职校“绩效”后如何强化校长执行力

摘要：随着教师“绩效工资制度”实施，给职业学校管理带来了积极变化，但随之也在班级管理、课时分担、校长执行力等方面产生了一些负面效应。职业学校校长必须正面问题，妥善处置，创新思路，推动学校“绩效”后深层次的变革，强化校长执行力。

关键词：教师绩效工资制度；负面效应；对策

随着教师“绩效工资制度”实施而引入的“绩效管理”，给校园带来了诸多积极变化，但随之也在班级管理、课时分担、校长执行力等方面产生了一些负面效应。这些负面效应必须妥善处置，否则对学校教育教学工作将产生负面影响。

教师绩效工资制度实施以来，各方纷纷出台绩效管理实施对策：先是上级拿出了草案，如各省市出台了“学校绩效管理实施指导意见”，接着各地方再据此结合本地实际，拟出“绩效管理实施计划”，最后各校依据校情，再细化出“绩效管理实施标准”等。在“绩效工资制度”实行半年的时间里，不仅看到了它给学校带来的诸多积极变化，也见识了它衍生的些许负面效应。因为各类学校情况千差万别，特别是职业学校情况更为复杂，更不能套用小学、普中的“教师绩效工资”模式。

“绩效”后的负面效应

1.班级管理中“绩效”的负面效应

毋庸置疑，“绩效”提高了班主任，特别是小学班主任的积极性。原先的班主任费一下子提高到了很多，班主任一下子成了香饽饽，班主任工作由原来哄着干到现在抢着争着干，不啻实现了质的转变。当然，班主任的责任感也明显增强，学校安排的一些任务明显完成得“麻利”了很多。但职业学校的情况恰恰相反，因为职业学校学生相对调皮，学生处理工作量大，往往出力不讨好，教师成就感、幸福感不高，加上早读、晚自习，工作量很大。过去各校制定本校的班主任经费，一般相对较多。“绩效”后班主任费统一标准，有的反而低于了原有标准，这就给班主任安排带来了不利影响。

2.课时分担中“绩效”的负面效应

学校由于学生多，学校教师严重缺编，过去，对于教师超课时部分还可以发一些费用，促进了课务工作安排。“绩效”施行后， 财政按在编人员核拨经费，超编和缺编学校拿同样的工资却承担着不同的工作量，带来教职工心理上的不平衡，有的以各种理由避免超工作量，给学校的运转带来新的问题。

3.校长执行中“绩效”后的负面效应

职业学校不同于普中，每年的技能大赛、信息化大赛、创新创业大赛、“两课”评比、招生等特殊重要工作，各校都制定了一定的专项奖励。而目前绩效工资的实施，把各项奖励含在了总额当中，在公平和效益之间如何寻找最佳结合点，是每一位职业学校校长面临的一道难题。

“绩效”后校长执行力

要体现在创新学校发展上

我们曾经看见过很多校长，学校管理得井井有条，但是多年没有突出表现、没有自己的特色。之所以如此，实际上是校长循规蹈矩地执行上级颁发的条条框框，没有自己的创新。这样的“井井有条”实际上是窒息了学校、教师和学生的发展和成长。如此的校长执行力就失去了正向的方向。校长执行力的正向发挥主要体现在创造性地执行上级精神，体现在创新学校发展中。

分析影响校长执行力的因素，有来自上级主管部门的，因为上级主管部门的指导方案更带有原则性、普遍性，不一定切合每个学校的实际；有来自教育体制的，比如学校用人机制不灵活，素质差的教师还得用；还有就是来自社会的压力，各方面的关系都要处理，谁都不能惹。这些都影响到校长的执行力。

“绩效”后提升校长执行力的几点思考

“绩效”后提高校长执行力的建设是一项综合性、系统性工程，特别是学校的经费使用校长受到许多限制。因此，“绩效”后校长执行力更需要整个系统中各层次、各部门的通力协作，共同促进执行力的提升，确保各项决策、计划得到有效的贯彻落实，推动学校“绩效”后深层次的变革。

1.前提要件，提高科学决策水平

“绩效”后校长除了“用自己的真情感染人，用高尚的道德影响人”，还要制定科学、合理的学校内部经费分配制度，既要考虑整体的平衡，更要奖勤罚懒，体现责重多酬。职业学校要向招生、班主任、各类大赛倾斜。招生好才有生源，班主任积极性提高学校才会稳定，调动老师参加各类大赛的积极性才能提高学校教学质量，才会出成绩。因此一要提高决策水平。校长要不断强化责任意识，把握学校面临的新机遇新挑战，在对学校科学定位的基础上，确立发展目标和发展途径，科学决策。二要注重决策民主。校长在决策过程中，要以人为本，广开言路，充分发挥工会、教代会、学术委员会等组织的作用，广泛听取教职工意见，通过征求意见的过程职工思想，提高执行的内在动力。三要坚持民主集中制原则。校长在注重民主的同时，也要注意集中，要坚决杜绝“调而不研，议而不决”的现象。

2.基础层面，设置健全高效的组织结构

一要健全组织机构体系。从横向管理看，要根据“绩效”后工资改革的要求，开展定员定岗定责工作，明确各部门职责，从学校到每一个部门的任务、目标和要求，从校长到每一名员工、每一个岗位都有明确的职责内容和考核要求，每一岗位都要有相对合理的报酬。二要健全校系二级管理体系。从纵向管理看，要对学校进行分层分类管理，明确各管理层级的职责和权利，把决策目标分解细化到系——专业教研室——班，使决策目标指向清楚，执行方案简洁，并清晰地传达给执行者，从而提高执行质量和执行力。三要健全学术组织机构。充分发挥学术委员会、教学委员会、工会、职代会等组织机构在学校民主决策、教学、科研、职称评审等事务中的作用，保证教师能够参与学校重大决策。

3.核心层面，建设素质优良的中层干部队伍

作为校长，帮助中层干部迅速提高执行力，实际上就是最大程度地将自己的管理意图落到实处，提高校长执行力。木桶理论的最初含义是：木桶的储水量取决于最短板的长度。据此理论，学校中层干部团队的整体执行力取决于“最短板的长度”，在学校中层干部的任用上，一定要坚持能者上、庸者下，采用科学、民主的干部选拔任用办法，把够高度的“板材”吸纳到“木桶队伍”中来。在学校中层干部队伍团队中，必须时刻强调协作和团结，如果没有良好的相互配合意识，不能做好互相的补位和衔接，有时甚至出现“内耗”，即便单个的木板再长也没用，木桶的最终储水量决不会高。因此一要把好选拔关。在选拔任用干部时，要把理想信念坚定、服务意识强烈、工作作风扎实、工作纪律严明、群众公认的同志选拔担任中层干部，既要注重被选拔人选的学术和专业成果，也要注重行政管理能力和奉献精神，不能片面强调专业化。二要把好培养关。要进一步完善学习培训制度，建立学习型组织，培养学习型干部。特别是对中层干部要进行系统的管理理论、专业技能和思维方式等方面的培训，通过不断学习使任务被执行得更好、更快，有效增强组织执行力。三要把好使用关。要不断地把学校的决策目标分解给中层干部，给他们施加压力分配责任，帮助和指导他们克服和解决执行过程中的困难和问题，及时向他们反馈执行的结果，在大胆使用中提高他们总揽全局、应对复杂局面等方面的能力。

4.制度层面，构建科学合理的执行制度

一要建立健全考核机制。依据各岗位所承担的职责，制定分类考核办法，引导教职员工在工作中竭尽所能，发挥主观能动性，做好本职工作，努力为达成决策目标而奋斗。对不作为、乱作为的行为，要严肃追究责任，使决策得到切实的贯彻执行。二要建立健全监督机制。既不能对执行过程管得过多，影响教职工的积极性；又不能完全不加控制，给学校造成直接与间接的损失。要给予监控部门必要的组织协调、通报情况和处理问题的权力。三要建立健全沟通机制，沟通贯穿于决策执行的全过程，沟通不畅造成的问题已越来越引起管理者的重视。要通过建立校领导接待日等制度，使下情上达、上情下达，可以有效解决执行过程中产生的问题，促进执行力的提升。

5.文化层面，构建学校特色的执行文化

一要打造学校特色的执行文化。学校要根据自己所处地域环境、所拥有的学科及文化积淀以及办学历史等情况，打造适合本学校发展的具有特色的执行力文化。二要丰富执行文化建设的手段。要把执行力与校园文化建设结合起来，通过开展作风建设等主题教育活动，促进教职员工工作作风的转变。三要浓厚执行文化的氛围。要通过读书、论坛、讲堂等方式，在教职员工中大力宣讲执行力理念，普及提高执行力方面的理论和知识，形成各种有利于决策执行的理念和氛围。总之，要通过职责清晰、目标明确、奖罚分明、政令畅通的执行文化的建设，深化执行人员的目标感、责任感、使命感、紧迫感，使每个职工都能理解决策执行力的真谛，最终使学校在强有力的执行力中实现自己的决策目标。

“绩效”是个新生事物，实施得当，必将促进职业教育事业的发展；反之，则必将损害职业教育事业的健康发展。愿“绩效”真正为职业教育插上腾飞“翅膀”。