国有垄断企业激励机制创新研究

【摘 要】激励机制是企业管理的重要组成部分。如何留住和吸引人才，提高企业的绩效，实现企业的目标，成为国有垄断企业最重要又最艰巨的工作。企业只有通过建立科学的激励机制，才能使企业充满活力，并且获得竞争优势。因此，研究国有垄断企业的激励机制的创新问题，具有重要的现实意义。

【关键词】国有；垄断企业；激励机制；创新

一、引言

随着高新技术的不断发展，经济形态的日益转变，人力资源超过金融资本成为新的稀缺资源，成为最主要的生产要素，“以人为本”的指导思想，以“人”为中心的管理理念已经深受企业的关注。

与其他企业一样，国有企业的发展壮大，最重要的是解决素质人才的培养、发展和留用问题，而解决问题的有效方法是激发员工的积极性和创造性。只有拥有人才并激励人才，使其发挥了最大的潜能和作用，才能增强了企业的综合竞争力，因此完善国有企业激励机制，提高生产效率是深化我国国有企业改革的一项重要任务，具有十分重要的理论意义和现实意义。

二、创新激励机制对国有垄断企业的重要意义

我国传统的国有企业在员工激励方面存在薪酬分配不合理、激励手段单一以及对管理层的激励不足等缺点。多年来，增加职工收入基本走升级一条道，而且是“齐步走”。调整工资时没有实行严格的考试、考核，造成职工等级与实际技术等级不匹配。而且我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能；只针对员工的劳动技能给予薪酬，忽视了对劳动强度、劳动责任、劳动条件三要素作较规范的评价，使员工产生“按薪付劳”的心理。

另外，国有企业与国外先进发达的国家企业对比，显然存在明显的不足之处：首先，是人力资源激励机制的不平衡性；其次，是人力激励机制没有突破性，墨守成规，缺少新的举措，缺少活力，缺少吸引力，缺少管理力度。因此在国有企业改革进程中，应当加强对员工激励问题的创新研究和探索。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何创新运用好激励机制也就成为国有企业在人力资源管理方面上面临的一个十分重要的问题。

三、国有垄断企业激励机制存在的问题

（一）管理人员观念滞后

有的国有企业，对人才根本不重视，有的甚至连完善的人力资源制度也没有。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。也有不少企业虽然建立了激励制度，但由于没有其他配套的管理制度，使激励制度起不到应有的作用。

（二）激励方式缺乏科学性

不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照搬。根据马斯洛需求理论，激励的有效性在于需要，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。

（三）激励方式缺乏针对性

每个员工的需要是不同的，分析员工所处于哪个阶段的需要，采取“一刀切”的激励手段，结果会适得其反，最终“逆向选择”， 即优秀人才离开。现有国有企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行各层次需求的调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础。就算是同一个人，在不同的时候，也会有不同的需要，所以，企业对不同的人必须采用不同的激励方式，对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。

四、建立国有企业激励机制的创新对策

（一）建设企业文化，发挥企业文化的激励功能

企业文化，是指企业在长期生产经营活动中确立的，被企业全体员工普遍认可和共同遵循的价值观念和行为规范的总称。共同的价值观念使每个员工都感到自我存在的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足将形成强大的激励效果。当良好的企业文化在社会上产生正面影响时，员工就会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们将更加努力，用自己的实际行动去维护企业荣誉和形象，提升企业的竞争力。

在创新环节上，管理者与员工共同营造一个温馨的企业环境，企业文化和惯例中一些小细节同样可以激发员工的归属感。每年的集体度假、送给员工家属的节日礼物、免费的服装清洗服务等员工福利让员工体会到企业对员工生活的关心。在这样的企业里，员工家属增强对其工作的支持，员工可以感受到类似家庭温暖，很容易对这样的企业产生感情。员工对企业产生比较强烈的归属感，便更忠诚于这家企业，更愿意为企业的发展付出努力。

（二）物质激励和精神激励相结合

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。

员工长期工作，除了获得工资来维持生活的基本需要，更需要像上级关怀、在公司有较大的自由空间、上级给予职权、有升迁机会、个人奖赏等精神激励，激发员工内动力和工作热情，提高工作效率。运用麦克利兰的《成就激励理论》，成就需要不单只需要物质方式，还结合精神激励的元素。

马斯洛需求理论中，从物质到精神需要，其实我们要根据企业特点而采用不同的激励机制，例如可以尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。在社会地位上，要让企业家参与国家大事，各级政府部门的有关经济发展、建设规划和重大决策，要有一定的企业家代表参与，重视他们的建议和呼声，这就是参与型激励方式。另外，在生活中，过年过节都应该慰问企业的底层，关心最底层的生活需要，实现管理者与员工情感双向交流和沟通的实现。

（三）奖惩并用

随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，有些国有企业经营者一味地认为只有物质充分满足，才能调动员工的积极性，消耗不少，而激励预期目的并未达到，职工的积极性不高，反而造成适得其反的效果。激励之所有有效，原因在于人们在做关于自己的切身利益事情的时候，对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能也会使面临危机的压力转变为动力。在教育中，考试不及格也有补考的惩罚，运用到工作激励方法中，可以使用比较新的惩罚方式，末位淘汰制。就是结合绩效评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退，以提高组织竞争力。对于“鲶鱼效应”的运用，其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，营造一个和谐的学习型组织，以达到推动组织的整体进步。

（四）绩效评价体系和激励机制相结合的模式

这里的绩效评价体系是基于平衡计分卡的绩效评价而言，在平衡计分卡实际运作过程中引入一定的激励机制，对平衡计分卡中各利益相关者进行明确而又具体的评价和考核。利用各种目标激发产生动机，驱使和诱导行为并引导利益相关者朝着满足需求的目标努力。

创新运用此绩效评价体系，在战略管理之下，企业的目标和战略得到了形成和转化，根据战略需求将目标分解为四个层面的评价指标和权重，又对各层面的核心利益相关者的战略业绩进行贯彻和评价。评价的指标不但考虑了财务指标，还包括了非财务指标，客户、内部经营、学习和成长四个方面的维度，综合考虑了企业短期目标与长期目标的结合，有利于企业的长远和全面发展。同时，也保证了绩效评价的公平、公正与公开，有利于建立公平的激励机制。在这基础上，有针对性地把考核结果与激励机制结合起来，当利益相关者业绩较好的时候，在坚持当前战略目标的前提下，由平衡计分卡直接进行战略的贯彻和执行，这样就形成了一个单环的反馈和激励过程。当利益相关者业绩欠佳时，则要重新审视当前的战略目标及所处环境的变化，找出是评价结果的问题，还是战略制定的问题，或者是激励方式的问题，进而重新实施战略的贯彻和转化，突出对各利益相关者的应用和驱动，这样又形成了另一个形状的反馈激励过程，形成不断的反馈和循环的双重管理。

（五）建立反馈机制

我国国有企业大部分还是采用年度奖励，季度奖励的办法，由于对行为的反馈滞后而丧失了最佳的激励时间。由于没有利用各种信息交流的渠道进行发送和接收，或虽有信息传达，却没有被接收、理解，给员工的工作努力带来消极影响。沟通的渠道过窄，也使管理者不了解各类员工的真正需要。管理者要完善员工与管理层的沟通机制，每制定计划之前收集员工意见，制定计划或政策后向员工进行信息交流，及时反馈意见，使员工完全理解，并能正确地按计划行事。工作一段时间并征询各部门的意见，进一步完善计划。员工在自己理解和满意的前提下开展工作能增强工作热情度，从而产生激励的正效果。

五、结论

激励作为一种调动人的积极性的行为，自古以来就存在，伴随着社会经济的发展，越来越多的企业已经充分认识到，人力资源管理是企业的最大财富。企业人力资源激励，可以有效地发挥员工的潜力，为企业做出更大的贡献，又能使企业吸引并留住优秀人才。

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