企业如何选择CEO

2002年1月至6月，美国《财富》杂志对全球500强企业中的248位在任和前任首席执行官和总裁作了全面的职业能力调研。在8月份发表的报告里发现，有七种致命伤将64%的领导者推向了毁灭的边缘：陶醉于以往的成功不能自拔，讳疾忌医，高风险狂赌，对企业发展速度与规模的狂热追求，漠视对人的管理，对危机处理失策，对道德与诚信原则的漠视。根据本次调研报告，迈克尔.D.波顿写成《CEO的七宗罪》一书，在书中还完整地提出了七种致命错误的对策。

每一个曾经声名显赫、风光无限的企业倒下的时候，CEO们都会给出这样那样的一大堆理由，却唯独漏掉最重要的那一个--他们自己的过错。

企业最大的失误就在于用人的失误，特别是领导人选择的失误。迈克尔.D.波顿在本书中还特别辟出一节来讨论企业如何选择CEO，指出了选择CEO最可能出现的五大疏漏，并通过可口可乐和福瑞特两个案例来说明选择CEO如何做到未雨绸缪

选择一个合适的新CEO接班对于上市公司的董事会而言，是最重要的一项任务，但是有多少董事会可以出色地完成呢？调查表明，竟然有45%董事会在评估潜在人选时没有使用正确的方法。《财富》周刊所载文章认为，主要有以下5大疏漏：

让现任CEO决定人选

虽然有很多CEO们喜欢培养自己的接班人，但是也有很多CEO认为这是对自己要退出舞台的恐怖先兆，所以有些人甚至排挤有希望继位的CEO候选人。

因此，董事会不应让CEO们选择自己的接班人，最少应该在6年前就圈定候选人名单，考察他们的各项才能，并定期记录在案。在此基础上，选定最有希望的候选人，由董事会与他们进行单独、坦诚的面谈。更重要的是以此为基础形成公司良好的"继任者文化"，以选出最优秀的CEO。

套用标准模板

猎头公司提出的理想候选人的"规格说明书"，言词都过于一般化、缺乏实质性内容，可以适用于各行各业。看看下面两个实例：一个是软件公司招聘，另一个是制造业公司招聘。一个写着"寻找有领导天赋和熟练沟通能力的实干家，正直、成熟、充满活力"。另一个"寻找有实力的领导人，果断、说干就干、有风度，极其正直"。你能说出哪则招聘是软件公司，哪则是制造公司的吗？

应该把问题具体化，如果是PC行业，那么第一个问题应是：你将如何应对戴尔公司在商业上的攻击？如果你没能解决这个问题，你的另一套计划是什么？董事会的任务是要找到"合适技能"的合适人选，而不是某个仅仅符合"领导"含义的人。

让猎头公司操控过程

专业猎头公司在寻找潜在人选上是很有价值的，但董事会的错误就是干脆让猎头代劳来负责整个过程。在看到猎头公司提供的人选后，美国一家大型建筑企业居然连第二人选都不面试，结果导致公司后来在管理工作中的屡屡受挫。

董事会最好单独用两天时间对最后入围的候选人进行面试。董事会成员分成小组，每个候选人至少有3轮面试。董事会可以以辩论的形式对他们进行面试。

盲目追赶潮流

尽管公司外聘一名CEO比内聘人员年薪要贵--大概两倍以上，然而从20世纪70年代到90年代末，公司外聘CEO的比例还是从8%增长到19%。其实，无论外聘人员作为公司高层领导有多少好处，这还是应该被视为下策。

首先，公司对外来候选人员了解很少。猎头公司的介绍通常非常肤浅，而候选人精心设计的自我介绍的真实程度也会大打折扣。

其次，指望外聘CEO而忽略公司内部人员的才智是一种官僚的、心胸狭窄的做法。在一些大公司里，具有重要意义的革新都是由内部人员完成的，如通用电气和波音公司都是那些内部员工为公司注入了新的血液。

最后，一些公司雇佣外部人员做CEO在很大程度上是为了在华尔街上有所表现。在AT&T与米歇尔签订一纸合约时，AT&T公司市值涨了38亿美元；在柯达聘用前摩托罗拉的乔治作为CEO时，它的公司市值攀升了14亿美元。但是不要忘记，这两个公司启用外聘人员都是不得已的选择--他们在公司内部实在找不出合适人选。

前任CEO在公司逗留

新的CEO一旦产生之后，前任CEO应该尽快离开，因为他的在场只会阻碍新人的工作。这种做法听起来有些不近人情，但是从另一个角度上讲，有人将顺利地接替他也是为他的工作画上的最圆满的句号。

案例1：可口可乐公司怎样选择CEO

1997年10月18日可口可乐公司的CEO罗伯特・戈朱尔塔（Roberto Goizueta）被诊断为肺病后不久去世，他的死并没有使公司领导层出现断缺层，一位有能力并有充分准备的继任者很快就适应了需要。可口可乐公司没有对戈朱尔塔的逝世保守秘密，也没有为继任者举行特别的继位仪式，一切都在自然而然地进行着，这仅仅是由戈朱尔塔生前预定并促成实施的启动更新管理发展过程的一个环节和最终的合理步骤。

《商业周刊》评论说：对戈朱尔塔来说，继任人是由他本人判定的用来发展和鼓励有才干人才计划合理的一步。戈朱尔塔认为他有三个主要的职责：委任权力、公司经营管理、公司信誉管理。在委任权力中安排继任者是最重要的一步。

依韦斯特（Ivester）是戈朱尔塔的继任者，戈朱尔塔视依韦斯特为最有发展前途的人。那是1983年，当时前任会计从公司广告费用中榨取了数百万美金溜之大吉后，戈朱尔塔将依韦斯特置身于这种艰难的、具有挑战性的环境中强化依韦斯特的执行能力，同时戈朱尔塔为依韦斯特布置了20多个有才能的下属管理人员。

可口可乐成功地委任依韦斯特的经验将纳入可口可乐公司领导层发展学的案例库。"这不仅仅是一份继任计划，"董事会成员苏珊・琼说，"许多年如一日，可口可乐一直很注意选择、培养和发展有才干的年轻人成为最优秀的CEO继任者。所以，依韦斯特的成功继任不是一晚上就发生的事情。"

点评：在可口可乐公司，培养CEO的继任者的事情在一定程度上超过了CEO本身。继任方案在领导层的发展中起到重要作用。继任方案的观念是在近几年才逐渐形成的。以前，继任方案被看成仅仅是存在于CEO考虑范围的一道程序，它仅被理解为当CEO认为必要时去委任一个继任者。今天，继任方案被视为一项复杂的程序，它有许多的标准。继任方案现已由CEO和经理人随意实施的职责转变为管理控制公司的更加详细的和有组织的职责。股东们和媒体的高度期望和警惕给董事们选择继任CEO增加了巨大的压力。按一般常规，当一个CEO任期已满时，董事会例行公事地为离任的CEO做好离任工作和继任计划，一旦将继认事项安排好，则万事大吉，可以安心休息了，这是常规做法。在常规中计划周密是很重要的事情，但还有些同等重要的事情发生--即突发的事件。非常规计划安排中CEO突然丧生事件，可以让公司陷入震惊，而且给公司带来灾难性的后果。由此，作为公司领导层发展的继任方案的全部内容有：

・CEO伤病或者突发性死亡

・更换一个不称职的CEO

・CEO的意外离职

・CEO的正常离职

面对这些偶发事件，有些公司预料到了并应对自如，有些公司则显得措手不及、漏洞百出。

案例2：没有CEO福瑞特公司一片混乱

福瑞特公司是一个无线电信公司，当时的CEO罗纳尔多・贝特尔新年前突然接受紧急脑瘤手术治疗，贝特尔的状况使公司每一个人都陷入惊恐。不到30天新选的CEO约瑟夫・克雷敦就骑到了马背上。克雷敦回忆说："贝特尔手术后不久我们便召开了一次会议。那时，公司的官方言论表现出了对公司完全复苏的乐观，非官方言论却没有那么乐观，在会上贝特尔本人和董事会对他继续领导公司表现出极大的信心。会下贝特尔表现出与会上极不相同的态度，他明确地让我们讨论公司未来领导的前景。而当时，我只有41岁，还没有做好接任CEO的准备。"贝特尔用一种令人惊讶的极为正式的态度表示："我不久就要死去，现在我需要另外一个人，这个人在CEO的位置上至少还要工作4年-5年。"

其实，福瑞特公司并没有忽视准备继任方案的必要性，在贝特尔意识到自己病危之前，福瑞特公司就已经开始着手寻找一个合适的人选--在贝特尔任职期满时继任公司的CEO。但公司却忽略了处理偶发性事件方案的重要性：没有为意外事件的种种可能性做好准备方案。福瑞特公司的董事会和CEO已经做好了长期的计划方案选择并培育继任CEO，但却忽视了随时都可能发生的隐患。

在这种危机情形下，董事会是在内部众多人选中花时间去挑选继任CEO还是尽快找一个继任者的问题上出现了分歧，许多人还担心行动太快会伤害贝特尔的感情并使他的病情恶化，在继任CEO的选择最佳方式上也出现了分歧。最后，董事会和贝特尔商定，对公司和股东们最有利的办法是开始寻找一个二号人物，过渡期为12个月。

我们的寻找，更确切地说不是寻找最典型的二号人物接任CEO，而是寻找一个暂时位居在二号位置上的CEO。公司同意用某些经济保障为条件来帮助我们吸引一个真正出色的继任者。在操作上要想吸引CEO们来担当二号人物是极其困难的。

尽管健康状况欠佳，贝特尔还是扮演了重要的角色，特别是在最后阶段，他帮助公司和董事会评估最终入围的竞争者，并且为最佳人选--克雷敦花费了大量时间，帮助克雷敦了解经营将面临的一切主要的、艰巨的、高难度的或有挑战性的任务。

在福瑞特公司真正能造成混乱的事是没有CEO--如果一个公司在其部门领导中培养了太多的竞争者而没明确继任者，那么，当突况到来时，很可能会使公司面临没有CEO的状况。如果拥有一个继任者将会使继任过程很顺利。克雷敦也是因为提交了一份关于福瑞特公司所面临的现状及一套清晰的计划而有资格胜任福瑞特公司的继任CEO的。

福瑞特公司更换CEO的这段经历极大地影响了继任者克雷敦的最初几个月的工作。克雷敦和董事会都意识到加强高层管理层的必要性，这样他们随时随地都能拥有继任者，--无论是根据长远方案，还是临时通知，对福瑞特公司和克雷敦来说都是小事一桩，他们时刻准备着。克雷敦在集中精力建立自己的队伍、制定方案、帮助公司摆脱非战略性债务的同时，还对第二梯队和第三梯队的管理者们做有目的、有意义的激励，摒弃传统方式，通过使高级经理们相互竞争来推动领导层发展的方法，使CEO继任者的选择有序化。

福瑞特公司的董事会很幸运地适应了变化，有惊无险。福瑞特本来很有可能陷入一个没有杰出继任者的境地，由于贝特尔的死引起公司一片恐慌，缺少领导，公司和股东们的利益受到损失。然而这一切都没有发生。

点评：大公司CEO往往年事已高。据1999年统计，世界500强大公司CEO年龄一览表表明：排名第五位的通用电气公司的CEO杰克・韦尔奇66岁；排名第七位的花旗集团CEO桑迪・威尔68岁；排名第十一位的美洲银行CEO休・麦格尔66岁；排名第121位的埃默森电气CEO查尔斯・耐特66岁；排名第141位的维亚康姆公司CEO萨姆纳・雷德斯通78岁；排名第149位的迪尔公司CEO汉斯・伯奇里尔67岁……

大公司的CEO年事已高，随时都会发生上述公司遇到的意外，选择继任CEO是建立公司DNA库庞大工程中最重要的部分。世界上成功的企业总是不断地补充自己的人才基因库。一是通过提升本公司的管理人员，一是从外部招聘管理人员。选择适合的CEO是一个企业最急需的技能，CEO比企业文化更重要。企业文化和公司战略二者都很重要，但与选择CEO相比，这二者均只能退居次席。企业文化与要由CEO去引领并强化，公司战略要由CEO纳入正轨并实施。如果CEO的选择出现了偏差，公司文化和公司战略都将化为乌有。