我国城商行发展模式转型的有效路径‘

城市商业银行(简称城商行)是20世纪90年代中期由城市信用社改组改造而成的地方性中小银行，被称为中国银行业继四大国有商业银行和全国性股份制银行之后的“第三梯队”。过去五年，在监管部门政策引领和地方政府大力支持下，城商行经过自身不断努力，整体上保持了快速、稳健的发展势头，其资产质量、业务规模、盈利能力和风险指标等均达到历史最好水平。2011年是“十二五”开局第一年，未来五年城商行发展将面临哪些环境的变化，如何紧跟经济发展方式和结构调整的转变步伐，加快经营模式转型，寻找可持续发展路径，是当前城商行亟待思考的问题。

“十一五”期间我国城商行的发展轨迹

“十一五”时期，我国经济保持二位数高速增长，人均GDP突破4000美元，标志我国经济发展进入了新的阶段。在此期间，我国城商行发展步入了跨越式轨道，走过了一段令人瞩目的“五年黄金期”，实现了规模、质量和效益的稳步增长（见图1）。一是从规模来看，资产总额由1.97万亿元增加到7.85万亿元，增长了3倍；市场占有率由5.2%增加到8.3%，提高了3.1个百分点。二是从质量来看，不良贷款额由842亿元下降到325亿元；不良贷款率由7.73%下降到0.91%，降低了6.82个百分点，实现了双降。三是从效益来看，资产利润率和资本利润率由负转正，盈利能力大幅提升。据统计，2010年我国城商行平均资产利润率和资本利润率分别达到1.14%和18.3%，赢利能力超过了国有银行和股份制银行。

“十二五”时期城商行发展面临的主要经营环境变化

“十二五”时期，是我国加快经济发展方式转变、深化经济结构调整的关键时期。随着经济发展方式转型的加快和和经济结构调整的深化，城商行发展的内部、外部环境也将发生深刻变化。

第一个环境变化：后金融危机时代，全球将进一步加强对银行业的监管，巴塞尔银行监管委员会管理层会议通过了“巴塞尔协议Ⅲ”，为未来十年全球银行业改革与发展指明了方向。同时，我国也将加强对银行业的宏观审慎监管和微观审慎监管。这些金融监管措施和基本规则的实施，对资本约束提出了更严格的要求，迫切需要城商行调整经营战略，走一条低资本消耗的发展模式。

第二个环境变化：“十二五”时期，我国提出了加快经济发展方式转变和经济结构调整的重大战略，将对城商行的发展带来重大影响。从发达国家的经验看，经济结构和发展方式的转变会加快促进银行业经营模式的转型。未来五年，我国经济发展方式的转变将促使产业结构和消费结构不断地优化和升级，使得客户对银行金融服务的需求趋于多元化、个性化和综合化。这就要求城商行必须在传统业务之外不断拓展新型业务，以满足客户的需求，着力打造出多元化的业务增长格局。

第三个环境变化：“十二五”期间, 我国资本市场、货币市场会进入一个新的发展阶段，直接融资比例会大幅提升，间接融资比重会不断下降（也称金融“脱媒”化现象）。同时，未来五年，我国将稳步推进利率、汇率市场化，这都会给单纯依靠信贷增长和利差为主的城商行发展模式带来巨大冲击。再加上，国有和股份制银行加大对中小企业资源的争夺，以及城商行经营策略同质化和产品同质化等因素的影响，都会给城商行发展带来严峻挑战，迫使其加快发展模式的转型，探索出一条差异化、特色化的发展道路。

城商行发展模式转型的主要路径

我国经济发展方式的转变和城商行发展所处的内外环境发生深刻变化，将迫使城商行加快发展模式转型。改变传统的重数量轻质量、重规模轻结构、重速度轻管理的外延粗放型同质化发展模式，真正构建起集约化经营、内涵式发展、具有竞争力的现代城商行管理模式，是城商行面临的必然选择。因此，运用差异化战略理论、比较优势理论、流程银行理论、核心竞争力理论等理论，指导城商行采取差异化、特色化发展的战略定位，绕开比较劣势，把比较优势转化为竞争优势，做到小而精、小而专、小而强，走一条差异化、特色化、精细化的发展路径，是我国城商行“十二五”时期发展模式转型的主要路径。

转型路径之一：准确定位，发展战略从同质化向差异化转型

城商行成立伊始，虽然都定位为“服务地方经济、服务城市居民、服务中小企业”。但在追求“做强、做大”攀比心理作用下，一些城商行在既无特色产品、风控能力，又无地缘优势、赢利保证的情况下，盲目跟风进行更名、跨区域经营，造成城商行同质化发展严重。因此，城商行发展战略必须从同质化向差异化转型。

首先，必须要明确发展战略定位。城商行应结合自身特色和所处环境，制订清晰准确的战略定位，克服“攀比”心理和做大做强的误区。结合发达国家银行机构发展经验和我国城商行的发展情况，城商行的发展战略定位可以概况为四种：一是综合定位，做大做强，发展为全国性的股份制银行，比如北京银行等。二是依托区域优势，发展成为在某个经济区域内具有较大影响力的区域性银行，如广西北部湾银行。三是依托大股东资源，与大股东资源整合，提供某类专业特色产品的银行，如昆仑银行、平安银行。四是坚持差异化，“深耕”市场，做深做透，在某方面具有特色和竞争力的银行，如包商银行、哈尔滨银行等。在明确发展战略定位的基础上，制订明确的发展愿景、银行使命、战略目标和保障措施，并保持战略的长期性和持续性，不应随意彻底改变既定发展战略。

其次，必须要明确市场定位。城商行应坚持差异化的市场定位，避开同质化严重、竞争激烈的“红海”，积极寻找适合自己发展的“蓝海”，坚持“有所为有所不为”，在某一市场领域形成比较优势，培育业务经营特色，打造核心竞争力。纵观国外银行业的发展历史可以看出，随着市场开放程度加大以及市场需求多样化和个性化的发展，国外银行竞争战略经历了一个从无竞争战略、无差异化竞争，到初步差异化竞争再到深化差异化竞争的发展历程。我国城商行也经历了从成立初期盲目模仿国有银行“垒大户”，到逐步重视“中小企业”寻求自身特色的过程。“十二五”期间，将是城商行深化差异化竞争的过程。因此，城商行应结合当地经济发展环境、金融业务发展的空间和经营管理水平确定重点服务或者合作对象，扬长避短，寻求“人无我有，人有我新，人新我特”的特色化市场定位战略，坚持走差异化经营、特色化发展道路，形成自身特色和比较竞争优势。

转型路径之二：加大创新，业务发展、服务手段和盈利模式从单一化向专业化、特色化、多元化发展模式转型

与国有商业银行相比，城商行缺乏机构网络优势，靠“拼价格，拼关系，拼费用”的单一业务发展模式和服务模式，难以与国有银行相抗衡。城商行要在国有银行和全国股份制银行的夹缝中生存，业务发展、服务手段和盈利模式必须从单一化向专业化、特色化、多元化的发展模式转型。

首先，坚持经营专业化的发展方向。城商行要取得发展，必须绕开与其他银行相比的劣势，要寻找自身的比较优势，在某一业务领域形成专业品牌，坚持专业化发展，形成核心竞争力。“十一五”期间，一些城商行在专业化发展方面进行了探索，并取得了成功，比如包商银行、台州市商业银行、哈尔滨银行等，它们专注于中小企业金融服务和小额信贷业务，有效避开其他银行的同质化竞争，打造“微贷业务”、“小额信贷业务”特色业务品牌，形成了专业化经营优势，赢得了客户和市场的认同，业务发展速度、总资产收益率和加权平均净资产收益率等指标均大幅超过同业平均水平。汉口银行针对武汉尤其是东湖国家自主创新示范区内的科技型企业的金融服务需求，积极借鉴具有国际影响力的美国硅谷银行服务科技型企业的经验与模式，成立了“中国硅谷银行”，专门为科技型企业提供“融资”支持和金融服务，形成了自身具有鲜明特色的科技金融服务品牌。 “十二五”期间，城商行应结合区域经济发展情况，深化专业化、特色化经营，在某一业务领域或服务某一客户群体中形成专业化竞争优势，赢得业务的发展空间。

其次，坚持服务特色化发展方向。与国有银行相比，城商行由于起步比较晚，在机构网络、科技系统、人员素质、服务水平等方面仍有存在比较大的差距。因此，城商行应坚持服务特色化的发展方向，加强服务手段创新，做到以“特色”取胜。比如，由于缺乏网络优势，城商行在发展零售业务方面往往感到比较困难，如何推动城商行零售业务的发展?可以借鉴国外社区银行模式，扬长避短,提高银行零售业务的竞争力。在选择网点时,尽可能靠近居民区,对网点也进行相应的改造,装修风格、环境布置、客户服务等方面体现以“客户为中心”的理念和特色，依托社区地缘优势，实现有特色的客户关系管理；在产品服务方面, 利用社区银行的信息对称和交易成本较低的优势,降低银行经营风险,采取“求异型”营销策略，提供符合社区内企业和居民金融需求的特色代收代付业务、理财服务、社区居民贷款以及发展专门针对中小企业的贷款等，形成特色化服务优势。

第三，坚持产品和盈利多元化的发展方向。城商行应利用总部优势和地缘优势，分析现有和潜在的目标客户群体的金融需求，大胆进行创新，开发个性产品，推动形成特色化和多元化的产品体系，如除了在传统的存贷、结算、汇兑等业务上精益求精外，更应发挥自己的地缘优势，面向市政工程服务、面向市属企业创建特色化的金融产品，面向中小企业开发信用或低担保形式的金融产品，或立足“三农”、立足社区进行信用工具和结算工具创新。比杭州银行针对超市供应商推出了完全信用贷款产品――“超前贷”，针对科技型小企业科技转化生产力阶段的“订单贷”，针对流动资产占比比较大的企业推出的“仓储贷”，针对现代服务业连锁型企业的“连锁贷”，针对个体工商户的“银行卡内授信贷款”等。同时，在“十二五”期间将逐步推行利率市场化，商业银行传统存贷利差缩小、盈利空间面临挑战的背景下，城商行应发挥决策链条短的优势，创新差异化的产品定价策略，大力发展投资银行业务、资金业务、财务顾问业务、资产托管业务、金融租赁、理财产品等为代表的新兴金融业务，积极培育新的利润增长点，推动盈利模式从单纯依靠利差向多元化方向发展。

转型路径之三：大胆改革，管理模式转型从粗放式向流程银行管理模式转型

粗放式经营是城商行普遍存在的现象，其背后是传统的经营管理模式造成的。目前城商行大多数是“部门银行”的组织架构和业务流程。“部门银行”遵循传统的分工理论，以银行自我管理为中心，按照职能分工构建内部组织体系，往往造成流程分割，导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为的限制，导致了城商行的运营效率和成本控制能力低下的问题，风险控制力不强。因此，城商行按照“流程银行”改革银行的组织结构和业务流程，是构建现代银行经营管理体制，提升整体竞争能力的必然选择。

首先，要建立与“流程银行”相适应的组织机构。一是按照业务条线垂直化管理的要求建立战略单元的组织机构，针对公司业务、零售业务、中小企业、银行卡、网上银行等新兴业务按照利润中心的原则建立了集中经营的战略单元。二是推行扁平化管理，精简管理层级。通过减少管理环节，提高价值链管理效率，以实现贴近市场、快速应变、增强战略和管理执行的能力。三是推行集中化管理，实现前中后台分离。通过对大量占用人力和时间的各种单证、会计业务处理实行后台流水线作业，对风险控制、不良资产管理等集中到总行或区域管理中心集中控制，极大提高了业务管理效率，降低了风险并减少了运营成本。

其次，依托科技信息平台建设，构建差异化流程。按照“以客户为中心”的原则（这里的“客户”既是指银行的外部客户，也指内部的客户，前台客户部门就是后台支持保障部门的客户），充分应用先进信息技术，按照客户的需要和为客户提供最方便、最优质服务的思想重新设计各项业务流程，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化的需求的运营机制及相关的业务流程，并将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序，从而大大消除原有各部门之间的摩擦，减少无效劳动，比如，对零售业务按照客户价值不同进行渠道分流，分别实行标准化服务和定制化服务；对信贷业务针对大公司客户、中小企业、微小企业的不同特点采取不同的审批流程等，提高流程效率和差异化服务的能力。

转型路径之四：依靠科技，风险管控模式向全面风险管理模式转型

风险管控能力是银行实现持续发展的关键。中小银行要取得转型成功，必须有科学的风险文化价值导向，依靠科技，建立覆盖市场风险、信用风险、操作风险的全面风险管理模式。

首先，创建科学的风险理念和合规文化。利益驱动和价值导向，基本决定着商业银行的风险导向。在全面风险管理模式中，应以风险理念和合规文化为导向，大力培育“追求滤掉风险的真实效益”的风险理念和倡导“人人合规，事事合规”的合规文化，塑造健康的风险管理工作氛围和工作习惯，引导各个层次、各个岗位、各个环节树立追求相对稳健经营的价值导向和合规意识。

其次，以技术为支撑来构建高效的风险管理体系。在风险管理技术上，全面开发了自己的内部评级系统，建立高度敏感的风险量化技术系统，力求全面覆盖信用风险、市场风险和操作风险等各类风险。依靠风险量化技术，对风险与收益进行量化管理，建立科学的风险定价机制；开发建立各种风险量化管理模型，通过建立相关数据库等方式，实现对风险的预警机制，减少人为因素的影响，客观、全面、高效的对存在的风险进行评估分析；开发风险管理信息系统，实现对风险的全过程的动态、实时监控，实现全行风险管理信息共享，提高风险管理的信息化水平。

第三，制订覆盖各条线、各岗位、各业务环节的内控制度和机制。通过制度和机制建立，将风险管理政策深入渗透到各类业务、各类活动当中，实现将全面风险管理由理念型的软约束转变为制度型的硬约束，有效降低风险发生的概率。在信贷风险方面，建立风险垂直管理体制上，建立健全了“审贷”分离的体制，实施风险官总行委派制，建立专业审贷小组，提高专业化审贷水平，针对地区差异出台详细的区域性信贷政策，进一步贴近市场，提高效率，对不同管理水平的分行实现差异化信贷授信管理政策。在内部控制方面，保证每个操作环节、每个业务流程的有效监督制衡，确保内部管理制度的有效执行。

转型路径之五：战略联盟，跨区域经营模式从高成本消耗向低成本消耗模式转型

近年来，随着城商行的发展壮大，部分城商行纷纷加快开设异地分支机构的步伐，急于从地方性商业银行向区域性商业银行发展。随着管理半径的加大，一些实力不强的城商行逐渐暴露了经营管理能力不足、授信与风险控制不平衡、人才缺乏、成本开支过大等问题。“十二五”期间，随着“巴塞尔协议Ⅲ”的实施和我国加强对银行业的宏观审慎监管和微观审慎监管，城商行的跨区域发展将受到更加严格的资本约束，迫切城商行跨区域经营模式从大量开设分支机构的高成本消耗模式向建立战略联盟的低成本消耗模式转型。

首先，与国内其他银行建立战略联盟。城商行跨区域发展的一个最主要目的就是要解决网点不足、机构网络覆盖率低的问题。城商行在跨区域发展过程中应加强业务、资金、信息、人才领域的合作与交流，建立联盟，进行优势互补和资源共享，解决这一问题。或共同出资成立联盟集团，统一为城商行提供系统、技术、产品研发、运营保障支持等服务，降低城商行的运营成本。比如，上海五家股份制商业银行曾组建一个联盟，五家行的客户可以在任何一家营业网点柜台办理存取款业务；中行拟与南洋商业银行网络共享，实现通存通兑；平安银行为了克服因网点不足信用卡还款不方便的问题，把平安银行的信用卡与交通银行的借记卡挂钩做自动还款，手续费由平安银行支付，从而方便了平安银行的客户并减轻了客户的还款成本，交通银行则获取了中间业务收入。这些模式，值得城商行借鉴和推广。

其次，与非银行金融机构建立战略联盟。城商行可逐步加强与保险公司、证券公司之间在产品销售、代收保费、代付保险金理赔金、存款业务、资金网络清算、银行卡业务等方面的战略联盟，利用双方优势推动共同发展。

第三，与企业建立战略联盟。城商行可与跨国公司、大型集团公司、大型超市、以及大型连锁企业建立战略联盟，为客户提供增值便利服务，实现客户资源共享。

(作者单位：北京大学经济学院)