传统企业转型直销现状

直销立法已进入第五个年头,传统企业转型直销的情况怎么样了?

2005年的传统企业转型潮时至今日依然令人记忆犹新,十余家传统企业从最初的一窝峰而上,到现在仅留下四家拿牌企业,尽管还有些仍然在奋力坚持,但更多的已经彻底退出了。

在2008年金融危机之后,大量传统企业疲软、直销业却一片欣欣向荣的景象已经引起了众多观察家的重视。而留下的这四家拿牌企业,或将成为传统企业再度转型直销热潮的标本,它们的转型模式、生存现状和发展潜力,将决定着是否还会有更多传统企业涉水直销。

哈药、隆力奇、太阳神、金士力佳友这四家企业,几乎代表了传统企业的各种类型,而这四家企业在转型直销后的不同运作方法,都体现了不同企业风格所代表的道路。它们的直销旅程,因具有时代特征而充满借鉴意义。

回顾2005年转型潮

现在来回顾2005年的传统企业转型潮,或许能看出更多的问题。

2005年的转型热,更多可归结为对直销这种模式的简单认可,“以为直销行业是一投资少、回报高、增长快的暴利行业”,金日科技总经理罗永亮认为,那时候传统企业多是想开拓经营范围,或摆脱传统行业中的暂时低迷,直销立法仅被当成是一个合理的理由。

在这种思维引导下,“传统企业对转型后的困难和投入估计不够,更多的企业是以‘试水’的心态介入,成就干、不成就收的心理,这样的转型肯定不会成功。”罗永亮如是说。

当时诸多媒体在报道传统企业转型时,多采用“试水”这一标题,也足见当时传统企业的心态普遍如此。现实就是,像修正、联合利华、昂立等企业,在遭遇挫折之后立马选择撤退。

应该说,像健康元、海王等企业,对直销还是抱有很大期待的。健康元甚至已经请好了资深的直销界高管,吸引了大量的经销商入场,但随后接连遭遇了人才动荡、申牌受挫、市场混乱等状况,最后才无奈撤退。

而海王为了申请直销牌照甚至将希望寄托在了“掮客”身上,花大钱邀请了“具有商务部背景”的人士出谋划策,最终一无所得。

罗永亮在立法之后就一直关注传统企业转型,并撰写过多篇文章讨论传统企业转型中出现的问题。当时对传统企业转型的问题,主流的看法是,最大的疑惑在于“懂直销的不懂管理、懂管理的不懂直销”。

归结来说,就是传统企业的高层和邀请的直销职业经理人有着不可调和的矛盾,要么是高层不肯放手让职业经理人无所作为,要么是不少职业经理人忽悠一把而撤退,不少业内人士把这种情况归结为传统企业转型整体失败的根源。

但五年之后,情况已经发生了变化,留下来的四家传统企业,已经逐渐找到了传统与直销融合的感觉,并根据企业的自身特点摸索出了发展道路。

“我认为企业的管理是相通的,任何行业任何模式都需要规范化的公司管理,所以传统企业把传统的规范化管理模式和高素质管理人才导入到直销并不矛盾,也不冲突。”罗永亮认为时至今日,管理不再是传统企业与直销整合的障碍。

罗永亮还认为,关键问题是要解决融合过程中如何消化直销带来的差异性。“比如,因为分配机制的不同而考验企业的财务管理制度,尤其是税收的制度;还有直销服务的对象是成千上万的不同个体,因为个体素质需求的不一导致了服务和管理需要更大的个性化和细节化,也需要更灵活和人性化,所以我把直销企业的管理归纳出十个字:制度化管理、人性化执行。”

新转型时代

据不完全统计,2008年的金融危机,让中国上万家传统企业倒闭,而中国直销业却迎来了全面回暖,更重要的是,直销业已经度过了立法时期的低迷和调整,进入了规范高速发展时代。

对不少传统企业说,直销业的诱惑依然存在。事实上,据记者了解到,这几年来一直有传统企业在谋求切入直销行业,只是2005年的高调和不佳效果让这些企业选择了低调行事,而在中国医药巨头哈药拿牌之后,更是对不少传统企业形成了刺激。

显然,传统企业切入直销会依然继续,但形式已经发生了巨大的变化,一蜂窝涌入的情况不会再出现,理性选择会成为主流。

之所以会出现这种情况,罗永亮认为,最主要的原因是传统企业对直销行业有了更多的了解,短线的决策因素会减少,对企业是否适合直销模式有了清晰的了解。企业相对理性和成熟了,冲动的因素相对比较少,在进入直销前会做更多的调研和准备。”

罗永亮依然看好传统企业转型直销,在他看来,传统企业拥有先天的实力优势、品牌优势、管理规范、管理人才充足、管理层稳定、企业文化厚重、福利保障机制完善、员工有归宿感;而直销企业的优势在于:对市场的服务意识比较强、管理的机动性和灵活性高、员工的工作主动性及奉献精神要好、团队协助强。把两者的优势结合起来,会形成很强的力量。

对于欲进入直销业的传统企业,罗永亮还有这样的建议,“一定要选择合适的CEO,要么老板自己当,要么选了职业经理人后要充分授权,不插手日常事务、甚至不接触市场一线,原则就是要确保执行力。”

此外,罗永亮建议,传统企业一定要舍得放出有竞争力的产品,“很多传统企业因为怕影响传统渠道的业绩,直销版块的产品就胡乱拼凑,价格虚高、品质极差,有些企业的产品甚至都不敢用自己公司来进行生产,产品是销售的灵魂,如果产品没有竞争力,最终的结果是失败。”

当然最重要的是新的传统企业再来转型直销,最好不要再用试水的态度,“投入要充分,要有持续稳健发展的战略。”罗永亮表示。

也许对传统企业转型来说,实践才是最好的榜样,让我们看看哈药、隆力奇、太阳神、金士力佳友又是如何做的,有什么样的特点。

四个传统企业转型样板

传统企业在转型直销过程中,呈现出纷繁多样的形态模式,哈药、隆力奇、金士力佳友、太阳神的转型直销之路,或许可以成为后来者的样板。因为这四家企业都有着自己独特的风格,并留下了鲜明的印迹。

哈药:大企业风格

风格简述:国有企业为主,哈药直销机构处于哈药集团的复杂结构中,管理级别与哈药集团最高决策者相隔甚远,自主性相对较弱。

2006年,哈药集团就将生物工程、生物疫苗以及直销确定为三大支柱产业。当时哈药就觉得把直销公司升级为哈药子公司。不过直到2008年哈药正式获牌之后,哈药直销才正式提上议事日程。

对哈药来说,最大的困难不是实力,而是在庞大集团下哈药直销将能得到集团多少支持。据记者统计,哈药集团属下全资企业6家、控股公司6家、参股公司5家;而哈药股份旗下则有分公司7家、控股公司8家、参股公司8家,其中哈药直销部门就归属于哈药股份旗下的控股公司哈药集团医药公司。

在这种复杂的框架中,哈药直销很难浮出水面,直到目前,还没有一位哈药集团的有份量的高层来为直销发展铺路。

郑凤强加盟之后,接连放出了许多利好消息,包括哈药投资3亿元发展直销,并将10年的业绩目标定位100亿元,这或许意味着哈药直销将走上正轨。不过要想在复杂的哈药集团中脱颖而出,并不容易。

金士力佳友:高度配合集团战略

风格简述:上市企业,金士力佳友身上有着浓厚的天士力集团影子,尤其在国际市场上,双方互相补充。共同推进的“大健康战略”是二者的标志性关系。

看看金士力佳友给自己的定位:“作为天士力集团大健康产业的重要组成部分,肩负起维护生命健康的重任。”事实上也是如此,金士力佳友的直销战略一直以来都是高调提倡“大健康”战略。

而在天士力集团的产品国际化战略版图上这样写着,“直销的方法,覆盖市场;制分销,占领市场。”这让人感觉金士力佳友的一个重要任务就是为天士力集团打开市场。

可能正因为如此,金士力佳友自2006年获牌以来,还鲜有独具特色的大动作,还没有在直销行业中树立起自己的风格。

隆力奇:集团重点关照直销

风格简述:民营企业,集团老板对直销极其重视,对直销部门的管理、市场策略等都高度关注。

隆力奇直销的诞生,可以说一直得到隆力奇最高领导人徐之伟的关注,从申牌、直销部门成立、任命职业经理人、到市场政策的制定,徐之伟积极参与。

因此,隆力奇直销部门可以说是得到了集团的最高重视,直销部门的管理者也随时也可以与隆力奇最高层畅通沟通,这一点和哈药有着最明显的区别,同时也是民营企业和国有企业的一大区别。

尤其是在进入2009年之后,徐之伟接连发表了多篇文章,表达了他对直销业的情感,并对隆力奇直销道路进行了引导。

现在,隆力奇的一个主题就是直销部门如何在集团大力支持的情况下,明确定位,促进直销版块的发展。

太阳神:更大自主空间

风格简述:民营企业,太阳神的直销管理团队树立了鲜明的风格,并在太阳神直销事业的发展中发挥了重要作用。

太阳神集团成立于1988年,在上世纪90年代风靡全国,是中国最知名的保健品企业之一,但在进入21世纪后随着保健品市场的衰落而渡过了很长一段低迷时间。

在选择进入直销行业时,太阳神集团选择了最独特方式,即充分给予了直销事业部的发展空间,从立法之前到立法之后,太阳神直销管理团队一直处于台前,并最终形成完善的管理机制,权立了管理团队的风格。

应该说,太阳神是最早找到转型感觉的,并由此奠定了太阳神在近几年中的飞速发展基础。