民营企业的战略创新

对于企业家而言，如果缺失了战略型模块的话，之后的资本和管理模块则无从谈起。

优秀的企业往往都是先开发出了一个全新的创业模式、组建出一个优秀的团队，而后融入了巨额的资本，最后酝酿出一套优秀的管理模式。所以，战略导向型企业的优势往往高于管理型企业。对于企业家而言，如果缺失了战略型模块的话，之后的资本和管理模块便无从谈起。

民营企业战略创新三阶段

民营企业在战略创新上通常要经历三个阶段。第一阶段叫资源性企业，率先获取了稀缺性资源的企业。中国人均收入最高的城市不是北京也不是上海和深圳，而是资源性城市鄂尔多斯。这类企业最大的问题是一旦资源枯竭，就没有前景了，在获取最优资源的同时，能力却没有得到提升。

规模在提升而能力却没得到提升，这个时候是最可怕的。所以，我们的民营企业就要从第一阶段转变为第二阶段的管理型企业。管理型企业有三个阶段，第一个阶段是依靠老板；第二个阶段依靠经理人；第三个阶段经理人加老板。管理的终极目的是要提升运营效率，管理就是交付管理和服务，所以管理基本就是通过制度和流程来进行塑造。这中间经常会出现一些问题——管理水平已经极高了，但是竞争力却始终得不到提升，而且这种格局一直都得不到任何的改变。这是由产业链中所处的位置来决定的，比如PC产业，利润率高的都不是中国企业。

在PC产业中，就是Incel+Windows的天下，这是美国人的战略定位所产生的必然结果。光是在管理上不断的加强，仍然很危险，管理型企业在2-3年之间销售额没有明显增长，这就不是管理的问题了。所谓提升运营效率是有一定的边界的，企业壮大到一定阶段，它的管理水平就会到一个极限，比如日本企业，一向以管理水平优秀而出名，这也是为什么美国很多投资商不看好日本企业，因为缺少可创新的商业模式。销售额为什么不增长，往往就是商业模式出现了巨大的问题，企业运营到了一个瓶颈阶段，需要做出颠覆性的改变。如果你的企业已经到了管理型企业，首先要恭喜你，因为你的企业已经从资源型企业发生了质的变化，成为了一家能力型企业，管理就是一种能力的提升。但是如果你的管理已经做的不错了，可是连续2-3年间业绩得不到明显的增长，这就已经不是管理的问题了，而是战略问题了。

所以第三个阶段就是战略型企业。这几年我观察到的行业黑马，全部都是战略型的公司，他们全部都拿到了运营企业的资本，而且拿到的速度极快，都是在创业不到半年的时间介入了资本。战略驱动型企业的模式是这样的：战略+资本+管理，这些黑马企业全部都是在管理之前加入了两个模块就是战略和资本。优秀的企业往往都是先开发出了一个全新的创业模式、组建出一个优秀的团队，而后融入了巨额的资本，最后酝酿出一套优秀的管理模式。所以，战略导向型企业的优势往往高于管理型企业。对于企业家而言，如果缺失了战略型模块的话，之后的资本和管理模块便无从谈起。

企业基业长青的决定因素

接下来我们要讲的是什么是企业做大、做强、做久的决定性因素。首先，第一个问题：企业的最大规模是由什么来决定的？毫无疑问，战略定位。什么是战略定位呢？就是企业进入每个行业，你处在行业的上游、中游、下游产业链中的哪个位置？这个就是战略定位。试想一下，如果你的企业管理水平已经达到一个极限的水平了，接下来你该怎么做才能继续扩大你的企业规模呢？这也就是我们通常所说的“天花板”，可以毫不夸张地说，就目前中小型企业的状况来分析，这个“天花板”就是1000万。

每个行业都有他们的“天花板”，比如说培训行业，做到10个亿的话，就已经可以算是行业中的翘楚了，如果换成是石油行业，20个亿都只是冰山一角。因此，战略定位中所说的进入哪个行业是至关重要的。

民企战略创新模式实例

联想集团有一年在中国的利润几乎为零，之后发展出一块新的商业模式，还是英特尔返利的部分，这就是联想在PC产业链中的定位不清晰造成的。联想为什么要进入移动互联成为一名使用Android移动终端系统的制造商？这个就要从战略角度出发考虑了。在PC产业中存在像英特尔这样强劲的芯片生产商，联想参与竞争或是加入合作所能带来的利润空间都是非常狭小的，不如转变商业、产业模式进入移动互联行业成为Android系统联盟大军中的一员。移动互联行业里，Google在收购了摩托罗拉，实现了垂直整合后，达成了整合硬件软件的完整解决方案，实现了更好的用户体验，同时Google也急于扩大地盘来和苹果竞争，这就给予了Android产品生产商很大的活动空间，对获取利润非常有利。而联想也正是针对了这一情况对自身的商业模式做出了全新的调整。一旦理清了自己的产品定位，联想便跨出了商业新模式发展成功的第一步。

商业模式决定企业利润

在相同的战略定位下，为什么企业之间的利润不一样？还是以美容院产业链为例，同样是做美容院为什么利润不一样。而这里答案还是一样的是由商业模式来决定。又比如说快餐业，为什么一直都是麦当劳和肯德基独霸局面？同样是餐饮，为什么味道更好的中餐就缺乏竞争力？关键点在于商业模式不一样，快餐行业成功的模式不在于饭菜好吃的程度，而在于服务、速度和品牌形象的准确定位。中餐的缺点就在于难以复制和量化标准，饭菜的好吃程度只能提升厨师的能力，而不能提升店面扩张的速度。餐饮业的成功秘诀在于简单易学，而不是好吃，餐饮业中能做大做强的也必定是快餐业。因此，我们看到在纽约证交所上市的第一家中国餐饮就是重庆的乡村基中式快餐。当然，即便是这样，我们看到的也只是快餐业的冰山一角。比如，麦当劳的大部分利润都不是来自于餐饮这一块儿。首先，它在产业链这一环节就做得非常厉害，可以拿到全世界成本最低的土豆。麦当劳让中国上游种植土豆企业在新加坡开设了一个大的土豆种植基地，所有成本都是中国企业出资。麦当劳还在美国纽约成立了一个麦当劳土豆全球研发中心，并且申请了专利保护从中获利。此外，麦当劳在商业地产这块儿也几乎是零成本运作，所有加盟商选址都是由麦当劳当地总部来操作的，20年起租，通过银行贷款、加盟费来解决成本运作问题，给加盟商每年租金自动上涨10%，欧洲麦当劳在租金这一块儿的季利润贡献就高达68%之多。所以麦当劳成功在于它是一个类似房地产商业地产链锁的商业模式，外加产业链这一块儿。