日本企业成本管理的新发展

20世纪80年代以来，日本不断地向西方国家学习，也不断地向其提出挑战，创立了一些独特的成本管理方法，为世界经济提供了各种创新经验。《会计师》杂志创刊号详细介绍了日本的几种成本管理手段，从而可管窥日本企业成本管理的新发展

近年来，除了一些传统的管理手段如标准成本和预算发生变化外，日本有一些新的成本管理技巧随着先进生产技术的产生应运而生。下面将对目前在日本企业广为应用的全面生产维护、目标成本管理、将开支直接划归生产线制度、价值工程等四种成本管理方法作些介绍。

全面生产维护

TPM起源于50年代美国的PM，经过了从预防保全到生产保全变迁，60年代传到日本，在1971年由日本设备维护协会开始倡导，基本形成现在公认的TPM。

TPM的本意是“全员参与的生产保全”，即通过员工素质与设备效率的提高，使企业的体质得到根本改善。以生产部门为对象，它的设备管理策略为将现有的设备作为最高极限的运用，包含：

改善生产设备、模具与制作方法的安全性、依赖性与保养性；

将稳定品质的制造程序及所需的设备、模具等集成一套可传授的技术标准；

提升设备的使用率；

培养工作人员对自己切身工作相关的设备、生产流程和工作环境的亲切感，并能对其加以爱护和改善，以提升工作环境的全面品质。

1989年之后在日本，TPM已由生产部门推广至整个公司层面，包含：

追求生产系统的最高效率化；

追求零故障；

跨部门的效率提升；

全体参与推动TPM；

由小集团活动来达成各小单元目标。

目标成本管理

目标成本，其日文为“成本企画”，按其日语的字意近义地译为“成本策划”。目标成本管理是日本最重要的新型成本管理策略，是日本型成本管理模式的核心和精华。这种方法最早萌芽于60年代初期，源自日本丰田汽车公司的新车开发和车型更新中。20世纪80年代开始，目标成本与商业战略的联系更加紧密，因此，目标成本成了为实现中期计划利润目标的战略成本管理手段之一。例如，尼桑公司就依据目标利润制定了其目标成本。

日本的目标成本管理主要有以下几个方面的特点：

目标成本管理深入应用在产品的计划、设计和生产阶段；

目标成本管理是降低成本的一种手段；

目标成本管理是以市场为导向的管理方式；

目标成本管理多年来一直是制定战略利润计划的组成部分；

目标成本管理是以技术为导向的管理手段。它引导并强调设计规划和生产技术阶段的决策过程。目标成本管理并不强调财务管理手段，它更具有技术管理的特征。因此，它与其他一些日本的管理控制手段如价值工程、全面质量管理和及时管理不谋而合；

目标成本管理依赖于各部门之间的密切合作，并且能够促进这种合作。在目标成本管理中，财务部门扮演着协调者和和提供者的角色。

将开支直接划归生产线制度

自从实行灵活制造系数以来，为了达到管理和控制的目的，日本的成本会计一直在不懈地寻求更合理的分配原则。与开支分配相比，日本的管理层对降低成本更感兴趣。开支分配并不一定能减少开支。因此，为了降低成本，一些日本公司选择了生产线而非产品作为成本目标，费用支出被直接划归产品生产线而不是进行分配。

这种将开支直接划归生产线的管理方式着眼于降低成本，与早期的以管理活动为主的成本管理形成鲜明的对比。这种方法强调降低成本，缺乏对整个生产过程的总体把握，但这并不意味着日本的管理者在生产活动是忽视精确的开支分配。实际上，有许多公司在以管理活动相关的各个层面上实行开支分配，另一些公司为了有效地降低成本则直接将开支划归生产线。

通过图表二的对比我们可以看出，日本企业采用这种并不精确地划分成本的方法是为了最大程度地简化成本核算环节，加强成本控制和降低成本费用。

价值工程

价值工程是指针对一项产品或服务的功能效果进行系统的调研，从而掌握如何可以以最低的成本达到预期目标的途径，换句话说，其目的是为了在达到顾客最低水平满意度的同时尽量提高产品的质量或价值。

价值工程以提高产品价值为目的。提高价值，既是用户的需要，又是生产经营者追求的目标，两者的根本利益是一致的。价值工程的基本原理公式：价值=功能/成本。这一公式不仅深刻地反映出产品价值与产品功能和实现此功能所耗成本之间的关系，而且为如何提高价值提供多种途径。

日本的价值工程应用主要存在以下一些特点：

价值工程以提高产品价值为目的，以最低的成本，实现最大的顾客满意度。价值工程的内容包括创意和行为两个方面。企业在产品的研制和生产阶段。始终贯穿着价值工程管理的思想和方法。对日本部分企业的一项调查显示，实施价值工程的成本改革措施后，成本节约的80%来自于产品设计和生产阶段。

价值工程以功能分析为核心。价值工程以功能为中心考虑问题，以消费者的功能要求出发，定性与定量方法相结合，分析产品（或作业）的功能，确定必要的功能，剔除不必要功能，功能与成本分析相结合，寻求二者的最佳结合点。

将价值工程作为一项集体智慧的有组织的活动。价值工程涉及产品开发、设计、制造、供应、使用、维修以及企业经营的各个方面。在日本的企业，专家对价值工程并不具有独断地权利。一般来说，员工在完成他们本职工作的同时也进行价值分析活动。大多数公司把一些想法和建议作为创新和改良的重要组成部分，而且通常还予以奖励。