企业ERP实施难点全攻略

今天，企业的竞争环境产生了根本的变化，全世界化、信息化、多余的经济时期的到来，请求企业必需树立高效、动态的快速反应系统，而目前中国企业却普遍适应不良。信息化是企业的必然选择，也是晋升企业竞争力的利器以及手腕。

自二0世纪7810年代，国内企业就开始开发施行MRPII，最近几年来，ERP市场如火如荼，许多企业使用并已经购买ERP产品，但企业施行ERP难点多、矛盾多、不可控因素多，施行ERP并取得胜利的企业甚少。而从一九九八年开始施行ERP的西安铁路信号工厂，经由几年的试探，已经逐渐走出了1条相对于胜利的中国式施行ERP的道路。西安铁路信号工厂在施行ERP进程中累积的1些经验以及教训，将会使国内企业特别是国有大型企业在施行ERP进程中少走1些弯路。

1、中国企业面临的问题

中国企业面临的最大问题就是管理。跟着中国加入WTO以及全世界经济1体化过程的加快，产业结构的调剂会在整个世界规模内进行。企业能否在市场上博得竞争，能否具备延续发展的能力，症结在于管理。

在全世界竞争剧烈的大市场中，不管是流程式仍是离散式的制造业，不管是单件出产、多品种小批量出产、少品种重回生产仍是标准产品大量出产的制造，制造业内部管理均可能遇到下列1些问题：如企业可能具有出色的销售人员推销产品，然而出产线上的工人却没有办法如期交货；车间管理人员则埋怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料，实际上，采购部门的效力太高，仓库里囤积的某些材料一0年都用不完，仓库库位饱以及，资金周转很慢；许多企业要用六～一三个礼拜的时间，才能计算出所需要的物料量，所以定货周期只能为六～一三个礼拜；定货单以及采购单上的日期以及缺料单上的日期都不相同，没有1个是确定的；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造本钱……

不能否认，以上这些情况恰是咱们大多数企业目前所面临的1个严峻的管理问题，但是，针对于这1现象，咱们又能有甚么有效的办法来解决它呢？――事实是，在中国的企业界尚无完整意想到这1问题的严重性的时候，国外的ERP/MRPII的软件厂商早已经悄然地走进了中国市场，并跟着时间的推移，ERP开始逐步被中国的企业界、理论界所认识。

2、ERP系统是企业晋升管理的必然选择

当前国内多数企业业务执行的规模弹性较大，而且现代化技术设施不是尤其先进，面对于时刻变化的市场相对于较难题。中国企业在工厂管理上花了很鼎力气，如降耗、减员增效等，但都不系统，就事论事，是间断性的、表面的，没有总结内在的规律。

中国企业既要斟酌本身体制的转换以及管理的加强，又要适应市场的快速变化。因而，提高企业综合管理水平、市场应变能力，是中国企业确当务之急。这就需要1套全面的ERP系统来匡助企业进行管理。

ERP管理系统拥有两重核心，即管理思想以及信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流以及信息流进行有效集成，使其调和运作，从而实现整个系统工作绩效最优。

信息流是企业的神经网络系统。管理信息在企业中的活动有3个方向：

1是向上活动信息，从基层到中层再到高层，这是信息的汇总进程；

2是从上层向中层再向下层的向下活动信息，这是对于战略、目标、方向的分解进程；

3是水平活动信息，这是部门之间的沟通以及调和进程。信息必需真实、准确以及及时，才能保证组织的效能，施行ERP可以带来高效力的信息传递，这主要表现在信息格式规范化、传递渠道固定化和预警提示功能，从而使信息的传递顺畅、不失真。

物流好比企业的消化系统。改善物流速度以及质量的症结是BPR(BusinessProcessReengineering)—业务流程的优化，运用信息化手腕会对于业务流程发生诸多影响，它可以自动去除了某1环节的人工操作，扭转流程顺序或者施行平行化，严密监视进程的状况以及目标，实现不同任务以及进程间的集成，解除进程中的中介流动，越过空间来调和进程，改良对于决策信息的分析，从而使患上基础管理周全、规范，领导监控及时准确。

资金流宛如血液循环系统，也是企业运营质量的综合反应。借助工具可及时发现以及节制原料过多与停工待料现象、产品积存现象及销售环节的呆帐现象，及时解决挥霍问题，及时暴露管理瓶颈，解决企业中普遍存在的财务管理仅限于事后核算而无事先以及进程节制的问题。

ERP实现了信息流、物流、资金流的集成，从而实现资源同享。同时，对于信息的及时高效处理，减轻了加工负担，对于数据进行统计、分析与发掘，提炼了知识。综上所述，施行ERP确能有效解决企业的诸多困扰，晋升综合管理。

3、施行ERP的难点

ERP项目是1个庞大的系统工程。ERP在中国近10年的历程中，既有良多使人瞩目的胜利案例，也有不少失败的典型。如何在ERP施行这条布满沟沟坎坎的大道上1路走好，是众多企业愈来愈迫切需要解决的问题，因而分析以及解决ERP施行进程中的难点，能有效地推进ERP施行走向胜利。

目前施行ERP的主要难点集中在下列方面：

第1，目标不明确。多数企业过错的认为ERP施行是1项简单的企业信息化建设工程或者企业管理信息系统工程。目标设患上太高或者太低，就很容易隐约不清。目标1隐约，就很难落实到具体的施行工作中，不顾重点，胡子眉毛1把抓，致使投资过大、收效甚微、施行乏力的状态。明确的施行目标对于施行ERP项目而言，就好像大海彼岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标以及方向，轮船很容易遭到各种不同环境因素的影响而迷失方向。

第2，认识不明确。对于ERP项目只视为计算机项目，对于管理思想、管理软件、管理信息系统3个概念缺少深入的理解以及认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具；ERP项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面立异，是1场深入的管理革命，工作量大，触及面广，施行

周期长，是1项无比繁杂的管理系统工程。

第3，企业基础管理薄弱。中国企业基础管理薄弱，普遍存在没法可依、有法不依的现象，企业缺少战略观念、系统观念；他们对于业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺；客户数据在销售部以及财务部都不能统1，更不要说销售以及分销的业务流程；这些先天不足由于对于手的薄弱而被掩盖，但加入WTO后，跟着具有战略优势以及综合资源优势的跨国公司的进入，这些薄弱环节已经凸显出来。因为管理基础薄弱，企业根本不具备施行ERP的条件前提，乃至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。长时间缺少先进理念始终如1的贯彻，必将没法施行与运用奠定在必定管理哲学指点下的ERP系统，即便是素质良好的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。

第4，人材匮乏。企业自行开发软件费时、费钱，究其缘由是人材匮乏；软件供应商各有长短，用户难以判别优劣及合用性。新知识面广、量大，更新速度快，难以全面掌握；企业个性与行业个性差异大，企业管理基础与着重点各有不同，致使难以开发出既先进又经济实用且能拥有市场推行价值的软件。

第5，施行矛盾多。ERP的集成性与施行中部门间调和难题的矛盾，ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾，利用规模广与数据筹备工作量浩瀚的矛盾，规划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾，较长的施行周期与IT技术快速更新的矛盾，企业需求与系统工作重心偏差的矛盾，高投入与慢收益的矛盾，较长的施行周期与企业“1把手”注重程度及心理经受力的矛盾等。

第6，不可控因素多。ERP触及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因而被称为“1把手”工程，但“1把手”工程自身就不可控；对于基础数据的独一性、完全性、准确性请求不可控；因施行人员的素质因素使患上施行质量不可控；因不同层次需求不1致，使患上需求与验收标准不可控；因各方存在职能与观念的错位，常致使施行主体缺位现象。这些因素终究致使施行周期、本钱不可控。

以上诸多矛盾，如不加以妥善解决，就会加大施行ERP的投资风险。

4、施行ERP的若干对于策

ERP施行胜利的标志是系统运行集成化、业务流程公道化、绩效监控动态化、管理改善延续化。胜利施行ERP会给企业带来看患上见的效益，会使市场反映速度加快，产品出产周期加快，资金周转速度加快，客户满意度提高，产品质量提高，总本钱降低，终究提高企业的竞争力。

总结我厂在施行ERP进程中的1些经验，提出下列对于策：

第1，与企业“1把手”达成共鸣ERP项目的开始。ERP不是终点，是1条起跑线。企业施行ERP是整个管理变革的开始。当企业需要从新组织以及整合自己的资源时，就势必面临着变革，这些变革包含：业务流程、人员配置、产品配置的公道化。那末领导这场变革的只能是企业“1把手”，只有他与项目组达成共鸣，ERP项目才能开始。

第2，明确项目施行目标。施行ERP是1项深入的管理革命，是1场耗资大、施行周期长、触及面广的系统工程，因而需要进行战略计划，做好立项分析，包含对于经费预算、进程节制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确切施目标。明确的、切实可行的施行目标是ERP胜利施行的保证，也是衡量1个ERP项目胜利与否的标准。ERP项目的施行目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP项目施行组通过对于企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与指望，制订项目的总目标、分目标与分阶段目标。

第3，全面考察，选准软件供应商。首先企业要明确本身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深刻考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构介入谋划以及鉴别。企业要做好投入产出分析，注意本钱的公道性，既不要片面寻求功能全面的软件造成挥霍，也没必要为节俭1时本钱导致所选软件没法知足企业发展需求，统筹实用与开放。软件应为管理服务，而非管理适应软件，不能本末颠倒。软件要合适于企业的流程，吻合度要高，这样才能减少2次开发量，保障施行周期，顺利进行BPR。供应商最佳有同行业客户的服务经验，要有胜利施行ERP的案例，这样才会降低施行风险，并能在软件编码体系等基础数据筹备中大大缩短施行周期。同时要考察软件供应商的综合实力、施行人员素质及其后续服务的能力。选软件供应商犹如选择婚侣，不可不慎，选好合作火伴就胜利了1半。

建议在选择ERP软件产品的时，应斟酌下列几个因素：

一、软件公司的性质；

二、软件公司的开发能力；

三、软件公司的服务体系以及服务能力；

四、软件产品的易用性；

五、软件产品的扩大性；

六、软件产品的进级性；

七、软件产品的生命周期；

八、软件产品的价格体系；

第4，金子塔式的施行团队。要想胜利施行ERP，必需有1批精晓ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有中国环境下组织施行ERP项目经验的施行参谋队伍，施行ERP项目要依托整个团队。成立由企业“1把手”挂帅的金字塔式的专题组来管理整个项目，选择并配备患上力的受托人。在金字塔的底部是利用参谋包含业务实现以及技术实现两大部份负责项目的实现，中间1层是管理参谋保证项目的胜利度，节制项目的进度以及方向，顶端是咨询参谋，主要负责整合业务，晋升管理。利用参谋与企业的具体业务人员以及技术人员紧密合作，管理参谋与企业中层领导配合，咨询参谋与企业的高层领导进行沟通。通过这类方式使整个项目内部能够承上起下互相协作，在每一个环节都保证畅通。

第5，明确的需求分析，可行的施行方案。企业其实不必定对于自己存在的问题以及需求了如指掌，需要咨询参谋提供有价值的参考建议。咨询参谋需要对于企业进行总体情况、企业出产经营管理流动的主流程进行详细的调研，匡助企业从诸多的问题中归结出亟待解决的问题，以此作为事件的驱动点，使施行目标更明确。应注意的是，用户的需求不是1成不变的固定值，而是动态的。耐心听取基层操作人员的纳闷、难题以及请求，树立彼其间的信任与合作瓜葛，项目的施行才容易胜利。

第6，注重培训，并贯穿始终。ERP是借用1种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想以及法子。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成绩，反应了企业的供应链。胜利施行ERP，必需注重培训，而培训毫不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的施行开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、份内容、分人员、分管里层次地分别进行系统的培训。培训还必需要有完全的培训知识库，重视科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手腕统1员工的认识，晋升管理理念以及技术技巧。否则软件用上了，但员工未必真正接受；观念上接受了，数据、轨制未必能到位。ERP是总体管理解决方案，要避免将软件降格为对于手工操作的电子化。

第7，切实做好BPR—业务流程重组。BPR曾经被称作是“恢复美国竞争力的独一途径”，BPR是胜利施行ERP的基础。在进行BPR以前，必

需对于所有的流程从有没有效力、是不是公道的角度进行审视，然后从不公道且无效力的业务流程入手，一一规范以及调剂。因为管理流程效力低下，致使产销周期长，决策进程缓慢，使患上企业没法承接多批小量定单，没法承接短交期定单，没法及时推出适应市场变化的新品；更有甚者，呈现流程犯错偏失，致使管理决策过错、不当库存、不当采购、重制重修、不良品发生等。BPR须遵循下列原则：面向供应链设计流程，重视总体流程优化，组织依流程定，而不是流程依组织定，充沛施展每一个人在总体流程中的作用，应用信息技术调和扩散与集中的矛盾，实现从职能管理到面向业务流程管理转变。

第8，企业规章轨制的更新与落实。在施行ERP的同时，要下鼎力气对于企业以往的轨制做公道的调剂以及修改，使它能够对于项目的施行起到推进作用。除了了由计算机技术人员对于硬件网络设施的保护外，各个部门操作人员的数据及时更新尤为首要。如我厂推广的《ERP企业资源管理有关规定》、《计算机管理办法》等惯标文件以及下发的近百份《ERP通知》为西安铁路信号工厂ERP项目的顺利施行铺平了道路。

第9，决战—基础数据筹备。在整个目标被肯定之后，有1个环节无比首要，即基础数据的筹备。前期的基础数据筹备是保证系统正确运行的症结。良多企业施行其它的系统常常在这个环节停滞不前，终究致使失败。一样咱们要把这个环节看患上很首要，并称之为决战。

制造型企业的数据不但繁杂，而且在开始阶段会无比不规范。这些数据包含：客户数据、供应商数据、物料数据、产品结构、工序及工艺等静态数据，还包含库存、客户定单，发货，交货、发票，应收，应付等每一时每一刻会变化的动态数据。

第10，加强进度节制。ERP的施行大体上分3个阶段：前期主要是基础数据筹备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是施行适应期，履行手工与计算机并行功课，逐渐解决原手工功课对于计算机功课的不适应性。施行进程具体包含项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据筹备、软件安装、软件调试、项目试运行、2次开发、项目正式运行等众多环节。每一1阶段都需要领导强有力推动以及各方调和，否则会有中止、延时、超预算的风险。施行进程中可能呈现的问题有：忘怀预期目标，在各种利益均衡以及难题眼前降低原有目标；项目可能暂时影响正常的业务，发生负效应；不可预感性因素影响项目过程，动摇领导的决心。针对于以上种种情况，领导必需谋划患上当，意志坚定，监督有力，施行项目管理，及时沟通，及时分析进程中偏失的缘由，踊跃追求对于策。

第101，选准突破口。企业管理变革绝非一挥而就，选择突破口、入手点及目标很首要，企业应稳重论证，认清现状，按部就班，由易到难，可把“效益驱动、总体计划、分步施行、重点突破”作为ERP项目施行的方针，从短时间内易奏效处入手，以便建立胜利的信念。

以上若干点，是企业施行ERP进程中的1些主要对于策，能否有机的在施行工作把它们落实，直接关乎ERP施行的胜利与否。

5、收场语

ERP不管是在中国，仍是在全球都掀起了1场关于管理思想以及管理技术的革命。更加值患上注意的是，在MPRII尚无被中国的企业界人士所完整认可以前，它却已经经在短短的几年时间内1跃发展成为当今的电子商务时期下的ERP。可见，这1新的管理法子以及管理手腕正在以1种人们没法想象的速度在中国的企业中如火如荼地被利用以及发展起来了，它无疑给咱们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入了新的血液。因而，为了咱们更好地掌握以及使用这1革命性的管理工具，颇有必要对于ERP施行中的难点及对于策有1个苏醒的认识。