房地产项目管理中的关键环节控制

摘要：项目管理占据着房地产开发的重要位置，对房地产项目开发的成功失败影响深渊。作为一项系统性工程，房地产项目管理迫切需要各环节之间相互配合，在不断优化的同时，以期能让项目整体目标可以更好的实现。

关键字：房地产；项目管理；关键环节

中图分类号：F293文献标识码： A

一、房地产项目管理的重要性

房地产项目管理是项目建设中的重要组成部分，在项目施工过程中，只要做好房地产管理作业，才能使工程到达预期作用，使工程的利益到达最大化。优质高效的管理，可以延伸建筑的使用寿命，可以进步建筑的质量，可以使开发商获取最大的利益。我国有很多建筑因为没有进行科学的管理，致使工程项目呈现返工乃至抛弃的状况。所以说，为了使确保工程质量和工程收益，就要做好项目管理中各个环节的作业。

二、房地产项目管理中存在的问题

1.决策阶段存在问题。房地产业的发展与社会形式发展具有一定的关系，为了加强对房地产业决策阶段的管理，必须加强对前期市场的研究。在项目实际管理中，由于受多种条件的制约，对可行性研究报告研究不彻底、不完善，使项目的规划设计不能按原来制定的计划执行，使计划目标与实际目标产生重大的差异，最终导致房地产项目管理不能得到有效控制。在实际应用中，由于开发商领导层对市场信息了解不详细，导致决策错误，浪费了良好的时机，决策不正确肯定对项目产品的制定不合理、不系统、不完善。决策正确与否对一个项目产生直接影响，在房地产项目的建设过程中通常会出现原则性、功能性的错误，当房地产急需建设或工程出现异常不能正常进行时，再加上对市场定位前期资料的收集不完善，使产品研究方面的资源匮乏，常常造成决策阶段定位不准确，影响工程项目的正常进行。房地产企业前期通过对市场的调查，对项目产品的的技术问和工程建设项目管理产生直接影响，项目决策阶段的问题在项目实施过程中对管理产生很大的制约，特别是房地产的户型是否符合现代人们的需求观念，按照传统的思想观念已不能适应现代人们对房地产建筑产品的需求，需要创新理念，创新设计新成果。在实际应用中，通常由于管理不善，导致房地产施工成本增加，效益损失，生产效率降低，给企业造成负面影响。

2.设计图纸提供不及时。设计图纸是施工的依据，在图纸设计过程中，由于受到各种条件制约，设计深度不够，且不细致，不规范，最终导致项目决策阶段的问题拖到项目实施阶段。本来是设计人员的事情开发商过多的进行干预，造成设计图纸技术文件不能跟施工同步，出现更多的设计变更。在开发商项目规划和建筑方案设计阶段，开发商领导过度的进行参与，使房地产的设计规划偏离设计意图，且规划设计不完整、不详细，从整体上来说，设计成果不系统、不协调、设计人员的设计意念完全由开发商进行确定，设计人员的创新意识及设计理念不能得到有效的发挥，使得设计的产品功能性、系统性和效果性与实际不吻合，影响房地产项目在实际中的管理。在设计阶段，虽然开发商领导明白设计的重要性，但是由于自身的水平与能力有限，不能制定切实有效的实施方案，仅凭开发商领导的感觉为依据进行规划、设计，从而给房地产的项目管理带来一定的难度，例如在进行某小区的建设过程中，开发商领导强行将一些设计项目加上去，使设计图纸与实际施工不一致，在一定程度，大量的设计变更对工程项目的正常开展带来严重影响，设计变更的增多，牵涉到工程的签证也就越多，因此给房地产工程的质量、进度、投资控制目标管理带来一定的难度。通过对项目设计资源的有效整合，可确保项目设计文件的质量、供应时间、工程内容接口等，从而增加项目管理人员难度。随着人们生活水平的提高，景观绿化是人们生活环境中必不可少的组成部分。开发商在房地产建设过程中，由于缺乏设计资源，使景观绿化设计工作滞后，使景观绿化与整个小区的建设不协调，失去景观绿化的意义，经常改变设计方案，在一定程度上制约着项目的建设。在房地产建设中，因对交付的内容不明确、建筑细部设计跟建设过程不同步，常常造成后期装修质量不能满足设计要求。

3.收尾阶段混乱，增加房地产项目管理困难。通过对大量的房地产项目的调查发现，在建设实施的后期阶段，总承包方与施工单位之间在处理一些问题上常常出现矛盾，对房地产项目的后期管理造成一定的困难。高层建筑或大型小区的实施过程中，由于施工单位较多，需要进行交叉作业，且各施工单位之间进场、退场的时间不一致，建设方除了与单位工程的施工单位签订总承包合同外，其他专业工程的施工单位也直接与建设方签订施工合同。工程前期主要是项目总承包企业进行一些基础临建作业，此时进行房地产项目管理较为简单，随着工程项目的逐渐推进，工程施工难度逐渐增加，所需解决的问题越来越多，对房地产项目的管理的难度相应的增大，尤其是各施工作业之间的相互配合。而在实际施工过程中，由于工程招标时对施工内容要求较粗，签订合同时施工单位对合同没有细致的认真，导致在实施过程中产生管理上的困难，给工程项目的施工质量、安全、进度造成一定的影响。总承包单位对建设方直接分包的项目不承担相应的责任，当建设方直接分包的单位有问题时直接跟建设方进行沟通，监理单位进行管理也存在一些困难，往往建设方成了总承包单位，建设方的管理人员对现场进行总管理。当对工程项目进行验收时出现问题时，双方进行相互推诿，给工程项目的收尾造成管理的影响。总体上说，开发商没有建立健全工程收尾阶段的管理制度，仍坚持工程项目管理部门进行管理，给工程收尾阶段留下很多问题。

4.开发商与供应单位之间缺乏诚信，影响房地产项目管理。开发商是房地产建设的组织者，对房地产整个建设过程进行控制。对于房地产项目管理人员来说，控制材料的供应是确保工程质量、进度的重要保证，工程实施所需的建筑材料、设备，在房地产实施阶段必须制定完善的供应计划，满足现场实际生产需要，另外由于开发商对招标工作不重视，对工程项目发包的内容和接口要点不了解，再者招标工作组织不力，工程建设所需的资源积累不足，最终导致供料供应不上。在实际中有的开发商认为自己是买家，对材料供应方提出不合理的要求，给供应单位留下不好的印象，在开发商急需时，估计发难，等工程项目结算后，故意拖延工程款，诚信缺失，双方之间的不能有效的沟通，影响项目的正常进度。开发商既要通过交往实现供需双方的平等、诚信关系，又要建立供应单位资源库，以便在工程项目建设需要时满足建设需要。

三、解决房地产项目管理中的问题对策

1.加强对房地产前期管理。房地产前期管理是做好实施阶段管理的重要基础工作，在此基础上进行房地产项目的可行性研究是进行工程项目设计的龙头，通过不断的研究和细化，才能保证工程项目的设计质量，房地产项目管理才能得到有效控制。设计图纸是施工的重要依据，必须根据设计合理的配置人力、物力、财力，并在决策阶段不断的完善决策程序，提高决策水平和效率，使前期管理更加标准化。

2.重视项目整体开发及资源整合。对于房地产项目来说，收尾阶段是管理的最后一个阶段，是综合考察建设过程的重要环节，必须把过程资料及其他资料收集齐全，并建立完整档案台帐，分类归档，加强对工程收尾阶段的项目管理及项目的交付及移交工作。在房地产项目管理过程中必须以诚信为根本，把供需双方视作双赢的合作伙伴，并在实施过程中通过比较，分析、研究、纠偏、评估等建立适合自身需要的资源，通过规范化、科学化管理以加强对资源的整合。

3.工程进度动态管理控制

在施工进行前，应当编写施工的整体进度方案。在施工的全部实施前，建筑施工单位必须进行全部的项目评价，并拟定合理的、可行的、科学的工程进度方案。在拟定进度方案的时分一定将资本与进度相结合，而不是固化的几个时间节点。这就需求管理人员在充分了解图纸的基础上，再依据工期方案、施工工种的技术区别、设备资料储运、劳动力组织等条件编制施工进度方案，并且在编制后寻求土建、安装等首要施工单位的定见，终究达到一致。在实践管理操控中，把进度方案作为操控总控文件，来辅导工料机的分配；同样，在工料机的分配出现问题时，也及时反映到工程进度方案中去，从整体进度方案的视点做相应调理。

4.加强房地产开发项目的成本控制

房地产开发项目的成本控制直接关系到开发商的获利程度，因此在相应的项目开发设计过程中应十分注意项目管理的成本控制贯彻设计的始终。从整个系统的开发成本控制和严格的监控，以采取合理的措施来降低成本。在房地产的项目开发设计之时，选择较好的建筑设计公司，保证建筑的设计质量之时也能满足人们日渐提升的居住要求。特别要注意项目的成本控制和监督，在项目实施过程中，尽量减少不必要的开支，降低生产成本，使企业利润最大化，但也能满足消费者的需求。

四、结束语

综上所述，房地产项目管理对项目的建设过程具有十分重要的作用，针对项目管理中存在的问题必须进行认真分析、纠偏、采取有效的处理措施，使项目管理得到有效控制，提高管理人员的管理水平，增加企业的竞争力。

参考文献：

[1]刘景波.探讨完善房地产的项目管理[J].中国房地产业，2012（2）.

[2]徐俊毅.试论房地产项目管理中的成本控制[J].财经界，2011（12）.