深圳:海天出版社,2002.

作者简介：罗忠诚（1964-），男，四川阆中人，四川信息职业技术学院副院长，研究方向：企业管理和人力资管理。