客户化人力资源服务:体现HR价值

如何衡量人力资源管理工作的价值，一直是业内积极探讨的话题。笔者认为，可借鉴客户关系管理的基本原则，创新服务观念，把传统的人力资源管理，变为客户化人力资源服务，以客户满意度来衡量人力资源管理工作对组织的商业价值。本文对如何实施客户化人力资源服务提出了具体思路，并就实施过程中需要重点关注的几个问题进行了交流探讨。文中指出，要实施客户化人力资源服务，必须依据一定的标准划分客户群，提供差异化服务，并在跟客户持续互动的过程中，不断调整服务目标，更好满足客户需求。在实施过程中，还必须重视服务团队的培训、合作伙伴的选择、持续改善的循环以及设计行之有效的绩效度量系统。

客户化人力资源服务客户满意度客户价值管理

1引言

着眼于客户是一种新的企业战略。

多年以来，企业都是通过创造最好的品牌来求得竞争优势。但是在21世纪的互动时代，企业开始转向一种新的战略，即如何通过从客户那儿获得信息，来获得可持续的竞争优势。

不少在市场上领军的企业家，已经将企业战略从传统的市场驱动型的竞争转向客户战略驱动的商业模式，“客户关系管理”逐渐成为管理领域的一个热词。

谁是客户？除了传统意义上理解的消费者、顾客、购买者，还有没有更加丰富的内涵？客户关系管理能带来什么？客户关系管理的范畴仅仅局限在第三产业么？

人力资源管理，作为一种与人最深入接触的管理行为，能不能引入客户关系管理的方法和工具？如果我们的管理对象都成了我们的客户，将会发生哪些奇妙的变化？

2客户关系管理简述

从本质意义上说，客户关系管理包括“对不同的客户采取不同的措施。”

客户关系管理是一个不断加强与客户交流，不断了解客户需求，并不断对产品及服务进行改进和提高，以满足客户的需求的持续过程。

客户关系管理强调：客户是企业的一项重要资产，客户关怀的目的是与所选客户建立长期和有效的业务关系，在与客户的每一个“接触点”上都更加接近客户、了解客户，最大限度地增加利润和利润占有率。

客户关系管理的核心是客户价值管理，它通过一对一营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。

3为什么要实施客户化人力资源服务

3.1.客户化人力资源服务是什么

客户化人力资源服务，是指树立客户意识，将管理对象视为客户，以客户的需求作为人力资源服务的出发点和落脚点，根据一定的价值评估方法，对客户进行区别对待，提供差异化的人力资源服务。通过服务态度、流程及内容的持续改善，不断提升客户的满意度，在满足客户需求的过程中，体现人力资源管理工作对组织的商业价值。

3.2.客户化人力资源服务可以解决那些问题

人力资源管理工作要想在组织中有稳固的地位、有更为长远的发展，就必须寻求一种能为组织贡献更多商业价值的工作模式。

实施客户化人力资源服务，是一种有益尝试。

首先，它能有效降低沟通成本。目前，众多民营企业的创始人和实际控制人，大多数是销售出身，“客户”是他们非常熟悉的概念。在人力资源管理领域，引入他们熟悉的概念，有利于降低沟通成本，使其更好地理解人力资源的服务范畴和工作目标。

其次，它提供了度量服务价值的新工具。以客户需求为导向的服务方式，可以将客户满意度作为衡量人力资源工作绩效的新工具。借鉴营销领域衡量客户满意度的指标体系和评估模型，对人力资源服务的考评就不再局限于定性考量。这种新的度量工具，为量化人力资源服务价值提供了新的路径。

再次，它有利于人力资源工作者更加客观地审视自身。当我们认为遭遇不公待遇的时候，我们可以扪心自问：我们的工作目标是什么？我们的工作究竟为企业创造了什么价值？这些价值在哪里可以体现？以什么方式体现？

通过理性的审视自身，我们就能检讨工作的思路，创新工作模式，少一些怀才不遇的感慨。

4如何实施客户化人力资源服务

有效实施客户化人力资源服务，需要树立客户意识、区别对待客户，增强与客户的互动，持续满足客户需求。

4.1.谁是人力资源服务的客户

实施客户化人力资源服务，首先要明白，我们的客户是谁？谁是我们要服务的对象？

企业人力资源服务的客户，包括内部客户和外部客户。

外部客户包括：政府部门、职介机构、咨询公司、各类学校等。

内部客户则包括企业的全体员工。

本文所称客户指的是内部客户。

4.2客户的需求是什么

人力资源服务包括人员招聘、培训、绩效考核、薪酬设计、员工关系构建等。服务水平的高低，服务质量的好坏，取决于对客户需求的满足程度。

需求评估，交付的是一个有优先次序的人力资源服务项目，或是一个带有时间线的实施路线图。

4.2.1以组织业务驱动因素为主线，评估需求

客户的需求与客户所处组织的需求高度相关。因此，要识别客户需求，必须以组织的关键业务为视角，探索驱动组织成功的关键因素、主要因素是什么。要充分评估，在这些因素当中，身处组织不同层级、不同岗位的员工，即我们的客户，会有怎样的需求。

例如，当公司把出口业务作为战略发展方向，并制定了3年增长目标。我们就要思考，我们的客户，面对这样的目标，他们担心的问题有哪些？我们能否排忧解难？他们希望看到的是什么？我们能否及时给予？

对出口部经理来说，他面临的压力也许在人员的招聘上。现有的团队人员数量不足、知识水平结构不够合理，他希望在短时间内招聘3-5名业务熟练的出口人才。那我们就要思考：出口部经理对候选人最关注的是哪些要求？我们在多长时间内，能够找到多少位候选人给出口部的经理面试？整个招聘周期需要多长？这些候选人中，有多少人会留下来？

对于公司决策层来说，他们的关注点也许在薪酬总额控制上。我们要了解，公司对出口部门总体的薪酬预算是多少？薪酬总额与业绩增长之间有什么样的变动比率？当业绩达不到预期时，薪酬政策会发生哪些变化？

对企业的其他部门员工来说，他们也许会更在意公平原则。我们要了解，出口部员工的薪酬绩效方案，会否对其他部门的员工造成冲击？如何取得部门间的平衡？

当我们提供人力资源服务时，时刻以业务驱动因素为导向，分析、评估客户需求，我们的服务才能有的放矢。

4.2.2识别客户的隐性需求

一般来说，客户的显性需求较易获得，而隐性需求，则需要建立在双方充分信任的基础上，在对客户的关怀中才能有机会识别。

对那些不善于表达的客户而言，他们的抱怨或不满，很有可能是通过离职、怠工来表现的。深入谈心、开展离职原因统计分析、员工满意度调查、组建员工之家等，有助于获取客户的隐性需求。

4.2.3识别需求的变化趋势

不同客户的需求有差异，同一客户在不同时期的需求也有差异。因此，必须及时掌握客户需求的变化趋势。

企业决策层，其精力主要集中于企业的战略发展和公司管理体系的建设，因此，要求人力资源服务能为其战略决策、实施提供人力资源规划，要求人力资源政策的制定、实施能与企业的发展战略相呼应。

企业管理层，其重点关注人力资源方案的可行性，要求管理流程便捷、服务及时，公司实施的人力资源政策能对其管理本部门业务及人员起到有效的帮助。

对关键员工而言，他们不再将工资的高低作为衡量满意度的唯一指标，渴望受到尊重、实现个人价值、提高社会地位等因素也日益受到青睐。

对企业的普通员工来说，其对人力资源服务的侧重点在于企业薪酬政策、晋升机制、绩效管理的公平性，能否建立一个友善的、催人奋进的工作环境是他们重点关注的。

不同的客户有不同的需求，相同的客户在企业不同的发展阶段，其需求也是有差异的。例如，在创业期、发展期、鼎盛期、衰退期，客户的需求也会出现变化。因此，在评估需求的时候，需紧密结合企业的发展阶段、阶段目标等因素来动态评估客户需求。

4.3服务的目标

当我们清楚地知道我们的客户在哪里，他们的需求是什么的时候，我们就必须根据客户的需求，来确定人力资源服务的目标。

4.3.1遵循SMART原则，确定目标

长期以来，人力资源管理工作最大的困扰是：工作绩效难以度量，而难以度量，很大程度上就在于工作目标的不清晰。因此，在实施客户化人力资源服务中，一定要遵循SMART的原则，制定人力资源的服务目标。

SMART原则包括五个方面的内容：

S：（Specific）明确性。目标要清晰、明确，让服务者与被服务者能够准确理解目标；

M：（Measurable）可测量。目标要可量化、可衡量。

A：（Achievable）可实现。目标通过努力可以实现，不可过高或过低。

R：（Relevant）相关性。组织目标与个人工作能结合。

T：（Time table）时限性。目标要在规定的时间内完成。

依据这些原则来制定人力资源的服务目标，才会更加清晰和具体，同时也为度量客户的满意度奠定基础。

例如，不少公司都会制定年度销售目标、业绩增长目标和利润增长目标等战略目标。在实施客户化人力资源服务中，我们可以围绕这些战略目标，在人才招聘、人才梯队建设、留人机制、薪酬设计、团队激励建设等方面逐项分解。

例如，在制定绩效薪酬服务目标时，为满足企业管理层提出的“公司重大工程的中标率提高1-2个百分点”的目标，可推出“核心员工服务改革方案”，并将该项服务的目标设定为：“在改革一年后，核心员工的流失率降低1个百分点，核心员工薪酬收入系数为全员人均薪酬的1.5至3。”

为此，人力资源部门可将与重大工程中标率高度相关的岗位员工，作为核心员工，重点服务，可归入高端客户群或高成长性客户群。从薪酬设计、绩效考核等方面均提出针对性的解决方案：设定薪酬水平区间、提高薪酬竞争力；针对销售岗位、生产岗位和支持岗位设定不同的考核指标，加强绩效管理；开展定期沟通，了解这类员工的需求，逐步完善薪酬和绩效管理方案。

遵循smart原则，服务的目标更加清晰，各项子任务也应运而生，目标与日常工作融汇贯通，也为度量人力资源服务成效提供了标尺。

4.3.2增强互动，持续改善服务方向

人力资源服务目标，服从于客户的需求。客户需求的变化，使人力资源的服务目标成为动态指标。在实施客户化人力资源服务时，人力资源服务团队应积极换位思考，实现跟客户的互动，不断评估新的需求，持续调整服务方向。

跟客户的互动，首先要考虑互动渠道的构建。互动渠道可包括：员工论坛、qq群、微博、服务邮箱、员工座谈、基层访谈、调查问卷、离职面谈、现场观察等。因地制宜挖掘、维护各种互动渠道，有利于更广泛地收集客户的需求。

跟客户的互动，还必须注意互动内容的选择。互动内容可包括：需求的满足程度、提供服务的成本、使用服务的便捷性、服务的改善方向等。例如，在提供薪酬设计服务时，就要充分考虑各种客户的需求：总经理所关注的薪酬总额控制能否满足，公司高层关注的激励因素是否足够，普通员工关注的薪酬的公平性能否有效实施？当各类客户的需求产生矛盾的时候，如何进行取舍？

再如，当我们推出各类绩效考核方案时，是否考虑到客户使用的便捷性？如果设计得非常复杂，被考核对象就会觉得是故意刁难，考核者也会因为难以掌握考核标准，容易产生畏难情绪，甚至马虎应付了事。这样的绩效考核必然会让客户不满意，达不到预期的效果。

管理产生效益，管理同时也会产生成本。在提供人力资源服务时，必然会产生一定的表单，填写表单花费的时间客户能否接受？统计分析表单花费的成本，是否值得？

互动的内容越贴近客户，就越能准确捕捉客户的需求。

4.4人力资源服务的核心：客户价值管理

4.4.1分析客户价值，划分客户类别。

人们所熟悉的“帕累托定律”（二八定律）揭示，任何企业的80%的业务都仅仅来源于其20%的客户。通过对客户价值的分析评估，集中企业的资源，重点服务好对企业贡献度大的客户群体，有利于服务价值的最大化。因此，尽管人力资源服务的客户涵盖了企业的所有员工，但仍然有必要对客户群进行划分，区别对待。各企业可根据自身实际，建立价值评估模型。人才的稀缺程度、培养难度、替换成本、对战略目标、阶段目标完成的关键程度等，都可以成为价值评估的标准。价值评估标准是一个动态指标，它将随着企业的发展阶段及阶段目标的变化而变化。

例如，可根据企业的发展阶段、整体战略需求，以员工对企业贡献度的大小，将客户划分为高端客户、高成长性客户和一般客户。高端客户一般包括企业的董事会成员、高级管理人员。高成长性客户是指那些对企业未来发展具有重要影响作用的员工。划分标准一般基于企业的人才需求和人才测评结果。可以通过学历水平、技能水平、学习愿望、学习能力、性格特质等因素加以测量。为简化管理，对于高端客户、高成长性客户以外的员工，可以视为一般客户。

4.4.2满足客户需求，提供差异化服务

提供差异化服务，并不意味着服务水平的差异，它强调的是：根据客户需求的差异，制定有区别的服务方案，使企业优势资源能集中在最有价值的客户身上，满足最有价值的客户的需求。

经过客户细分、需求评估后，结合企业文化、支付能力、外部竞争环境等因素，可分阶段、分步骤地推出各项人力资源服务和产品。例如，针对高端客户，人力资源服务可重点突出公司发展战略规划与人力资源规划的同步性。

通过改革人力资源报表、完善人力资源信息统计指标，及时收集公司各项人力资源政策的实施情况等，确保高端客户及时掌握公司人力资源规划的落地情况，并在实施企业战略目标的过程中，做好人力资源的储备和组织变革的准备。

针对高成长性客户，可重点推出旨在扬长避短的技能提升和优化服务。包括提升领导力培训、沟通技巧培训、职业生涯规划辅导、岗位专业技能培训等。

针对一般客户，则重点提供公司各项人力资源政策的热点问答等基础服务。

5实施客户化人力资源服务，需要重点关注的问题

5.1培训服务团队

服务依靠人来实现，客户的需求依赖人来满足。

在实施客户化人力资源服务时，首先要找到合适的客服人员。根据企业人力资源管理团队的人员数量、能力结构和客户特点，可以设置有层级的服务梯队。

企业的人力资源总监可以是高级客户经理，重点服务企业的高端客户；人力资源经理作为资深客户经理，重点服务高成长性客户；人力资源主管、专员，则作为客户经理，服务一般客户。

企业可根据不同客户对服务水准的要求，对人力资源服务团队的人员进行相关培训，确保服务过程不走样，努力达成服务目标。

5.2找好合作伙伴

实施客户化人力资源管理，旨在构建一种新型的员工关系：心理契约。

要构建心理契约这种有别于传统劳动契约的新型员工关系，除了依靠企业的人力资源服务团队外，还需要选择合作伙伴来共同完成。企业中的工会组织，就是最佳合作伙伴。

随着《劳动合同法》的深入宣贯，员工的维权意识不断增强，企业工会在构建和谐劳动关系中的作用日益凸显。因此，在实施客户化人力资源管理中，人力资源服务团队必须与工会结成合作伙伴，通过工会主席接访日、员工座谈会、员工满意度调查等活动，密切人力资源服务团队和工会的联系，更好地了解客户需求、满足客户需求。

5.3注重PDCA循环

实施客户化的人力资源管理，其实质就是建立以客户为中心的工作模式。因此，有必要审计现状，看原有的工作流程中，哪些环节可以删减、哪些环节必须补充、哪些权限需要重新规范。

在优化流程中，可以借鉴质量管理的PDCA循环，按照计划、执行、检查、改善四个步骤，对各项工作循环处理，制定各项改善计划，在原有基础上不断提高。

5.4设计有效的衡量系统

客户化人力资源服务的基本逻辑是，员工的满意度决定员工对工作的投入程度，员工的投入度影响员工的行为，而员工行为的变化直接影响企业的销售收入、利润目标等财务指标，进而影响企业战略目标的实现。将员工视为客户，最大程度地满足客户的需求，就能最大程度地影响员工的行为，帮助企业达成战略目标，进而显示人力资源服务对组织的战略贡献。

在设计人力资源服务的价值衡量系统时，应重点考量几个关键因素。

1、员工行为如何影响目标的达成？

2、员工满意度如何影响员工的行为？

3、如何确定员工的满意度来自人力资源服务？

人力资源服务的价值衡量体系设计，是一个复杂的工程。各个企业可根据企业文化、企业目标乃至管理者的个人偏好，设计出各自的衡量指标库。

例如，对员工行为的观察，就可以知道员工的某些行为会影响“成本目标”的实现。这些行为包括：没有严格执行用料定额标准、不熟悉操作导致废料产生、采购超出成本预算的原材料等。为确保“成本目标”的实现，人力资源服务团队在设计考核指标的时候，就可以通过“定额领料执行率”、“废料率”、“产品一次合格率”等指标，来约束、规范员工的行为。这种约束和规范，不仅有利于成本目标的实现，还会产生正能量，鼓励那些在成本控制方面表现良好的行为，从而提高员工的满意度，使员工更加愿意改变自身行为，更加接近企业希望的行为模式。

这样，通过考核指标的设置与考核结果的分析，就可以有效地衡量人力资源服务对组织的价值贡献。根据这样的设计逻辑，逐步建立和完善企业的衡量指标库。

在设计衡量系统时，还可以借鉴一些较为成熟的标杆系统，如美国萨拉托加学院开发的人力资本标杆系统。

该系统从成本-效益的角度，通过一系列的量化指标和方法来证明人力资源部门在组织中的价值所在，这些指标涉及员工聘用与安置、薪资福利、培训与开发、员工挽留计划等。

例如，针对薪酬管理，该系统设计的衡量指标包括：薪酬营业收入百分比、总劳动成本收益百分比、薪酬费用百分比、各类别员工薪酬百分比、工作时间薪酬等；针对培训与开发管理，设计了受训员工百分比、单位时间培训成本、培训薪酬、培训成本人力资源费用百分比等指标。

这些指标的设立，可以有效处理客户投诉、检验客户的满意度。例如，当人力资源部门被客户投诉，招聘人员的速度太慢时，我们就可以通过“岗位招聘反应时间”这一指标，来检查我们的服务，看客户的投诉是否客观。

招聘反应时间=推荐第一个合格的应聘者进行面试的日期-收到招聘申请的日期。当我们对每个招聘岗位进行统计之后，我们就可以知道，招聘某个岗位的反应时间的变化曲线。这些数据会告诉我们，客户的投诉是否客观，人力资源部门提供的服务效率是否提高等。这样，客户的投诉处理就有章可循了。

在实施客户化人力资源服务中，企业可以借鉴这套人力资本标杆系统指标，进行个性化改造，确定衡量本企业人力资源服务绩效的指标及计算公式，以数据化的方式，衡量人力资源管理的价值。

6结语

客户化人力资源服务，为人力资源管理提供了新的工作模式。在客户战略驱动商业模式越来越广泛应用的今天，这一新的工作模式必将更有力地支持企业商业模式的变化，使人力资源工作者成为企业最有力的战略合作伙伴。

参考文献：

[1]百度百科.关系营销、.