房地产企业成本控制问题研究

【摘要】在市场经济条件下，只有不断进行管理创新，建立健全、规范的管理体制，加强房地产企业的成本控制，才能使企业处于不断发展的状态，是企业适应市场、配置资源、持续发展的需要。房地产企业在成本控制方面，应建立成本控制战略，在目标成本的指导下，充分发挥公司各职能部门共同合作的优势，同时贯穿项目开发的各个阶段，来共同控制成本。而怎样实现成本有效的控制，取得开源节流，需要我们进一步分析和研究。

【关键词】房地产；成本控制；问题与对策

一、房地产企业成本控制中存在的问题

（一）全员成本控制意识薄弱

房地产企业较长时期受计划经济的影响，房地产开发“重开发，轻成本”，更多关注开工面积、竣工面积和销售面积及回笼资金情况，而对项目开发全过程的成本控制没有系统性的考虑，不重视企业的成本管理。一些房地产企业沿袭了企业普遍存在的成本观念和市场观念淡薄的弊端。虽然公司高层也意识到了成本控制的重要性，已经在资产重组后采取了一系列的成本控制措施，也取得了一定成效，但是针对性不强、可操作性的成本控制系统仍未完善，并没有把成本管理提高到战略的高度，员工仍未树立起现代成本控制意识和全员参与的成本控制观念，这在一定程度上影响了成本控制的效果。目前企业没有实行“全员、全过程、全要素和全方位”的全面成本管理。

（二）成本控制缺乏统一性

一些房地产公司实行职能型组织结构，成本责任部门例如投资部、项目部、开发部、营销部等是平行的。职能型组织架构优点在于结构比较简单，责任分明，命令统一。但同时这种组织架构的缺点也很明显，即横向联系差，缺乏弹性，必然带来协调上的困难。在职能型部门架构设置下，职能部门容易有本位主义思想，要完成一个复杂的项目，通常要求多个职能部门来共同合作，而各个部门所更为注重的，往往是本领域，整个项目的目标则被忽略了。各部门只关心各自的工作，目标不一，部门之间扯皮现象较多，协调工作耗费公司决策层的大量精力。即便这一点能够得到克服，还有一个问题，要进行跨部门的交流与合作，也会比较困难。

（三）企业成本控制机制僵化

一些中外合资的房地产企业，决策速度过慢，这点与民营企业对比就非常不足。建设速度慢，运营效能不高，从而也导致企业成本较高。资金运营管理方面不够灵活，习惯于利用自有资金进行开发建设，财务杠杆运用能力不足，也影响了公司的持续发展能力。市场研究和项目策划方面，主要通过职能部门投资部负责，组织业务相关职能部门讨论，最后确定方案报送集团领导审批。方案往返，决策慢，变动多。对比其他房地产开发企业，合生创展、富力集团则重视项目策划。合生创展的项目策划多由几位老总直接参与，决策速度很快。富力集团由设计部负责项目策划工作，由分管副老总直接确定予以通过，之后极少改变，决策和执行都十分迅速。

二、完善房地产企业成本控制的对策

（一）增强全公司成本控制意识

建立全员、全过程、全要素和全方位的全面成本管理理念。只有调度各个参与主体的积极性，才能有效地对开发项目全过程成本进行控制。应尽早树立战略导向、顾客导向和活动导向的目标成本管理理念，实施战略导向、顾客导向和活动导向的成本管理办法。成本管理是一项跨职能的工作，利用一个财务职能或几个财务人员是控制不住成本的。财务人员由于受专业的限制，对其他业务和作业流程不一定了解和熟悉，只能对一部分过程进行管理和控制，不能深入到所有过程和整个系统中。而成本是在过程中发生的，是一个系统性的问题，设计、开发、采购、生产、销售和服务等过程的运作都会发生成本。在公司营造新的成本管理理念将是搞好房地产企业成本管理工作的前提条件。

（二）科学制定成本控制目标

建立和完善建设项目成本核算制度，不断规范项目开发全过程成本控制与管理。以目标成本为核心，加强项目成本预测、成本计划、成本动态控制、成本分析，做到“事前有预算，事中有核算，事后有决算”，形成了事前有预测、决策和计划，事中有核算和控制，事后有分析和考核的现代成本管理的完整循环。项目横向对比分析，产品横向对比分析，成本数据纵向分析特别是可研阶段，懂得把握宏观政策方向，以退为进，慎重研究每一项建设投资，可以通过严谨分析，不参与政府大型项目东塔项目土地竞投，虽然土地储备未能大幅度增加，但是却保证了公司的资金链，持续发展能力。

（三）建立有效的目标成本控制系统

一是根据项目定位，选择相应的设计招标形式，降低成本。将项目类型大致分为四类，其中重大公建项目进行国际招标，确保项目的设计质素达到地标性效果，同时还可以扩大公司品牌的影响力；大型公建项目采用国内招标方式；较大型住宅小区项目采用不同设计院方案进行比选的方式；规模相对比较小的项目直接由集团系统内的设计院提交多个方案进行比选。通过项目类型的分类，达到在满足项目设计质量的前提下，节约设计成本的目的。二是推行限额设计，有效控制建设成本。分析以往工程项目的建造成本、竣工成本，分楼盘档次、定位来制定限额设计标准作为参考值。保证设计品质的前提下推行限额设计，对建筑结构、设备等设计图纸进行严格的技术审查，严格控制工程实施建设期间的工程设计变更，及时提出可优化设计的建议和方案，保证总投资限额不突破。三是制定设计统一技术标准。开展对户型结构、建筑部品（门窗、大宗装修材料、电梯、楼梯等）的标准化研究，尽可能缩短后期施工图的设计周期。

三、结论

房地产行业暴利时代已渐行渐远，微利时代悄然来临。基于房地产开发流程的成本控制方法是当前房地产企业成本控制的有效方法之一，此方法的推广和采用，必将对房地产行业转变发展方式，逐步迈向低碳地产产生积极作用。

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