下一个泡沫

外包行业的不可避免的下滑，将使你的海外扩张搁浅

你如何得知下一个泡沫何时破灭？20世纪90年代后期，科技过度繁荣的迹象极其明显，却没人注意到，直到为时已晚，成千上万的美元被倒闭的企业所吞噬。

现在，另一个波峰和谷底正在形成――它不在硅谷，而遥远的印度；它不是互联网企业，而是从呼叫中心到软件开发公司的外包服务提供商。随着专家和媒体大肆鼓吹离岸外包是“未来的大势”，越来越多想分杯羹的企业加入其中，使这个产业的发展有如热气球升空。

但CEO们为在经济激烈竞争时，节省费用而采取在印度外包业务的同时，应该留心是该产业否稳定的信号。

鸡蛋不要放在一个篮子里

随着一些竞争者退出或是被大企业所吞并，外包行业的下滑之势已经出现，那些不太善于挑选和管理外包服务商的CEO们，就会发现自己的业务刚包给海外就被人打了水漂，他们可能被迫要临时停止生产、研发和客服。或者，他们的外包服务商正好接了一个新的、更大的客户，他们就会被晾在一边。

通用电气公司亚洲区总裁兼CEO Yoshiaki Fujimori就正在考虑如何降低风险，通用电器是印度最大的外包服务购买商之一，它能为公司节省上亿美元费用。约有11000位印度人负责通用电气的后台处理，例如：公司的薪水支付系统，每年就能节省3亿到4亿美元；信息技术维护，每年能节省5亿到6亿美元。

然而，通用电气很谨慎，它没把鸡蛋放在一个篮子里。像其他的外包IT和商务处理过程的大公司，通用电器正在考虑将另外的部分业务挪到中国。“通用电器已在中国建立了一个合资公司，以看能否比在印度节约得更多，”Fujimori说，厂址在大连，开展韩国，中国和日本的软件销售。“或许，他们比我还更懂日本。” Fujimori调侃道。

相对于印度的软件开发商每小时成本为150美元，中国看上去极有吸引力。“现在，（印度）拥有那种收费标准，对硅谷而言优势不算太大”位于加利福尼亚Freement的OneBPO公司总裁哈利・萨瓦里认为。

市场飞速增长也是预警之一

一些公司找到的新的、更便宜的海外外包服务商，可以看作是印度外包服务产业正在进行修正的警示信号。另外一个信号，就是外包市场的飞速增长。根据印度国家软件和服务公司联合会（NASSCOM）数据，2004年，印度软件和服务出口预计增长26％到28％，收益超过120亿美元。而2003年的增长率为23％。从行业分类看，2004年信息技术生产和服务预计达到84亿美元，增长17％，仅次于去年的18％；商务处理过程将增长54％，达到36亿美元，去年增长率为59％。另外，NASSCOM预计印度外包产业到2008年将创造110万个就业机会，目前是65万。那是CEO们梦寐以求的发展，但同时也是不太可能坚持的发展。

支持外包产业的风险基金不断进入。位于Palo Alto的Charter基金在印度就投资于外包服务公司，它在邦加罗尔――外包产业集中的城市之一，创建了一套系统，建立10到12家投资组合的公司。Westbridge共同基金的合伙人基金经理苏米尔・查哈预计这个产业随着未来几年内四到五个大公司的出现，会迅速稳定下来。去年夏天，他硅谷的公司将四百万的业务交给了医疗设备和金融交易外包服务提供商Indecomm；另外，他组合投资的FirstRing的业务交给了ICICI OneSource。现在，Indecomm还在和另外两家的业务进行谈判，作为CEO的KP Ponnapa信心十足：“我们的目标是短期内拿下1亿美元的业务。”

另一个希望获取竞争优势的公司是Freement的iGate Global Solutions它已与三家提供专业外包服务的公司合作过，最近一家是邦加罗尔的Quintant服务公司。“外包越来越成为主流，好多公司也说没有外包，他们就无法生存。”Phaneesh Murthy的CEO认为，他也是印度外包巨头Infosys的创办者之一。他指出，利用外包服务能节省30％到35％的费用，这是推动外包业迅速发展的一个关键动力，他还预测这个领域会有越来越多的并购，而且越来越快，“几年内，这个行业的公司将成长15到20倍。”

SandHill集团的咨询长M・R・Rangaswami同意：“我们可以看到一个有着许多兼并收购的大市场，”他同时也指出一些外包服务提供商“默默地失败，”他们一般与服务质量有关，且没有其他多余的增值服务。引用一个因服务问题而失败的高度概括的例子，他指出戴尔公司在接到无数有关客服人员有着浓重的口音，用手写的信件回复顾客的投诉后，做出决定不再使用一家技术支持呼叫中心的客户服务。

“我开始看到第一梯队和第二梯队公司的分离，印度领先的外包服务提供商ICICI OneSource的CEO Mukerji认为，“我们已看到许多风险投资资金进到这个领域，现在，许多这种投资组合公司都正在找寻退出机会，因为他们意识到它们没法成长到预期的规模并取得关键性利益。”他说，强调“规模非常重要。”他自己的公司在过去的18个月内从700人增加到4100人，700多新员工完全凭学识和能力进入。

精挑细选，紧密观察

那为确保他们的低成本工作中心能继续搅动产品和服务市场，CEO们该怎么做呢？Rangaswami咨询公司建议高层管理者们不要低估挑选和管理合作者所需的时间。CEO们要及时了解项目和投资动向，访问印度或中国获取直观印象，通过访问终端和与客户交谈而参与到选择过程。他认为选择过程需要三到六个月，反对仓促作决定，“尽管一些公司在削减成本上压力很大。”

CEO应该有所防备以确保他们的大多数聪明的软件开发商被其他更优惠的订单和额外补贴所诱惑，因为他们在硅谷很是受欢迎。Rangaswami建议一个保持上游的方法是在建立运营和订单管理系统后，让一对软件开发商进驻。

加利福尼亚Redwood的Conformia软件公司CEO乔・普朗建议公司应将自己的需求与合作者的供给相匹配。“我不会建议去做大池塘里的小鱼，”普朗说，他与几家加利福尼亚的软件开发商合作在印度处理信息技术，包括最近的Saratogo公司。他也建议管理者减少对多家外包服务商任务的分配，作为对即将到来的下滑的一种保证形式。

他说，然而最重要的不是公司本身而是和你有关的团队的工作情况，以及“你对他们的影响和控制力。”即使公司在印度被吞并了，如果美国公司当初就采取措施和他们订立了合同，它的团队仍有可能忠于外包服务客户。他建议跨国公司应该选择“对你的公司有极强的忠诚度”的团队，另一种摒弃距离不利因素，巩固双方关系的方法是建立储备基金作为员工奖励基金，他补充道。

一种更战略性的做法是让软件团队进驻，普朗为了避免员工大量倒戈和提高忠诚度就采用了这种方法。几年前，普朗与Aspect软件开发公司合作时，就让75到100位印度软件团队进驻，将Aspect变成了一个完全受控制的分支。那个团队一直驻了好几年，直到最近被另一家外包服务公司12 Technologies所取代。当时，普朗又与另一家软件公司合作，但对他而言，这只是这个行业有一点过热的又一迹象。

随着产业的不断转型，CEO们都需要观察预警信号，看他们的外包合作者是否健康，并且一直不能松懈。