共享集团:财务集中

12家子公司没有财务部门,也没有自己财务人员,全部由集团财务中心集中统一管理。这就是财务管理的共享集团模式!

《新理财》为此专访了宁夏共享集团副总裁李建智。

独特的财务集中

《新理财》：李总，您好。共享集团和子公司的财务采取了怎样的管理模式？

李建智：在宁夏，共享集团是一个老企业了，1966年从沈阳搬迁过来，是原机械工业部的定点企业，也就是老国企。2004年，我们企业改制了，由一个国有企业，变为全员持股的民营企业。经过这些年的发展，共享集团现在共有12个子公司，子公司比较多，而且有的大，有的小。所以，集团从2006年开始，为了实现整个集团公司的资源共享，在各个子公司就不设立财务、信息、检测和技术部门，集团公司设立信息中心、财务中心、检测中心和技术中心，把这些部门的管理职能都集中在集团公司统一管理。

整个集团公司没有具体的生产经营活动，基本上是一个投资公司和管理平台。集团公司董事会，设一名董事长，4名董事。董事长、董事基本上都兼着下面各个子公司的董事长或者总经理的职务。我主要协助总裁专门负责集团公司财务管理。

《新理财》：那你们这种组织构架很独特。

李建智：这样的组织构架是适应集团公司的管理需要建立的。以集团公司财务中心为例，所有的子公司都没有财务部门，虽然各个子公司都是一个完全独立核算的单位，但是他们不设财务部门，各子公司的财务管理都集中在财务中心。

《新理财》：当时你们是怎么想到实行这样一种财务管理模式？

李建智：主要目的就是节约人力资源、实现财务人员、财务信息、财务管理资源共享。我们12个子公司，如果分设财务部的话，我估计起码要40个人。现在集团财务中心只有20多人。

再一个目的，就是财务实现统一管理。集团公司除子公司数量多以外，也比较分散，在甘肃、海南、宁夏都有。由于这些子公司都是集团全资或控股子公司，为了保证集团公司的投资安全、有效，财务实行统一管理，实现财务信息共享，有利于集团公司的决策。

集团财务中心成立后，实现了财务基础管理的规范，提高了集团公司的财务管理水平。

财务中心的建立，较好地发挥了集团公司的资金管理中心、会计核算中心、经济活动的信息中心和财务监督中心。

《新理财》：集团财务中心现在发挥了怎样的作用？

李建智：财务管理的4个中心反映最见效的就是资金管理中心。这几年企业发展的比较快，需要的资金比较多。但是由于各子公司发展不平衡，有的子公司贷款相对困难，而且利率也高。财务实行统一管理后，充分利用集团公司的融资优势，而且成本也比较低。另外，整个集团公司资金可以互相合理调配，保证集团公司生产经营活动所需的资金。

另外，会计核算中心、信息中心和监督中心的作用发挥得也不错。

“发明”与完善

《新理财》：你们这种财务集中管理模式非常新颖，是谁“发明”的？

李建智：用时髦的话说是集体的智慧，但是严格意义上讲就是我们董事长彭凡。同时也是企业发展的必然。

《新理财》：你们这种管理模式，会不会使子公司的负责人感到集团公司管得太死了？

李建智：这个倒不会，因为我们主要子公司的董事长、总经理都是集团公司的董事兼任的，他们都能够站在集团公司的角度看问题，认识是统一的。另外，在财务中心的管理制度上，各子公司财务的管理权、支配权均在各子公司，财务中心的主要职责是为子公司的财务管理实行服务和监督，只要各子公司能够严格执行国家的法律法规和公司财务管理制度，应该说对子公司没有什么约束。

《新理财》：原先子公司那些财务人员，是不是全部抽调上来了？

李建智：对，把各个子公司财务部门都统一起来。现在不是劳动合同制吗，劳动合同都是跟集团公司签，工资也是集团公司发。

《新理财》：那子公司财务怎么具体运作呢？还有没有自己的账户？

李建智：账户都是独立的，虽然由财务中心统一管理。但是子公司的董事长、总经理有支配资金的权利。具体财务运作有两个关键点：一个就是财务业务上的授权书。就是把与财务有关的业务分成几大类，每一类要分成金额大小，不同类里面的业务，和同一业务的不同的金额，是由总经理签？还是由董事长签？还是由部门主管签?我们把这个权限都已经划分得很明确了。授权书是各个子公司董事长授权签署的，然后交给财务。

第二个关键点就是签名册。因为子公司多了以后，可能有些人都不认识了，比如说生产部的部长是某某，我们要把他的签名留起来。

这样，财务中心就根据授权书和签名册这两个文件，来判定这个业务应该谁签，签得对不对。

《新理财》：经过这几年的实践，您认为这种模式需要改进的地方是什么？或者说客观上存在的弊端是什么？

李建智：现在唯一的弊端在什么地方呢？就是过程控制方面有所弱化。这是这个体制暴露出来的弊端。由于财务人员隶属关系发生变化，财务中心在管理过程发现的问题有时得不到有效纠正，因涉及反映、评价、考核等问题，子公司往往避重就轻地接受财务部门的监督，在部分较为重要敏感的经营问题上有时会刻意隐瞒，而财务人员只参与子公司日常财务管理，对集团负责，对子公司存在部分问题不能积极有效处理，两方面原因导致了对子公司过程控制的弱化。

《新理财》：您下一步有没有解决或者完善的办法？

李建智：其实还是要从制度上完善，再一个就是，财务上的做法还需要得到各个子公司总经理的支持。

能否复制

《新理财》：您觉得这种模式，放在中国的民营企业集团，或者是国企中，有多大的复制性？

李建智：这和企业的性质没什么关系。但是一个企业有一个企业的特殊情况，完全复制我感觉还是有问题，但是这个模式是可以复制的。

《新理财》：不少财务人员说财务不好做，一个原因是老板不懂财务。您怎么看？

李建智：以前咱们财务人员老有这方面的抱怨。改革开放的初期，企业的负责人大都是从生产、技术领域上来的，所以有一部分企业负责人对财务不太了解，这是以前。现在市场经济已经非常成熟了，一个董事长、总经理要是还不懂财务，那就有问题了。我在我们公司没有感觉到财务管理不好做，公司的董事长、总经理都很懂财务且对财务管理都很支持。

《新理财》：最后，您能否将您的心得与全国CFO同行分享？

李建智：我个人的体会是，公司的财务管理工作要做好，必须得到公司CEO的支持。CFO要适应公司，不能让公司去适应你，这样你才能真正地做好。