我国民营企业薪酬管理存在的问题与对策

中图分类号:F272.9 文献标识:A 文章编号:1009-4202(2010)05-079-02

摘 要 人才是企业发展的关键,更是民营企业发展的一个主要制约因素,如何充分利用薪酬管理,发挥其留住人才,激励人才的作用,对我国民营企业而言,意义重大。文章从薪酬管理的内涵出发,提出我国民营企业薪酬管理中存在的问题并分析其原因,从而有针对性地提出改进方法。

关键词 民营企业 薪酬管理 内在薪酬

在建国的60年里,我国的民营经济发展迅猛。民营经济已经成为国民经济的重要组成部分和经济增长的主要来源,进而成为社会就业的主要渠道,社会稳定的基本因素。然而,统计调查发现,我国民营企业的寿命短,平均只有2.9年。与之对应的是,民营企业的人才流动率接近50%,远高于优秀企业的人才流动率15%。人才,已经成为制约民营企业生存与发展的一个重要因素。民营企业人才流动性大的原因有很多,其中,缺乏有效的薪酬管理机制是一个重要原因。

一、薪酬管理的内涵

薪酬可分为内在薪酬和外在薪酬两个部分。其中,内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足,包括心理和社会性因素,例如安全感、成就感、满足感、公平感、自我实现感、尊重感等,它一般无须企业耗费什么经济资源。外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西,它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。

二、我国民营企业薪酬管理存在的问题

1. 薪酬设计缺乏战略导向原则的指导

薪酬设计的战略导向原则,是将企业薪酬体系与企业发展战略有机地结合起来,使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆,即通过薪酬体系中的激励手段将员工的行为引导到为实现企业战略目标而服务的轨道上来。然而,我国许多民营企业在讨论薪酬设计问题时,往往考虑的是薪酬的公平性、补偿性、透明性等原则,而对整个薪酬体系的设计缺乏理性的战略思考,没有从企业的总体战略和人力资源战略的高度出发来设计薪酬系统,而是就薪酬论薪酬,把公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的,而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于企业战略目标的实现。

2. 忽视了薪酬体系中“内在薪酬”的作用

内在薪酬的具体形式有:(1)参与决策的权利;(2)能够发挥潜力的工作机会;(3)自主且自由地安排自己的工作时间;(4)较多的职权;(5)较有兴趣的工作;(6)个人发展的机会;(7)多元化的活动,等等。当员工在企业得到的内在薪酬较低时,客观上要求以相对较高的外在薪酬做出补偿。这暗示着当企业外在薪酬的竞争力较差时,企业可在内在薪酬方面给予一定的补偿。民营企业主一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”,而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下,由于管理者对员工人格尊重不够,甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在,往往导致员工的内在薪酬为负数,员工对企业的满意度极低,劳资关系紧张。

3. 员工的薪酬攀升通道单一

民营企业的员工在薪酬确定后,在将来的工作中是否能够加薪,通常仅凭企业主的意志,而没有一套科学完善的薪酬晋升机制,员工对自己的薪酬增长的预期不明确,这就大大的挫伤了员工的工作积极性,从而致使员工缺乏工作动力。

此外,我国是“官本位”意识较为浓厚的国家,因而,“官本位”意识在民营企业中影响很大。“官本位”意识反映到企业员工相对价值的定位上,人们一般以管理职位等级或“官阶”判断他们对企业贡献的大小。因此,企业内的管理岗位成为各类员工的职业生涯发展目标。单一的“官本位”通道,必然会使企业内高素质员工的生存与发展空间受到很大限制,诱导具有发展潜力的员工首先考虑将其全部精力集中于职务的晋升上,从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。

4. 薪酬计量的具体方法陈旧

目前,大多数民营企业的薪酬计量方法陈旧。民营企业的薪酬管理,是根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素,把所有员工划分为不同的等级,薪酬的计量就以此作为主要的依据。这些计量指标反映的是员工的“历史”,很大程度上只代表员工的“过去”,是静态的指标。民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核,即使某些企业开始了这项工作,也往往是“走过场”,没有对岗位进行科学、细致的工作分析,考核指标“定性”的多,“定量”的少。因此,企业在计量薪酬时就会缺乏可供参考的具体数据和指标,只能沿用老一套的做法。

三、薪酬管理存在问题的原因分析

1.对人力资源战略管理缺乏正确认识

由于受到传统人事管理观念的影响,大多数民营企业在观念上将人力资源部门视为一种权力性部门,将企业员工看成是一种管理的对象,而并不是作为一种资源去加以开发利用。同时,大多数民营企业将用于人力资源开发的投资(工资、资金、福利、培训费等)计入生产成本,而民营企业主又总是想方设法地控制成本。这无疑会造成企业薪酬管理缺乏战略规划,致使企业的人力资源管理无法和企业发展战略相结合。没有科学合理的薪酬体系来吸引和留住优秀人才,企业的人才发展就跟不上企业的发展,最终将影响到企业的长期发展。

2.家族式企业文化的影响

企业文化是企业经营理念、价值观、行为准则等的集合,是企业精神的核心。民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营,大股东所代表的家族事实上绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。在创业初期乃至发展壮大期,“家族首领”或“家族核心层”在企业经营中发挥着主导作用。这种家族式的民营企业的企业文化便会带有明显的保守性和排他性。但是,当企业发展到一定规模后,特别是在成熟期或面临二次创业的关口,创业者的能力与精力已不能满足企业发展的要求,而家族继承人也不一定能胜任,因而无论从技术上还是从管理上,都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员,否则难以应付局面。但是,家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。再有,民营企业一般选择在企业发展处于“瓶颈”或寻求扩张时引进外部力量,“家族首领”往往寄希望于这些“空降兵”能在最短的时间内迅速打开局面,帮助企业把经营水平上一个台阶。然而实际情况很可能达不到“家族首领”的预期,这时双方合作的信任基础便会消失,即使成功了,由于家族成员担心会被削弱对企业的控制权,他们也会在某些方面制约外来者,甚至将其清除。因此,外来者和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起,这样就很难形成“命运共同体”。

3.对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不够

企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业而言,一方面是人力资本存量所占的比重在逐渐上升,另一方面是人力资本的作用越来越突出,而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位,但它毕竟只能作为对员工“劳动力价值”的一种补偿,在人力资本激励方面力度显然不够。人力资本补偿和激励不足已成为民营企业用人失败的普遍性问题。

4.现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足

在企业创业阶段,民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”,在非人力资本的影子中发挥着主导作用。那时企业初创,规模小、人员少、结构简单,薪酬单一,民营企业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作,对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是,随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧,这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要。目前,民营企业普遍缺乏成熟的薪酬管理理念、方法和技术,如薪酬体系建设不完善,缺乏员工多通道生涯发展的薪酬计划,尚未引进员工持股计划和股票期权计划等。

四、薪酬管理制度的改进

1.导入动态的战略导向原则

此原则强调在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好地实现企业的发展战略。该原则实施经过三个环节,即首先制定拓展人力资源瓶颈薪酬体系,其次分析相应人力资源瓶颈,最后寻找企业发展战略瓶颈。

2.逐步弱化家族式管理

在创业阶段,由于企业所有权高度集中于民营企业主,业主可以凭借自己的权威,抓住一切可能的创新机遇,以血缘关系为纽带,形成一致对外的内部向心力和凝聚力,从而取得创业成功。在创业成功之后,只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式,实现投资多元化、社会化和管理专业化,在技术开发、市场开拓和管理创新等方面根据企业的发展及时合理调整,那么家族式企业就能够在市场经济中发展下去。

3.增强人力资本与传统资本互动增长关系的认识

人力资本主要是指人的知识、智能资本。与物质资本和货币资本等传统资本不同,它无法与其所有者分离,是人们原本拥有的技术、知识、能力和价值的继承,具有积累性。有限的物质资源和人类智能的不断开发,使得现代企业的发展呈现出以人力资本转化替代传统资本的趋势。在这两种资本中,人力资本的作用显得更为主动,通过对人力资本加以投入所带来的人力资本的增长必然拉动传统资本的增长。因此,民营企业在发展到一定阶段后,必须在制度上对“资本雇佣劳动”的产权安排有根本性的突破,必须经历一场股权多元化和决策权均衡的管理革命。

4.将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域

薪酬不仅仅包括作为物质激励手段的“外在薪酬”,作为精神激励手段的“内在薪酬”日益受到理论界和实务界的重视。企业之间在薪酬管理上进行竞争时,“外在薪酬”已呈同质化趋势,作为竞争手段正在逐渐失去其优势。“内在薪酬”针对人的精神需求,从“内因”这一层面调动员工的工作积极性,使员工更多的是主动而非被动地对激励手段做出反应,其激励效果更优。

5. 综合使用多种薪酬计量方法

公司可以引入较为柔性的薪酬计量方法,具体包括:(1)薪点制。企业可以依下列因素确定每位员工的薪点:职务、职称、学历或学位、工作年限、特定岗位工作年限、特出贡献、管理幅度、管理半径、地区差异、责任与强度等。这一设计方法比较复杂,确定各类计点的因素是关键,需要在外部薪酬专家的辅导下方能实施,建议在企业管理比较成熟时使用。(2)计时制和计件制。计时制和计件制这种较为传统的薪酬计量方法简单实用,对于民营企业中的生产部门和销售部门来讲颇为有效。(3)年金制。这里的年金制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法,也就是说员工的薪酬应该随其在企业的服务年限或其某一工作岗位服务年限的增加而自动加薪。对于期望员工相对稳定,鼓励长期服务的民营企业,该措施有一定作用。(4)分红制。它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。目前民营企业使用较多的是以管理层为对象的分红制。尽管分红制不是一种完全的薪酬计算方法,但它对于民营企业来说,有时却能起到意想不到的效果。

参考文献:

[1].民营企业的薪酬管理.吉林:吉林大学.2004.

[2]董伦峰.民营企业薪酬管理存在的问题及对策研究.郑州:郑州大学.2007.

[3]李劲.民营企业薪酬管理研究.武汉市:华中科技大学.2004.

[4]陈东华.我国民营企业薪酬管理存在的问题与对策研究.宁波职业技术学院学报.2007(8).

[5]刘志坚.民营企业薪酬管理存在的问题及对策研究.经济师.2009(4).