海外油气并购项目后评价分析建议

[提要] 近年来，中国企业海外油气投资规模不断扩大，对现有海外油气投资项目尤其是并购项目进行后评价，对指导中国企业从事海外油气田勘探开发业务，优化油气现有项目投资及新项目开发有着深远意义。本文从海外油气并购项目特点出发，介绍海外油气并购项目后评价的侧重点，涉及的主要内容和方法，对海外油气并购项目后评价方法的拓展、数据库的建设、结果的使用、资源投入等机制方面提出若干建议。希望能够提高各企业对海外并购项目后评价的认识，为深入、规范开展项目全过程管理，提高投资决策水平和投资效益起到积极作用。

关键词：海外油气；并购；项目后评价

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：海外油气并购项目后评价特点分析和建议

收录日期：2013年4月19日

我国自20世纪八十年代引进项目后评价工作以来，后评价已经成为企业改进决策和管理水平，科学确立投资方向，提高投资效益的重要管理环节。目前，国内开展的后评价主要针对固定资产、投资建设项目，理论方法比较成熟。随着我国投资体制改革的不断深入，并购已成为中国企业对海外油气勘探开发项目投资的重要手段，它的后评价在我国刚刚开始，对其进行研究和探讨，对于这项工作的开展和推进有较大的意义。

一、海外油气投资项目发展现状

中国能源企业 “走出去”的最初目的是建立海外生产基地，为中国经济增长获得稳定的能源支持。经过近20年的发展，中国企业海外油气并购已经由小规模的资产收购发展到大规模的资产与公司收购，油气资产已遍及世界各地，不仅包括发展中国家，还包括发达国家。除三大石油公司外，国内的中化、振华、中信等企业也在并购市场有所作为。中国企业油气上游海外并购金额和数量不断创造历史新高，并维持在较高水平。2009年中国企业的海外油气并购交易额为140亿美元；2010年增长85%，至260亿美元；2011年交易金额接近200亿美元。海外油气并购的快速发展，使得我国海外油气权益产量已突破8，500万吨油当量/年。

中国企业在国际石油上游市场的影响力和竞争力在不断提升，正在由单纯的“资源”导向型投资，向“效益”导向型投资转变，开始注重提高有效配置全球资源的能力和水平，着力培育核心竞争力，培育企业国际竞争的新优势，提升可持续发展能力。

二、海外油气并购项目的特殊性

（一）以经济效益为核心。油气勘探开发投资项目投资回收期长，从勘探区块对外招标到项目投产，再到完全收回投资，需要几年甚至更长的时间，期间还存在勘探投资沉没的风险。对海外油气项目来讲，在世界政治形势千变万化、经济形势动荡、油价波动的情况下，项目收回投资的风险更大。受资源国石油合同和财税条款影响，即使总储量、总产量等其他要素都相同，不同的年度投资曲线会产生不同的经济效益，也会造成储量价值的不同。海外油气并购项目的运营是储量、产量、工作量、投资、生产成本等生产要素、技术和管理的最终体现，核心是经济效益。所以，海外油气项目在产量安排上多以“有油快流”为原则；在投资安排上，则以“滚动发展”为原则，最大限度地提高项目的经济效益，降低投资风险。

（二）油气合同模式多样。海外项目的效益与资源国的财税制度和油气合同模式密切相关。与国内的单一合同模式和财税制度有所不同，海外项目的合同模式主要有矿费税收制合同、产品分成合同、服务合同、回购合同、特殊合同和合资公司合同等几大类，并且模式继续趋于多样化。在不同合同模式下，项目投资、成本回收及收益分配的计算需运用不同方法，具有很大的差异。合同中主要经济条款的稳定性和确定性需要企业总体评价，其中可以调整的部分，对指导项目的生产和操作，实现该油气项目的利润最大化，发挥着重要作用。

（三）外部风险更为突出。海外油气并购项目是一种极具风险的资本运营活动。中国企业进入较早的海外项目，集中在局势不太稳定的非洲地区、同西方关系比较复杂的中东（包括伊拉克、伊朗）地区、西方尚未完全占有的前苏联地区和开采难度较高的拉美地区，或者国际大石油公司几乎要放弃的边际油田，所处国家大多政局动荡、民族矛盾突出、财税政策多变，集中体现了海外勘探开发业务的不可控。即使是美国等发达国家，对中国企业来讲，也存在很大的政治风险，2005年中海油竞购优尼科未果可以说是跨国石油资源并购存在政治风险的典型案例。

（四）管理水平要求更高。相对于国内项目，海外油气项目的管理模式也是多种多样，有中方下属子公司、联合作业公司、独立作业公司和合资公司等几种管理模式，中方企业参与项目管理运作的深度、管控力度、管控模式各不相同，大多数项目决策都需要与合作伙伴协商解决。当今国际油气勘探开发市场是一个全球性开放的市场，中国企业需要清楚并购活动在其全球化战略中的角色，对项目管理模式进行选择和评估，在并购后进行有效的整合，以实现并购带来的协同效应，培养在国内国外两种不同市场的管理能力。

（五）对文化整合要求高。中国企业的海外油气并购项目，有很多是对石油公司的并购，如2005年中国石油斥资41亿美元并购PK公司，2006年中国石化斥资35亿美元并购OAO Udmurtneft，2009年中国石化斥资72亿美元并购Addax公司。对跨国并购的企业而言，面对企业文化和国家文化的双层差异，并购双方对彼此文化的认同和接受程度成为文化整合是否成功的关键因素。跨国并购后的企业往往由于不同的文化差异而出现激烈的文化冲突。因此，并购交易的完成并不意味着并购的真正成功，需要进行艰巨的文化整合。只有真正做好了文化整合，才能提高企业综合竞争力。

三、海外油气并购项目后评价的侧重点

鉴于海外油气并购项目的特殊性，其后评价的侧重点与国内油气投资项目有较大区别。国内油气投资项目的后评价一般是从油田地质、油藏工程、钻采工艺、地面建设、经济评价几个方面来对已开发建设项目进行后评价，后评价的基础是开发方案，后评价的重点是储量评价以及开发效果评价。海外油气并购项目获取时具有市场竞争激烈、资料有限、评价时间短、不确定因素多等特点，通常在获取前完成可行性研究的论证，获取后完成开发方案的编制，故后评价的基础大多是可行性研究报告。

（一）注重对并购战略的后评价。中国企业对海外油气项目的并购基本上定位于战略型并购，这些企业在国内已经发展到一定规模，企业的现金流本身能够保证现有产业的正常发展，但基于规模效应的考虑或者产业协同的考虑而产生扩张的需求。全球油气上游并购市场的竞争日益激烈，据IHS统计，每年全球成交的初具规模的油气上游并购项目仅为300个左右。在项目机会有限的情况下，中国企业需要根据自身情况，参考国际油气合同类型、资源所在国、资源类型、项目经营情况等因素筛选项目，制定企业并购战略。企业并购战略将统领并购方在并购过程中的一举一动。从目标公司标准的确定到搜寻、确定最终的目标，从交易条件的提出到目标公司后期的整合，再到清晰到位的并购战略，将成为贯穿并购整合过程的脉络。

（二）注重对尽职调查情况的后评价。在海外油气项目并购活动中，目标公司尽职调查是一个重要和基础性的工作。在并购活动中，买方和卖方对目标公司的信息掌握程度是不对等的。从买方的角度来讲，尽职调查即为风险管理。如果尽职调查没有发现项目存在的风险点和问题，并购后自然会把风险和问题带入项目中，并成为日后运营中的重大隐患。海外油气项目尽职调查不仅涉及项目自身的资源量、基础设施、建设条件、财务和法律等情况，还涉及政治、经济、文化、宗教、法律、合同等宏观环境。如果一些瑕疵在收购之前没有充分考虑，直接结果是资产价值的降低，收购成本相对过高。在后评价中对尽职调查的评价，要考虑资源国的宏观环境与进入时相比是否发生了重大变化，并购方对目标企业的了解和判断是否发生了重大变化，产生变化的原因是什么，这些变化对项目本身产生了什么影响，是正面影响还是负面影响，以及影响有多大，企业在尽职调查过程中由于哪个方面的不足影响了并购方的判断。

（三）注重对可采储量和产量认识的后评价。海外油气资产的核心是储量和产量。储量是产量的物质基础，因为可采储量突出了经济效益的概念，对于储量的后评价应该更突出可采储量而不是地质储量。对于储量的认识，从项目获取前到项目运营过程中，是在不断深入的，对储量的后评价应着重于地质认识发生了哪些变化，应梳理地质认识深化的脉络，应清楚论述储量计算方法以及计算参数是否发生了变化及变化的原因，做到对剩余可采储量认识上的一致。产量是技术方案和项目操作的直接体现，是衡量项目开发水平的最直观指标。后评价中要分析产量实际完成与可研的差异，并找出原因，找出是储量还是地质、油藏认识的问题，是钻采及地面建设滞后还是工艺未达到设计的问题，是技术还是商务问题等。做好对储量和产量的后评价，对中方企业直接管理的“作业者项目”，可以提出相关对策来指导项目的生产运行；对参与管理的“非作业者项目”，可以提高对合作者操作水平的认识，为进一步提高合作效率奠定基础。

（四）注重并购整合经验和管理经验的总结。项目后评价的最终目的是总结经验教训，不断提升企业的管理水平。企业对海外资产的并购是否成功的一个重要标志是看整合是否成功，管理上是否产生了协同效应。中国企业对海外油气项目的并购活动，是中国对外开放进程中的一部分，受历史条件限制，中国企业的国际化背景很弱。从实践操作看，中国企业“走出去”比在国内经营发展更具有风险性和复杂性，企业在海外的核心竞争力和风险应对能力不强，企业内部与实施跨国经营战略相适应的体制、机制和资源要素等还存在很多问题。海外油气项目后评价应重视并购整合经验和项目管理经验的总结，包括在海外投资项目建设及生产运行过程中的值得推广和借鉴的经验。对于不同地区、不同国家、不同类型项目，总结出项目管理的一般规律，为后续新项目决策提供支持。

四、海外油气并购项目后评价的内容和方法

海外油气并购项目的后评价在内容框架和方法上，与国内通行的投资项目后评价报告相比既有共性又有特性，主要内容包括并购过程评价（项目前期准备、项目论证与决策、并购实施、整合与运营）、并购后运营效果和效益评价、影响和可持续性评价等几部分。在评价方法上，主要是采用项目对比法、因果分析法，还有调查法、成功度法等。

（一）内容的特点。海外油气并购项目的后评价主要是针对“并购活动”的后评价，“项目论证与决策”和“整合与运营”两个阶段的工作重点，勘探开发方案、工程设施建设、生产管理举措等技术内容的评价相对简化。在评价工作中，注重对项目风险管理及不确定性分析的评价，对比在可研报告中预测的风险和假设是否发生，验证敏感性分析结果，分析企业运营尚存的风险因素，说明有何影响并分析其原因，对影响较大的因素，进行详细地情景分析，说明在不同情况下，该海外油气项目的投资效益情况和抗风险能力情况。在对项目“影响和可持续性”进行评价时，需要评价项目对资源国环境和社会等影响，评价当地技术装备、服务队伍和生产水平等方面对中国企业在地区业务开展的影响。

（二）方法的特点。海外油气并购项目的后评价在使用对比法时，更注重综合参数对比和横向对比。在使用项目自身前后对比来评价项目预期目标的实现程度时，既要看现金流和收益率等经济评价指标，也要把政治、经济、法律、合同、安全、环保等因素纳入评价条件，综合考虑，说明项目的范围、评价期及评价条件的变化和影响。为了将定性分析转化为定量分析，可以进一步将综合影响因素按层次划分；用数学的方法确定各层次的相对重要性；进而确定各影响因素的组合权重；通过组合权重的排序结果，对问题进行分析。海外油气并购项目发生在国际油气市场，类似企业、地区和项目信息更多，后评价工作可以通过收集同类项目的数据资料进行横向对比。通过对投资水平、技术水平、经济效益等方面进行分析，评价项目绩效和实际竞争能力。前后对比主要用于发现问题，横向对比不仅可以比较出项目的相对竞争力和可持续发展的能力，而且可以看到问题所在，找出或总结出项目的规律性，使评价结论更具有指导性。

五、企业建设海外油气并购项目后评价机制的建议

（一）积极拓展后评价方法。后评价常用的方法，如对比法、因果分析法、调查法和成功度法等方法已经在我国建设项目后评价工作中得到广泛应用，但国际上主要采用的逻辑框架法和层次分析法还有待进一步推广。逻辑框架法能够清晰地反映框架设计者的意图，便于分析评价层次间的关系，明确描述后评价阶段与其他阶段的联系；层次分析法可以把定性分析和定量分析有机地结合起来，使问题层次分明、使各因素的相对重要性清晰明了，对于海外油气并购项目这种影响因素多，关系比较复杂的问题定量化处理非常有效。虽然我国海外油气并购项目后评价工作正处于起步阶段，但所处市场环境要求企业必须尽快适应国际规则，对逻辑框架法和层次分析法，有必要展开深入的研究，在实践中提高资料收集的质量、营造开展相应的决策环境，提高这两种后评价方法的可操作性。

（二）建立后评价数据库，进行项目后评价基准研究。建立后评价数据库是后评价的一项基础性工作。美国知名项目评估机构如Independent Project Analysis公司（IPA）非常重视项目资料与数据的收集。它拥有全球不同地区、不同业务类型近万个投资项目的数据与资料，包括石油勘探开发、炼油、化工、医药和采矿等不同产业，涉及全球范围内不同地区的200个企业。IPA公司每年完成的近800个分析项目都将成为其数据库的样本，每个评估项目资料均采用标准化的收集方法，一方面有利于数据收集的完整性及与数据库对比项目组数据资料的可比性，另一方面也便于将评估项目资料转化为数据库的资料样本。在项目分析完成之前，还要再收集一次资料，以使资料更加完整。IPA公司所拥有的庞大的项目数据库，使其区别于其他咨询公司，能够对项目实践与项目结果之间的因果关系进行研究，成为在美国具有专长的、项目管理研究和咨询的领导者。

中国企业在数据收集方面的基础工作相对薄弱，许多项目的历史资料及有关数据不完整，有些资料甚至失真，这对后评价质量产生很大影响。同时，对已有的后评价资料无法实现信息资源共享，不能很好地相互交流和使用。因此，通过重视项目资料的整理和存储，建立和使用标准化的项目资料收集表，逐步建立后评价信息系统，企业再进行项目管理和后评价的基准研究，研究项目输入与项目结果的因果关系，从而总结项目管理的最佳实践，是一项重要的基础性工作。

（三）保证后评价结果的使用。后评价结果的使用是后评价体系中的一个决定性环节，它是一个表达和扩散评价结果信息的动态过程。后评价结果的使用主要包括两个方面：一是评价信息的报告和扩散，其中包含了评价者的工作责任。后评价的结果和问题应该反馈到决策、计划规划、立项管理、评估、监督和项目实施等机构和部门；二是后评价结果及经验教训的应用，以改进和调整政策的分析和制定，这是重要的后评价功能。为了保证后评价结果更好地使用，必须在评价者及其评价成果与应用者之间建立明确的机制。项目后评价的发展趋势是将资金预算、监测、审计和后评价结合在一起，形成一个有效的和完整的管理循环和评价体系。

（四）加强项目后评价的资源投入。我国的项目后评价和项目前评估工作几乎是同时在20世纪八十年代引进的，由于后评价工作没有像项目前评估那样得到足够重视，所以发展相对缓慢。开展海外油气并购项目后评价更需要投入一定资源，主要包括人力资源、经费以及时间。项目后评价是一项极其复杂的工作，对评价人员素质要求很高，要求后评价人员既懂投资、又懂得经营，既懂技术、又懂经济，所以有必要对相关人员进行专业培训，组织参加高水平的交流和研讨，不断提高和巩固参与后评价人员的工作水平。进行项目后评价还要视项目规模大小投入一定的经费。必要时，要引入外部专业投资咨询机构。要全面评价项目投资的业绩，系统地总结项目管理经验，根据项目规模大小、复杂程度、投入人力多少、组织机构对后评价内容的具体要求而给予后评价工作一定时间保证。这要求企业充分重视后评价工作计划的制定、资料收集和调研工作过程，形成规范的后评价工作计划程序和后评价工作流程。

主要参考文献：

[1]张礼安，李华启，李刚，洪保民.建设项目后评价方法和程序.国际石油经济，2005.13.1.

[2]宋妍桦.我国企业进行跨国并购风险分析.合作经济与科技，2008.11.

[3]童晓光.21世纪初中国跨国油气勘探开发战略.石油工业出版社，2003.

[4]栾海亮，郭鹏，李志勇.国际合作油气勘探开发投资项目后评价理论与方法研究.国际经济合作，2010.10.

[5]姚光业.建立投资项目后评价机制的构想.经济与管理研究，2002.3.

[6]方兴君，李华启，张礼安.美国独立项目分析公司投资项目后评价方法及特点分析.国际石油经济，2006.7.

[7]周静，朱久成.中国独立石油公司海外发展机遇分析.国际石油经济，2012.4.5.

[8]童军虎.海外矿业并购尽职调查中的重点问题探讨.中国矿业，2012.21.3.