企业DNA的四个基础

也许至今没有一个公司能真正解开执行之谜。但大多数有了弹性和持续成功的公司发现了问题恰恰存在于组织细节中。对他们而言，组织的执行能力真正成为公司的竞争优势

互联网泡沫破灭后的复苏苦闷而缓慢，执行成为最近的经济主题。管理者们不再相信一个战略就足够了，因为尽管已经作出了正确的战略决策，但组织仍有可能没被激励起来，或者不能赶上进度。董事会日益对不干事实的CEO们失去了耐心。布兹・艾伦・哈米顿关于CEO继承趋势的年度研究，表明2002年主要公司不称职CEO下台的比例达到新高，为39％，比2001年增长了70％。

但是仅仅执行就是导致原CEO下台，新的能“做事”的领导者上台的原因吗？不是。在一个执行驱动企业的背后，有一个核心问题：公司如何设计组织去执行战略，并在环境变化时能成功地去适应？

正如DNA分子是由四个核甘酸基础对联结而成的，它们的排列顺序决定了一个独一无二的有机体，我们将用DNA来比喻公司组织的特征，这些基础为：

结构：组织的分级制度是什么？组织结构图中的线条和方块如何联结？分级中有多少层？每层有几个直接报告？

决策权：谁作出什么样的决策？决策过程中涉及到多少人？一人的决策授权止于何处，而他人的始于何处？

激励：人们有什么样的目标、动机和职业选择？人们的报酬如何，他们能得到什么样金钱和非金钱的回报？鼓励他们去关心什么？用什么样的方式，明示还是暗示？

信息：衡量表现的尺度是什么？信息从拥有者到需要者间如何转化？

结构

一般，公司为支持战略会选择特定结构，例如围绕顾客、产品或地域来组织商业单位。而实际上，公司组织结构和战略意图往往不匹配，这种不配也往往会暴露。

一个常见的阻碍目标执行的结构问题是存在太多的管理层，每一层有太多的个体，太少的直接报告。用表格来描述，这个结构很像一个沙漏（见图表1）。中间的跨距短往往是由不明朗的决定权和公司混合激励因素造成。一般，结构呈现这种形状，就说明有问题了。

据我们的经验：公司的跨距远比它们应该达到的要窄。通常，这也会导致分层过多的结构。当我们考察了消费品公司资深经理如何花费时间后，这一点就更明显了。他们约1/3的时间用来做计划，保证符合公司的目标。处理意外事件和高冲击/高风险的决策，对这些经理言都无可厚非。但他们在调整和向他们上面的高级管理者汇报情况和参与策略、运营决定上，花费了太多的时间，约为40％。他们应该花更多的时间在准备行动计划去完成公司战略和运营目标。

这个结构妨碍了消费品公司组织潜力的执行。在具体的机能障碍中，我们发现：

・由于没有允许在低水平上做基础决策的明确标准，诸如购买计算机和旅游等决策，决策者在组织中所处的层次过高。

・经理们倾向于打击那些自己发现并解决日常问题的员工的信心。

・经理们在工作中升迁很快，不够经验就坐到高级位置。他们不仅需要严密监管，而且要不断地努力去找出他们需要知道什么。

・公司似乎更愿提升它最好和最聪明的员工，以便能留住他们。这往往增加了不必要的层级，产生了更多低水平的工作。

・每天充斥着大量的交叉部门会议，而根本理由是让所有参与方在一个房间内解决问题。

这些行为成本极高――他们可都是拿六位数薪水的经理们。他们的报酬，加上他们行为的实际成本，使公司总的管理成本比我们基准公司的平均水平高20％。由于每一层都参与了几乎每个决定，所以市场速度很慢，相对于那些更敏捷的竞争对手在好几个方面丧失了份额。

显然要做的一个结构改变是减少层次和增加跨距，也就是增加每个经理的直接报告。然而，如果仅仅是减少层次和扩大跨距，而深层的行为没有改变，那么长期效应将很少。公司能做的办法之一就是规定明确的标准（例如买什么样的电脑，坐什么样的航班），这样，高层管理者就不必查看每项交易并进行检验了。只要每月一次报告，他们就能很容易地追踪到不符标准的地方。

另外一个解决办法是：重新设定提升预期，以减缓经理的升迁步伐，鼓励更多的水平移动――把升迁不仅仅当作是奖励，而且是经理的广博见识的经历。那些为了取悦每层信息参考的冗长而笨重的报告过程，和对细节的巨大好奇心也必须废除。他们应该是关键商业行为的基本和首要衡量，制定管理严密的目标和控制变化的报告。为进一步撤除自动的增加的层级，公司也必须要进行更多的管理培训和更好的交流提拔原则。伴随着重构和管理的转变，新产品上市时间成月缩短，公司夺回原先所拥有的首先上市优势。

决策权

决策权明确说明谁拥有作出何种决策的权利，阐明这些权利，就往组织结构表上填入了血肉且弄清了责任在哪里。

清楚的决策权能扩大范围，减少层次，能降低成本和加快执行。不明确的决策权更甚于时间沉没，它们是不合格行为甚至是不行动的核心原因。

在一家工业公司，我们发现高级管理者在审查小项目上花了过多的时间，公司似乎十多年来都没有再确定经理们的支出限制。我们建议调整授权过程，以使组织中级别较低的经理能为更多项目的最终认可负责；需要CEO授权的资金经费从5百万美元增加到1千5百万美元，目的是解放高级管理者的时间，以使它们专注于长期的于市场增长的和潜力发挥的事务上。据历史经验分析，自从将需要CEO授权的项目额度提高到1千5百万美元后，需要CEO审批的项目减少了49％，但所有大的项目仍需CEO审批，所以顶级项目的总价值仅仅下降了13％。

通常，分配决策权的过程是对危机或政策力量转变的回应。这样，决策权将在摩擦中丢失，或者不同的部门作了两次同样的决策，或者他们不断地被审查，退步而成为徒劳。明确公司授权，管理者就不必去为日常事务、为每个位置定规则，实际上，公司要形成一种规矩：谁将在什么情况下作出什么样的决定。

授权者的范围也必须明确。在一家消费品公司，我们看到大量的频繁的管理者会议，解决各个功能单位间的冲突。看上去，运营、财务和市场部门在分析新工厂、新产品和新商业机会上，每个做的都很出色，但就是没法彼此交流。运营部门作了一个很好的工厂计划，却没有财务成本的指导。在马拉松式的会上，各个功能部门的经理碰头他们各自的独立分析，然后他们努力争取达成联合决定，因为那时，每个部门都执着于自己力荐的东西。

为解决这些问题，一位高管必须要负责跨功能团队间的管理，以形成交流纪律，公司也能减少超过30％的专门作这种支持的人员。

激励

员工通常不会故意对着干，他们不会使公司的战略出轨。相反，他们能对自己看到的，理解的和如何被奖励能作出理性的回应。对公司理念理解和战略追求的偏差，只是员工难以理解公司组织激励和信息流希望他们去做什么才产生的。

几年前，我们与一位科技公司新CEO共过事，他曾做过商业部门头领和几年的投资计划执行委员。新CEO从经验中得知委员会对待新投资请求不够严格，成员们认为支持同事的投资请求以他们也会支持自己的作为回报。

新CEO希望他们更能识别处理，能根据实际价值判断投资计划。他知道执行委员会成员很少否决不当投资请求。因为如果公司表现得不好，只是未来受益可能受到影响，但若否决投资的话，钱就进不到他们的口袋。因此新CEO引进了一套新系统，意在改变这种态度：每个委员会成员都要向公司作1百万美元的个人贷款，投资于公司股票。这个规定表明执行是有风险的，如果他们同意不好的投资决定，他们可能会蒙受损失而无力还款。有了这项促使仔细检查投资请求的新措施，委员们变得更加严格和有效。

另外，市场机制也能用于向经理们传递有关一些行为成本和价值的更准确的信号。这个方法被成功地应用于一家希望提高人力资源部门服务的大型农业综合企业。人力资源部门的表现一直用预算来衡量，内部顾客的满意度很少被用作衡量标准。每位顾客都要分担一份人力资源预算，但这些数字并不代表服务的真正称本。同时，顾客对接受的服务种类和数量几乎没有影响，无论是人力资源部门还是顾客都没有动力去提供和要求提供针对特殊需要量身定做的服务。

与公司一起，我们创造了一种衡量人力资源表现的诸如呼叫中心的回应时间、工资表错误等项目的分数卡。达到分数卡目标成为管理激励和回报的重要成分。人力资源部门的内顾客有权与人力资源部门讨论服务水平合约。用外部基准建立服务的真实成本。一旦人力资源部门的顾客理解了他们在为什么买单并能更好地管理成本，他们就有动力更明智地采用人力资源的服务。如今，他们经常倾向于减少一些服务和要求更多新项目。这种市场基础的衡量和激励项目，提高了公司人力资源服务的质量，成本减少了超过15％。

准备采用多种盈亏陈述和市场基础激发系统的组织会发现，这些新的有力工具将有助于有效运营，减少监管漏洞。但并不是所有公司都准备好了采用这个系统；引入这个系统需要领导力，毅力和耐力，还要克服员工的抵制。

信息

藏在公司清楚决策权、衡量和激励人们能力的背后，很关键的一个是：信息。

确保任何时候都能得到高质量的信息，并流到需要它的地方，这是现代公司最具挑战性的任务之一，也是其对优异表现和竞争优势的贡献最被低估的地方之一。2002年一份由西北大学凯洛格管理学院的布兹・艾伦・哈米顿和兰京・戈兰提组织的，关于财富1000强中的113家企业从1996年到2000年5年间，管理和金融表现的研究，发现股东回报最高的公司比一般公司更专注于管理和与顾客、供货商和员工的交流。

改善的信息流能做的不仅能降低成本；它们还有助于更有效的分配稀缺资源。例如，每种成熟的庄稼都有约15天的最佳收割时间，但在收割高峰期的收割能力一定。我们通过一个模型表明如果在农忙时期，独立农场联合的农场经理能招标收割，那么将极力提高公司效率。因为一个经理看到高产谷待收割，而预报有雨不能等待了，他就会出更多的钱来招标收割时间。董事会负责安排收割机使用时间的人，再也不用根据去年的产量数据猜测和接听近乎疯狂的农场经理的电话。在这套新的体系下，决策能反映农场主在地里观察天气，测试成熟度，每时每刻、每一英寸土地的实时信息。

适应DNA

尽管我们已经分别详细地说明了组织DNA四个基础以强调他们各自的特征，而实际上，它们是相互联系的。改变结构要求改变决策权；要做出有效决策，员工需要新的激励和不同的信息。这些相互依存的的因素显然会出现在同一个公司中。

全面考虑和改变一个公司的DNA意味着将智力、决策能力和共同目标关注，广泛而深入地编入组织“纤维”中，以使每个人、每个单位都能很好的工作，很好的配合。

最好的组织设计应该是适应的，自我更正的，且能随时间的推移，生命力越来越旺盛的。但创建这样的组织没法一蹴而就，它可能要好几年才能基本正确，且需要不断地完善。忽略这个艰巨工作可能也部分解释了为什么一些CEO下台了。

也许至今没有一个公司能真正解开执行之谜。但大多数有了弹性和持续成功的公司发现了问题恰恰存在于组织细节中。对他们而言，组织的执行能力真正成为公司的竞争优势。