企业如何突破销售终端的垄断

摘 要： 销售终端作为企业销售渠道的最后环节，在整个销售渠道链中起着尤为重要的作用，但在现实企业当中，大多数企业的销售终端却被外部的企业所控制，导致企业本身销售渠道的不顺畅。本文归纳了销售终端的垄断类型，并针对各垄断类型的特点给出了突破销售终端垄断的建议。

关键词： 企业 销售终端 垄断 突破

销售终端作为企业销售渠道的最终环节，在整个销售渠道链中起着十分重要的作用。销售终端面临的是产品的终端市场，终端市场是直接与消费者发生买卖关系的环节，也是唯一产生实际销售的环节，换句话说，产品只有占领了终端市场，在零售点上与顾客见面，才有可能被顾客所购买。所以，一种产品是畅销还是滞销，唯一能检验的环节也只有在终端市场。正因为如此，销售终端作为企业产品的试金石，在整个销售渠道中起着举足轻重的作用。但在现实企业中，大多数企业没能自主掌握销售终端，而是被外部的其他企业垄断着，导致企业自身销售渠道不顺畅，不能充分发挥销售终端的试金石作用。那么企业该如何突破销售终端的垄断呢？

一、常见的销售终端垄断类型

1.零售巨头的垄断。

最为著名的对销售终端进行垄断的零售巨头是沃尔玛（wal-mart）。沃尔玛从1996年进入中国以来，成立的连锁经营店超过了100家，采购量也连续飙升，其在世界零售终端上的影响力不言而喻。美国一家咨询公司的负责人曾说：“制造商所能做的第二糟糕的事情是与沃尔玛签约，那么第一糟呢？不签！”沃尔玛高踞中国第贸易伙伴，已成为超过很多国家的商业帝国，“Made in china”正逐步演变为“Made for wal-mart”。包括海尔、上广电等国内消费电子制造商，在国际化运营中都有求于沃尔玛。在他们眼里，打入沃尔玛，甚至意味着国际化成功了一半。张瑞敏曾忧心忡忡地谈道，最让他担心的不是那些高科技公司，也不是那些老牌制造企业，而是一个能够把触角伸到世界每一个角落的沃尔玛。

2.网络交易终端的垄断。

国内众所周知的企业网络交易平台阿里巴巴在2004年出台了中国互联网第一个规模化和标准化的指数项目――阿里指数。阿里巴巴副总裁金建杭表示，要将阿里指数打造成为像“道琼斯指数”一样的权威指数，成为中国电子商务领域甚至见证中国经济总体走势的晴雨表。阿里巴巴拥有全球最大的B2B平台、中国网络交易量最大的B2C平台，并在2006年联合海尔、阿迪达斯、联想、摩托罗拉、诺基亚、长城电脑等大量品牌启动在线销售，开始了B2C业务。截至2008年9月30日，阿里巴巴的国际交易市场拥有30836名“Gold Supplier”会员，“国际诚信通”会员达到15016名；中国交易市场拥有352499名“中国诚信通”付费会员。越来越多的企业加入到阿里巴巴的电子商务平台中去，不禁让人忧思：阿里巴巴会是电子商务业的沃尔玛吗？

二、企业如何突破销售终端的垄断

以上这两种类型的垄断都是从渠道上限制了企业，但究其根本的原因，我认为还是企业自身在企业品牌和技术创新上能力不够。因此我认为，在现有的市场经济情况的基础上，应该从以下两个方面去努力改善这种状况：

1.加强企业自身建设。

企业自身建设一方面要树立企业品牌，另一方面则要不断提高企业的技术创新能力。树立企业品牌的前提，就是要树立产品品牌。对任何企业而言，产品品牌比企业品牌更重要，全球500强企业都是靠优秀的产品（或服务）品牌而名扬天下。在树立产品品牌时，品牌定位一定要具有个性，还要着眼于潜力市场，并且产品和品牌的概念要一致。在提升企业的技术创新能力方面，企业应该着眼于技术的研究开发，然后从产品创新、工艺创新、服务创新等多个方面去提高产品质量，辅助产品品牌、企业品牌的树立。企业进行了品牌建设和技术创新，除了能有效地提高企业知名度，还能给企业产品带来强大的竞争力，在与销售终端的零售巨头议价过程中取得优势。总之，企业品牌的强大与否与销售终端零售巨头对其的控制程度高低成反比，品牌愈强，控制越小，反之亦然。

2.加强企业的销售终端建设。

这主要针对两种销售终端的垄断类型进行。首先，在对待销售终端的零售巨头时，可以建立终端联盟店，国美电器给我们提供了很好的示例。1987年国美电器成立以来，以“商者无域，相融共生”的经营理念吸纳了中国乃至世界大多数著名家电品牌的加盟，并在2008年实现了销售额1200亿元人民币的目标。这说明同行业企业的产品可以在同一家卖场共存，实现相融相生，同时也可以通过这一销售终端在一定程度上抵御零售巨头的垄断。一家企业建立独立的零售终端店在资金、物力上难度都很大，但同行业企业共同出资建立联盟店却不难，正是基于此，在销售终端建立一个类似国美的同行业产品联盟店，由企业出资多少来决定企业在联盟店中产品展示的位置与展位数量，实现“商者无域，相融相生”，打造相同行业的国美食品、国美服饰并不是不可能。其次，在对待电子商务平台的终端垄断时，企业需要建立自主的电子商务终端。就像企业进入沃尔玛是为了得到沃尔玛这个终端上的资源（顾客）一样，企业使用阿里巴巴这个平台，也是为了得到阿里巴巴平台上的资源，即企业客户。但是企业在得到客户资源的同时，也损失了对自身网络销售终端的控制，假如阿里巴巴发展为电子商务业的沃尔玛，在网络电子商务平台具有独一无二的话语权时，是不是所有企业都得向他俯首称臣？因此企业应该建立自身的网络销售体系，在阿里巴巴客户资源相对成熟的情况下，引导客户进入企业自身的电子商务平台，并通过自身的平台去寻找新的客户资源。阿里巴巴的收费为国内诚信通用户2300元/年，外贸企业为每年几万到几十万不等。如果企业自身投入建立电子商务平台，虽然前期投入成本较大，但平台运作后却可为企业节省原本支出的费用。另外更重要的是，企业的电子商务贸易不再受制于人，在销售终端上具有更强的主动性。

总之，要突破销售终端的垄断，企业在加强建设自身的销售终端时，需要多借鉴和多创新，在电子商务终端建设中，要做到“一靠”、“二引”、“三拓展”，即首先要依靠原有的电子商务平台，其次要引导客户进入自有的电子商务平台，最后是利用自身的平台拓展业务。在加强销售终端的建设的同时，还应该从企业本身着手，靠品牌和技术创新去提升企业产品的市场竞争力，提高企业同销售终端垄断者议价的资本，减少终端垄断带给企业的压力。

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